爱华网上学的时候老师教育我们说，我们来到这个世界上，不是为了拿走什么，而是要努力为这个世界增添光彩。那时候我同意，现在我也同意。可是怎样才能做到呢？我相信这一点他们也不清楚，就是清楚他们也不一定能做到，他们告诉我们的只是他们的梦想。好吧，我们听他们的。把他们的梦想当成我们的，我们向他们一样，为了梦想去奋斗，可是梦想是艰难的。因为那梦想就是我们所有人的人生、我们的爱情、我们的事业、我们的幸福。
这是去年一部描述80后电视剧《奋斗》里的经典台词，这段话也让我想起了刚进大学的时候，专业老师给我们服装专业学生描述着“某一天当我们站在华丽的T台上，在鲜花和美女的掌声中，成为万人羡慕的的一代设计名师，为服装行业的发展贡献出一份微薄之力”！这也是我们的梦想，应该也是老师没能完成的心愿。
执行——初涉职场
和大多数服装专业的学生一样，大四的实习是在上海的A服装公司，每天的工作除了关注流行趋势之外，就是重复的款式、版型、工艺的设计、协调进行生产，乐此不彼。可是有一天逛街的时候，发现同样一件服装，买出的价格竟然有天壤之别，有人说那是品牌，在当时我深信。
为此毕业后，经过几翻努力加入了具有外资背景且号称“休闲王国”的B著名服装公司品牌推广部，承上启下执行品牌、商品运营推广工作。期间是一个广泛学习了解服装品牌推广的过程。更是一个量变的过程，
在B公司工作了N年后，被推荐为某C服装公司的企划主管，由于熟悉了B服装公司推广的的方法和严谨的运营体系，所以我理所当然的认为除了B公司的推广的的方法在C公司同样有效可行之外，还拥有着与B公司同样严谨的运营体系。但事实证明了我的一厢情愿（虽然C公司有着中国驰名商标、国家免检的光环）。当时，以我的判断现阶段C服装公司所急需解决的是品牌建设及形象的老化的问题，而非之后的推广。为此除了自己努力学习品牌的建设与塑造之外，便将此问题的解决方案寄托于外脑－便希望为C品牌创意一个“与众不同”的概念、给产品找个“绝无仅有”的卖点、请个“家喻户晓”的代言人、做个“一鸣惊人”的广告、写一波波“蛊惑人心”的炒作软文，搞一场场“轰轰烈烈”的促销活动……
带着这些问题，抱着学习合作的心态拜访了北京、上海、深圳、广州等服装行业的营销专家和品牌大师，却一直苦于得不到令人满意的解决方案，最后在与我的老师长期沟通后，毅然决定从服装产品本身入手，结合品牌的塑造，与东华大学达成战略合作系统的解决。
长期的与东华老师和研究生工作的关系，让我们经常有时间在一起探讨服装行业的发展和服装企业的关键成功因素，此时，我的思路开始逐渐清晰，服装企业的关键成功因素除了品牌之外，更重要的一点是运营即管理。
咨询——华丽转身
正如《奋斗》所说，梦想是艰难的，因为那梦想就是我们所有人的人生、我们的爱情、我们的事业、我们的幸福。辗转福建后，毅然来到中国管理咨询最前沿——上海。
使我在学习经济学、管理学以及管理咨询方法论的同时开始重新思考在C公司所面临的问题：
问题一： C公司品牌建设与形象老化
品牌的塑造与建设一直是所有人关心与研究的课题，可品牌概念可大可小，C公司真正的问题源于从未清晰的认识到C公司的事业应该是什么、将是什么、谁是顾客、顾客购买的是什么、在顾客心中价值是什么，而表现在品牌塑造的有心无力，形象的迅速老化方面。
似乎没有什么比回答这些问题更简单了，事实上这些问题从来都是困难的问题，只有经过努力的思考和研究之后，才答得出来，而且正确的答案通常都不是显而易见的。我们的事业是什么？并非由C公司决定，是由消费者来决定；由顾客购买服装产品或服务时获得满足的效用来定义。因此回答这个问题时我们只能从外向内看，从顾客和市场的角度，来观察我们所经营的事业。时刻都将顾客所思、所相信和所渴求的，视为客观事实，并且认真对待，但是轻易做到这点的服装企业最高管理层并不多。企业管理层必须设法让顾客诚实的说出他们的感受，而不是企图猜测顾客的心思为C公司品牌创意一个“与众不同”概念、给产品找个“绝无仅有”的卖点、请个“家喻户晓”的代言人、做个“一鸣惊人”的广告、写一波波“蛊惑人心”的炒作软文，搞一场场“轰轰烈烈”的促销活动，
所以，企业最高领导层的首要职责就是提出这些问题并且确定这个问题会通过严谨的研究来得到正确的答案。因此也很少人充分研究和思考过这个问题，而这正是企业成功的最重要的原因。相反，每当我们发现一家卓越企业时（例如ZARA-买得起的快速时尚），几乎总是发现这些公司成功的主因在于谨慎而明确地提出这个问题，并且在深思熟虑后全面地回答了这个问题。因此假如没有即时的提出这个问题，并且深思熟虑，详加研究，任何公司将导致快速衰败。
其二，管理与运营
更为严重的C公司品牌在忘记了为什么如此经营和生产的同时却过多考虑了单纯的生产和经营目标（战略问题）以至于表面上看来C公司拥有和B公司以及其他大多数公司相同的基础核心体系。却没能产生实际的效果。在更多的情况下，人们只是在进行没有实际意义的讨论，除此之外C公司总是习惯从战术角度来考虑问题，这本身也是一个极大的错误，战术是执行的核心，战略是战术的基础，战略不等于战术，但它必须同时成为战略的决定因素，对于那些落实与保障战略与战术的措施，可以称之为管理运营——计划、组织、领导、协调、控制。
这便是C公司与B公司之间的区别，虽然知道自己是在掩耳盗铃，但 C公司的最高领导层还是相信自己公司一切情况良好，天真的以为自己的公司超出一般公司，可是一走出去却发现自己不仅非常一般，而且甚至连一般的水平也达不到。所以对于今天的大多数服装企业最高层来说，他们所面临的最大问题不仅是没有清晰的战略目标和保障执行的管理体系，甚至没人向他们正确解释这一点。
回顾从服装设计、服装品牌策划、到投身于管理咨询，随着深入的去发现和解决现阶段服装企业各种各样的问题的同时，开始越发对中国服装行业的未来发展忧虑——在高速转型的宏观经济环境下，中国经济在总体上呈现出供求平衡的状态、服装商品的短缺早已成为过去、日益国际化的竞争环境、低成本优势的丧失、消费者的成熟理性，规模化的生产和销售，已不再是服装企业增长的主要动力。这样的宏观经济背景下，服装企业的战略远见、人力资源素质、系统化的营销和运营管理，正成为服装企业长期持续发展的发动机。
作者：赖硕，历经真维斯等企业磨砺，任高级企划、营销总监助理、企划经理等职，后投身于中国服装管理咨询行业,现任上海天恺管理咨询顾问。之所以投身于管理咨询，是因为看到：在一个高速转型的宏观经济背景下，中国企业并不缺乏一夜暴富式的成功，但硝烟过后，更多的是昙花一现的悲凉。曾主持忘不了与东华大学战略规划、左岸男装存在主义品牌核心价值导入；参与柒牌中华立领后期塑造、安踏零售终端管理、江苏海林集团诊断与战略规划、上海NNC运营与采购体系咨询项目、台湾百和集团战略及组织结构流程设计与市场营销咨询项目。 专业擅长企业战略、组织结构与流程设计、营销管理、品牌管理以及服饰终端连锁加盟管理。欢迎探讨：021－54806563，EMAIL:[email protected]
