爱华网最近一批关于战略的最佳书籍有一个显著的特点：它们探讨的不是全球战略（特别是金砖四国），不是如何去发现下一个新模式，如何在动荡时代保持繁荣，或者某种颠覆性技术，比如说社交媒体。它们也没有声称要揭开企业成功的秘密，向我们保证，如果我们按某个公式行动，就能够取得突破性的业绩或市场领先地位。
实际上，这些著作强调的是，永远也不能偏离做企业的基本原则。虽然在讨论的范畴、论述的调子和看待问题的视角上各不相同，但是它们都把重点集中在了几个永不过时的主题上。如果每本书都是对战略类文献的一个有价值的补充，那么它们结合起来的效果将更加明显，有助于提醒我们在这个领域里什么是最重要的问题。
一致性的价值
《根本优势：如何靠能力驱动的战略获胜》的作者保罗·莱万德和西泽尔·梅纳德都是博思公司的合伙人，对当前的战略思想进行了完整的概述。他们在开篇介绍了“获胜权”这样一个引人入胜的概念。乍一看，这个词有点没道理：一家公司有竞争的权利，这是当然的，但是肯定不会有必然获胜的权利。成功是要争取的；它不是必然的权利。但这正是问题的关键。这个词让我们集中精力回答一个问题：我们的战略，以及支持战略的资源和能力，是否能给我们带来合理的成功机会？我们仅仅是参与竞争，还是在做能够带来胜利的事情？
莱万德和梅纳德写道，“企业的根本优势就是一致性（coherence）。就这么简单。”他们的想法符合这样一种战略思想，即不是强调组织的某个部分，而是强调所有部分的合力——这个概念有时被称为配合（fit）或校准（alignment）。他们说，一致性意味着一个企业必须聚焦三个要素并保持头脑清醒：市场定位（或者说“竞争的方式”），最独特的能力以及它的产品和服务组合。“对一致性的公司来说，”他们指出，“从深思熟虑的竞争方式出发，有意识地选择必要的能力，就会自然而然地形成正确的产品和服务组合。”
两位作者采用了包装消费品行业最近的财务业绩与一致性之间的关系作为论据，并指出，这种关系在其他行业同样存在，不管是金融服务业、电信业、健康医疗业，还是其他行业。他们声称，“任何公司，只要持续优化其竞争方式、能力和产品/服务组合这三者之间的一致性，都能获得价值增值。”也许是这样，但是即使业绩和一致性之间存在关联，也很难说清到底谁是原因谁是结果。具有一致性的公司比其他公司更成功吗？还是只有成功的公司才能保持一致性？(作者提到的贝恩公司的合伙人克里斯·祖克写的《回归核心》（Profit from the Core）一书，也存在同样的问题：是聚焦核心业务的公司盈利能力最强，还是只有盈利能力最强的公司才能保持相对集中的业务范围，而盈利能力较差的公司只能被迫实施多元化？这一实证研究中的根本问题，尚未得到解答。
为了获得一致性的益处，作者建议读者逐步认真反思现在的战略，纠正对外活动与对内活动之间的疏离，聚焦核心。接下来，作者深入考察了每一项措施，首先分析了外部的力量，然后思考内部的资源和能力。在这个过程中，作者提出了“能力驱动的产品组合”这个概念，它涉及到两个评估维度——财务价值（从有吸引力到无吸引力）和战略价值（考察产品组合与组织能力体系的一致性）。其中的暗示是，我们在考察一个活动的组合时，不仅应该考虑它的增长和利润，还应该考察它们的协同程度和对公司整体绩效的贡献。本书的最后一部分介绍了如何制定一个“以‘我们做什么’为基础，而不是以‘我们有什么’为基础”的战略，以及其中的组织设计和人员问题。
对于那些希望采取切实措施来制定健全的战略决策，并确保这些决策与必要的资源相匹配的实践者来说，《根本优势》是一本非常扎实和实用的书籍。它为管理者提供了一个可供遵循的框架，同时提醒自己时刻记住一个问题：我们是否有获胜的权利？
成功的模式
迈克尔·库苏玛诺是麻省理工学院的资深研究员，他的最新著作《持久的力量：在不确定的世界中管理战略与创新的六项不朽原则》讨论了实现持久成功的模式。在这本书中，他回顾了自己曾经深入研究过的公司——首先是20世纪80年代的丰田和其他日本汽车制造业，然后是20世纪90年代的微软、英特尔和其他信息技术类公司——从而发现那些“创造了持久的力量和卓越的绩效的伟大思想”。对于每个行业的管理者来说，这些思想都是具有巨大价值的原则。
就像书名揭示的那样，库苏玛诺考虑的是长期的成功。他写道，“我的结论是，长期来看，有几项原则——我选择了其中的六个——看来对于有效的管理战略和创新非常重要”。值得一提的是，他用了“看来”和“我的结论是……”这样的说法，言下之意是承认是自己主观的判断，而非声称这些原则就是衡量真理和科学的标准。实际上，这本书完全没有自夸自己做了多少定量分析；相反，它只是试图通过深入的案例分析探寻成功的模式。
前两项原则代表了一种与以往迥然有别的思考战略和业务模式的方式。“平台，而不仅是产品”。这个原则以丰田和微软为例来说明，如果一项战略能够催生互补的产品，建立起积极的反馈，使在位企业更难被撼动，那么它就具有强大的力量。丰田和微软之所以取得全球性的领导地位，是因为它们能够建立平台，而不仅是打造一种单独的产品。第二个原则是“服务，而不仅是产品（或平台）”，强调服务的重要性，要把提供服务作为避免产品廉价货品化的有效方式。服务不仅能够增加企业的收益，带来更高的利润率，也比产品更难被取代。
接下来的四项原则都和敏捷性有关——迅速灵活地感受和反应。“能力，而不仅是战略”。这个原则强调的是必须培养能够持久的能力，而不是依靠任何单一的战略决策。“拉，而不仅是推”这项原则让人联想到日本式制造方法，但库苏玛诺说，这项原则的应用远不止于此。例如，它还与产品设计有关，因为在早期阶段抓住客户偏好和想法的能力能够给企业带来优势。“范围，而不仅是规模”这项原则提醒我们，成功的企业不仅能够利用规模经济效应降低单位产品的成本，有意识地利用不同活动（研发、工程等）之间的范围经济效应，鼓励创意的分享和推广，使整体大于部分之和，让企业更加强健，更能抵御经济低迷。最后，“灵活，而不仅是效率”原则强调，在追求效率的同时，还要能适应市场的变化，获得创新带来的利益。
这六项原则是任何公司或行业的高管都应该思考的一系列指导思想，这样才能实现长期的高绩效。总而言之，我们要培养打造灵活平台的能力。对库苏玛诺来说，持久的力量不仅来自于具体的战略行动，最终也来自于敏捷和迅速反应的思维模式。
战略要朴素、简洁
2011年最好、最具原创性的战略书籍，当属理查德·鲁梅尔特的《好战略，坏战略》。鲁梅尔特是UCLA资深的战略学教授，此前在哈佛商学院任教，并在那里写出了严谨的学术代表作《战略、结构和经济绩效》（1974）。
但本书采取了一种完全不同的笔调。它是非正式和个性化的，点缀着许多趣事和意见，而且常常是与流行的观点相反。鲁梅尔特似乎下定决心，在保持了多年的学术克制后，要写一本书把他了解的事情和过去40多年观察到的现象都说出来。本书对战略采取了广义的视角，涉及的领域非常宽泛，从商业到政治、航天、军事，从古代到现代，从各种上市公司到家族企业等等，不一而足。
与那些精心构思一些新概念新名词的作者不同的是，鲁梅尔特从书名开始就开门见山，以后的每个章节也都以坦率的姿态一以贯之。曾经有人让艾灵顿公爵给爵士乐下个定义，他给出了一句著名的回答：“只有两种音乐——好音乐和其他音乐。”
他觉得没有必要用大量的理论和抽象概念把事情复杂化，鲁梅尔特显然认为企业战略也是同样的道理。鲁梅尔特敦促我们暂且把那些细致的区分和不必要的复杂分析放在一旁 ，这样才能把精力集中在最简单的区别上——好的战略和坏的战略。他见过太多糟糕的战略思想，最终认为这种基本的二分法是非常重要的。这一思路提醒我们，不管我们如何努力使事情复杂化，好的战略并不一定是复杂的。如果我们能够避免错误的思维和愚昧，就已经在通往好战略的路上迈进了。
坏的战略包括哪些要素呢？鲁梅尔特指出了四点：不能应对挑战，错误地设定战略目的，糟糕的战略目标以及执行中的错误。究其根本，糟糕的战略反映了企业没有能力清晰地思考，没有能力基于分析做出明智的选择。作者驳斥了那些用一厢情愿的想法代替谨慎分析的人，他对于“新思想”运动的态度就是这种观点的一个缩影。“新思想”运动可以追溯到19世纪，最近成为推动积极思考和摒弃负面思想的一种显著力量。对成功的共同渴望并不能成为战略的基础，鲁梅尔特说，因为“进行任何分析，首先都要思考可能发生的状况，包括那些不受欢迎的事件。如果飞机设计师只想着正常飞行的飞机，而从不考虑出事故的情况，我可不愿意坐这样的飞机。”鲁梅尔特发现，愿景和使命陈述，就是在“啰嗦，它们就是卡里斯玛型领导以及后来的变革型领导的变种。实际上，愿景和使命就是组织人企图把个人魅力变成官僚化的概念——变成装在罐子里的魅力。”
那么什么是好的战略呢？它有三个要求：对面临的挑战做出诊断；明确应对挑战的指导性政策；为落实这些政策而采取的一系列紧密配合的行动。为了帮助读者理解，鲁梅尔特提供了若干个“路标”：警惕高企的固定成本，意识到异常情况引起的变化，预见到预测会存在的偏见，预见到竞争者的反应。但是，制定明智的战略决策本身还不够，执行也很重要。“战略就是行动，就是做事情。战略的核心必然是行动，”鲁梅尔特写道。“为了实现致命的一击，行动应该互相协同，互为基础，把组织的能量聚焦在一起。”
好的战略要取得胜利，需要有效的管理和协同的努力。它需要一个规则来甄别出低绩效者，并提高整体绩效水平。“不加管理的组织往往会变得更加无序，更加分散，边界更加模糊，认识到这一点，才能充分理解管理者日常工作的价值，”鲁梅尔特写道。他很欣赏通用汽车公司的阿尔弗雷德·斯隆，因为他能坚持对绩效进行严格的评估并采取行动。鲁梅尔特写道，“斯隆的产品政策是通过设计和命令来控制混乱的经典例子。要让这样的政策发挥实效，只有写在纸上的计划可不行。每个季度，每年，每十年，公司领导层都必须努力维持这种设计的一致性。”
那些希望得到一个简单的成功公式的人希望要落空了。但是实际上，《好战略，坏战略》中的观点是富有启发意义的。它提醒我们，战略不必复杂。它和火箭科学不一样。而且，它帮助你摒弃胡扯，简化，明晰。“归根结底，好的战略就是关于什么措施会起作用的一种假设。它不是轻率的理论，而是有根据的判断，”鲁梅尔特总结。“好的战略来自于对形势独立、谨慎的评估，利用个人的洞察力达到精心策划的目的。而坏的战略则是随大流，用流行的口号代替深刻的洞察。”
鲁梅尔特书中的很多论述都强化了《根本优势》和《持久的力量》中的要点。和保罗·莱万德及西泽尔·梅纳德一样，他也强调一致性的重要性。和迈克尔·库苏玛诺一样，他强调战略性思考是一个过程——它是一种假设，对新想法保持开放以资验证。这几本书都提醒我们战略的基本要素是什么：清醒的分析，做出特定选择的勇气，支持这些决策的行动，还有整个组织的协同。这些要素都涉及到一致性，都涉及到培养能力——不是一劳永逸，而是持续动态地进行，最终，都涉及到持续成功所必须的敏捷性。
不管是鲁梅尔特的好战略，库苏玛诺的六项原则，还是莱万德与梅纳德的根本优势，这些书都不能保证你一定成功。在充满不确定性和激烈竞争的商业世界里，即使最好的行动也不一定能带来理想的结果。战略必然涉及到竞争，所以绩效肯定是相对的，而不是绝对的——《根本优势》一书的封面就传达了这样的信息，封面的图案是五个人在赛跑，其含义是，成功并不是要快，而是要比你的竞争者快。这几位作者都了解这个基本的事实，也没打算告诉读者与此不符的信息。他们的著作提醒我们要始终聚焦最重要的战略问题。
