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本刊记者 何晓春
近年来，中国企业跨国收购风起云涌，但收购后往往陷入了无限的麻烦之中无法自拔。在跨国收购的过程当中，中国企业可能会遭遇什么样的风险？在并购之后，他们又将面临什么样的挑战？
跨国并购有“凶险”
麦肯锡研究表明，过去20年，全球大型的企业兼并案取得预期效果的低于50％。具体到中国，则有67％的海外收购不成功。
上世纪80年代，随着日元迅速升值，日本人开始沾沾自喜于泡沫经济，并展开“购买美国”的行动。一时间，作为美国象征的洛克菲勒大厦被三菱公司收购，哥伦比亚电影公司被索尼收购……蜂拥而至的日元在美国展开了一场资本狂欢。
然而，当泡沫破灭后，日本人才发现自己买的也是“泡沫财富”。三菱在花14亿美元购买洛克菲勒中心不久之后，就以半价再次卖回给原主。索尼在处于发展顶峰期的1989年以34亿美元现金收购了美国哥伦比亚电影公司，创下了当时日本最大的一宗海外并购案，但到1994年时却因此背负了27亿美元的巨额亏损。
当时日本人购买的多是“夕阳企业”，而美国企业和政府却靠回笼的资金转而投资各种新兴产业，美国人成了“笑到最后的人”。“海外并购要避免陷入‘日本式陷阱’。”中国社科院金融所货币理论与政策研究室副主任杨涛说。
海尔集团从10年前开始实施国际化战略，当时目标是海外业务要占其整体业务的2/3，但至今也远未实现，2005年并购美国美泰克公司的行动也以失败告终。2002年，TCL拿下德国施耐德电器的彩电生产线，2003年又与法国汤姆逊公司强强联合，却因“水土不服”而陷入了利润下降的困境。
2007年5月，中投公司仓促做出首笔投资，以29.605美元/股的价格购买美国黑石集团部分无投票权的股权单位，结果黑石股票持续下跌，截至2008年2月，黑石集团股价再创新低，跌至18美元/股以下，中投公司这笔投资账面亏损已近半。
跨国并购之路布满了荆棘。
政治与法律风险
在跨国并购或投资过程中，企业往往会遭遇政治风险。而一些西方国家把中国当成“潜在威胁”加以防范，因此会对各种影响其经济命脉的并购予以约束，尤其是对资源企业的并购。甚至对所在国经济社会影响较大的非资源类并购，也会受到各种非经济因素的冲击。
美国外国投资委员会在2003年以“国家安全”为由，阻止了中国香港和记黄埔有限公司对已破产的美国环球电讯的收购。2002年中石油对俄罗斯斯拉夫石油公司的并购，2005年中海油对优尼科的并购，五矿集团对加拿大矿业公司诺兰达的并购，中国移动竞购巴基斯坦电信等项目都因诸如“能源威胁”、“国家安全”、“掌握核心深海技术”等借口的干预而失败。
世界上许多国家对外国企业并购本国企业，采取了抵制态度。特别是西方发达国家，对中国优秀企业海外并购，往往以“经济威胁”、“国家安全”等理由加以反对。中国企业在海外的收购难免会遭遇敌视的目光，如果与相关国家的政府部门沟通不利，原本简单的并购交易被附加上政治、外交等各种复杂因素，随时有可能招致大麻烦。
此外，跨国并购还存在众多法律风险。目前世界上已经有60%的国家有反托拉斯法及管理机构，使并购过程旷日持久，往往需要花费高额的法律和行政费用，增加并购成本。美国美迈斯律师事务所亚洲业务主管合伙人赵宏绚说：“如果中国企业去收购美国企业特别是超过10%的股份的话，基本上都会遇到安全检查的问题。虽然这不能说是很难克服的困难，但企业要为此做出许多准备，并答复有关问题。”
财务风险
跨国并购往往会给企业带来财务风险。多数企业国际化的目的是拓展市场，因而有时会不计成本，导致财务风险积累。
企业兼并所需巨额资金，使用自有资金会增加投资风险，使用借贷资金会增加融资成本，同时还要考虑汇率风险。而被收购企业的债务虽不一定体现在收购价中，但会给日后的经营活动带来负担。同时，如果目标企业买得“太贵”，也会加重未来财务负担。
由于受到自身资金实力的制约，大多数中国企业都想抓住“买便宜货”的机会，并购的是国外经营业绩不佳或接近破产甚至已经破产的企业。他们看到的是较低的收购价格，却忽视了价格背后的价值。
目前中国企业缺少核心技术，与跨国公司相比，中国企业的优势体现在成本优势以及本土市场优势。但欧美员工工资很高，国内企业的低成本竞争战略在国外将难以实现。TCL以820万欧元的价格收购破产后的德国彩电企业——施耐德，但德国劳动力成本过高，并购结果很不理想。因此，收购亏损或濒临倒闭的企业前一定要了解其亏损的原因，还要考虑被收购企业扭亏为盈的可能性以及难度。
在并购之前，企业需要想清楚“为什么要并购？”“并购可以得到什么？”“并购双方能否实现优势互补？”“并购后能否获得竞争优势？”等问题。没有战略而盲目地进行海外并购，或以错误的战略指导海外并购，以及战略意图实现的可行性过低等，都会给中国企业带来极高的风险。
管理风险
海尔、联想、TCL等中国优秀企业在中国相对不规范的市场环境条件下，积累了丰富的管理经验。然而，这些在中国行之有效的经营手段、管理模式和激励机制，大多不适用西方的模式和习惯。当这些企业并购欧美企业时，将会遇到巨大的管理挑战。
大多数中国企业缺乏足以支撑海外发展、在激烈的竞争中生存的资源，尤其缺乏具有国际经验的管理人才资源。跨国并购涉及经济、企业管理、金融、法律等多方面因素，需要全面的国际型人才。而多数国内企业的高层都是“内战内行，外战外行”，对国际市场了解并不深入，一时要管理欧美团队，难度之大可想而知。
并购后的文化整合是整合过程中最为困难的部分，文化冲突在跨国并购的过程中更为明显。跨国并购不但要涉及到企业与企业之间的微观文化层次，更要牵扯到不同国家之间的政治、法律、制度、习俗、宗教等宏观文化层次。
中国本土成功企业往往有很强的企业文化，但这样的文化往往有很强的封闭性；而海外被并购企业有着文化优越感，对中国企业文化的认同度低。这使跨国并购后的文化整合异常艰难。
麦肯锡研究表明，跨国并购中的管理不善，如交流沟通不够、无力留住有价值的人员、组织结构调整失效、忽略文化差异等是并购失败的重要原因。
