爱华网系列专题：2008中国营销
《食品商》认为，渠道就像“公路”，竞争焦点是“低成本”，稳定运营的渠道需要更多能够满足同一目标消费群的品牌和产品；品牌就像“路上的车”，竞争的焦点是“多元化”，成熟的品牌需要进入多条渠道；所以，优秀的经销商应该追求“造高速车”和“修高速路”，并实现“多元化品牌”和“低成本渠道”的完美结合。作为食品经销商，2008年的成长法则是什么？在2008年，伴随着政经背景、行业趋势、市场竞争、渠道变化和厂商关系新变革，经销商的普遍成长法则在“多元化品牌”和“低成本渠道”结合上将会产生哪些重大变化，将构成本文《2008年经销商成长法则》的关键内容。 “车”和“路”
速度和效率是商业社会的永恒主题词，也是企业在残酷竞争中基业常青的必备素质。
特别企划：北京思卓定位咨询有限公司
渠道就像“公路”，竞争焦点是“低成本”
渠道要针对不同的消费群体和购买场所，就像公路要有不同的方向；不同的渠道要选择不同的产品，就像不同等级的公路只能允许不同的车辆上，拖拉机会降低高速公路的效率，宝马在乡间小道不如北京吉普。
渠道要为商品分销提供“便利性”，也就是消费者通过该分销渠道购买的成本比到厂家直接买要低，或者说厂家通过分销渠道将商品送到消费者手中的成本比直销要低，就像公路为车主节约的“时间成本”和“途中成本”。
渠道“低成本”的关键点：
1、业务和物流分流；
2、业务流程化，物流信息化；
3、集中运作核心目标终端；
4、合理使用分销商。
稳定运营的渠道需要也能够支持多个同一目标消费群的品牌和产品，就像一条公路能跑多辆同一个方向的车。
注意三点：
◆每一个渠道类型都需要战略性的掌控核心终端，核心终端既是销售的主要卖场，也是品牌的塑造阵地。
◆由于终端碎片化，仅靠核心终端已经很难培养一个强势经销商，必须注重辅助终端的补充作用。
◆经销商必须有清晰的渠道发展战略，也就是要“取舍”，试图渠道通吃，实质上是“上帝想毁灭他，必先令他疯狂”。
用60%的中高档酒店造就卓越品牌
从成立天韵商贸有限公司第一天起，肖天军就明确了企业的宗旨——成就卓越品牌，打造金牌网络。“品牌卓越”按照肖天军的解释讲究的就是“要帮助自己所经营的酒水品牌成为阜阳的流行品牌，同时还要打造天韵商贸的企业品牌和渠道品牌，要让分销商、终端经营者、消费者一说起天韵就知道天韵是一家货真价实、诚信服务的公司”。“金牌网络”就是要掌握住阜阳绝大多数重要的餐饮终端，而且要有很强的可控性和排他性。从2003年开始，肖天军每年运作一款啤酒，而且都成功。如今，天韵已经是皖北地区最大的商贸公司，控制着阜阳60%以上的中高档餐饮终端。只要好的品牌要进皖北地区必须先进阜阳，而要进阜阳，90%的产品都会先找天韵。
肖天军认为，提高团队的执行力是做好终端和分销工作的核心。作为古井幽雅和淡雅系列阜阳总代理，2006年底，定价98元的精品幽雅古井贡酒迅速上市，肖天军利用他惯用的“三天速度”把精品幽雅古井贡酒铺货到天韵公司所掌控的所有终端。三个月下来，肖天军在巩固淡雅古井酒既有市场的基础上，还把精品幽雅古井贡酒打造成了阜阳高端市场上核心消费群体的又一个流行酒品。古井在阜阳酒水市场的主导地位又得到进一步巩固和提升。
公司倡导执行力的核心内容就是：日事日清，月事月清！既定目标必须完成。在执行力打造上注重奖励与惩罚的双结合，用制度的形式规定下来，无论肖天军自己还是下面的经理、员工甚至促销人员都必须遵照执行。于是就有了肖天军的“三天速度”。“三天速度”就是天韵旗下的产品，一旦计划上市，就必须动用一切可以动用的人力物力把产品铺进每个一个可能的终端上去，第一天进入中小型店面，第二天进入关系到位的酒店和商超。第三天把是重点但关系稍微弱一些的酒店和商超拿下。无论是古井的新品上市还是刚刚接手的华润雪花都是在三天之内完成了阜阳所有网点的铺货。
酒店控制型经销商2008年的成长法则：
以高效的铺货能力和对核心终端的强有力的控制，吸纳更多与渠道相匹配的品牌，节约渠道成本。
在C类渠道薄利多销
随着酒水市场竞争的日益加剧，渠道资源争夺成了一些大经销商的首要目标，为达目的而不择手段，酒水渠道一片暗战。在杭州这一现象表现得尤为明显。陶京自己很明白凭他当初的实力是没有办法参与A、B类渠道竞争的。所以决定以餐饮C类店、小超市、便利店作为自己的主攻对象。他事先算了一笔帐，这些终端进场费很少甚至没有，而且老板好打交道，一般不会有过多的非分要求，加上这些终端数量大，“薄利多销”也不失为上策。
高档酒在陶京的产品组合中略占10%的比例，因为C类渠道也有高档产品的消费需求，但不是重点。中档产品和低档产品则各占40％，同时搭配一些乳饮料。在渠道经营管理上，陶京对杭州市和周边县市的分销商实行“分区而治”，各个区域委派一名业务主管去配合这些分销商开拓维护市场，把客情维护和新业务的开发按照5：5的比例对业务主管实行绩效考核；还为业务主管制订了一系列的行为守则，比如如何获取市场信息，如何搞好终端的关系，如何配合搞促销等等。如此一来，有效地把产品、经销商、市场整体互动起来。在产品售后服务上，陶京的要求是“客户有求必应，24小时点对点服务”，实行了产品和服务投诉制度，如果产品或服务出现问题，24小时内必须解决。
经过几年的细心耕耘，如今陶京手里掌握的C类渠道资源达500多个，而且店铺数量每年都在增加。如果按每个店每天销售100元计算，一天全部收入有5万元，一年下来就有1000多万，减去一些维护费用和业务人员的工资，那赚头是很大的。陶京坚信自己专注C类渠道的做法没有错。
酒店覆盖型经销商2008年的成长法则：
以全品类的中低档产品组合和完善、细致的售后服务，聚集中小型餐饮终端，节约进店成本。
以主动服务能力抓牢20多家大卖场
2002年，紧随武商、中百、中商三大集团在鄂内的扩张，武汉南浦提出了“千万品牌百万店”工程，占领市内1000平米以上的卖场20多家，当年实现销售收入0.48亿元。2003年，随着武商量贩襄樊解放店开业，武汉南浦也拉响了外围扩张的号角。同年底，武汉南浦提出了“全省战略、精销战略”的口号，在襄樊等地开设办事处。商超渠道的拉网成功标志着武汉南浦已经迈进了稳步发展的成长阶段，当年销售突破2亿元。
2007年，以总经理周延文为代表的武汉南浦团队，进一步加强了自身的主动服务能力。在每月必修课之一的“为关联企业做‘生意回顾’、收集零售商众多分店的主要商品业绩增幅信息”基础上，深化服务、完善服务手段，加强与上、下游沟通协调。经过坚持不懈地“感染”和主动服务，很多厂商之间的问题都能即刻得到控制和解决。
这种卓越的服务能力正在武汉南浦企业内部中得到不断加强：对于上游企业，武汉南浦公司品牌市场管理部每月都会定期的与上述的各合作供应商进行销售、促销、库存、费效比、市场突发问题、新品、渠道、沟通障碍等相关问题的沟通和解决。会议的出席和列席人员一般是：主管经营的副总、品牌总监、分管品牌经理、各分管销售经理、厂家省区总经理、城市经理、渠道经理、市场经理、各分管销售经理。因为主要的负责人都在场，许多问题可以当场得到落实，无法当场解决的问题会另约解决的时间由南浦分管品牌经理追踪解决。
企业必须让各品牌平衡增长，因此其内部的平行部门之间必须勤沟通，勤回顾和展望：每月的第一个周六将由品牌市场管理部牵头，协同各平行销售部门就公司各品牌的新品、渠道、销售、促销执行、门店陈列、SKU管理等问题进行分析与沟通，并针对问题做出下一步的改进计划。会议上也会就单据、结算、配送等相关问题与财务、营运、物流等相关部门进行沟通。
面向下游零售企业的重点零售商，月度例行的生意回顾也是武汉南浦工作的重点之一。一般是武汉南浦的销售经理会同零售方的采购、店长等关键人物，对上月新品、新店、销售、促销、生意占比、双方配合等相关问题进行沟通。这样可以及时取得解决办法。
然而，对于武汉南浦庞大的综合销售额来说，仅对零售渠道的占有和有效利用是不够的，公司欲进一步形成规模优势保持一定增长速率，还必须得完成对其他渠道的强力渗透。相应地，武汉南浦在不同的渠道布局阶段，也在产品结构方面进行了持续调整，并根据渠道、产品在组织结构上也不断实施改革和调整。
为适应公司高速发展的需要，武汉南浦于2006年成立了营运管理部，以缓解公司因规模扩张所带来的管理矛盾。2007年，武汉南浦推出了品牌经理负责制的管理模式，为多品牌齐头共进奠定了良好的基础。
如同产品调整一样，武汉南浦每年都会根据渠道发展情况，进行企业运营机构的调整，根据企业战略发展的需要进行管理结构的调整，目前已形成运营中心、营销中心、理财中心三大中心的管理体系，以保障公司的整体运行。
围绕三个中心，公司召集了一批训练有素、经验丰富、熟悉国内快速消费品市场的专业人才，人员结构在总体面貌上也呈现年轻化、知识化、专业化发展的特点。在物流硬件方面，公司已拥有15辆物流配送车辆，超过5000平米的仓储面积，充分具备超大储存、快捷配送的服务功能。
卖场控制型经销商2008年的成长法则：
以为上下游提供“生意回顾”的服务，建立完善的配送、财务系统，实现全品类经销，获得与大卖场一同发展壮大的高增长率。
建立庞大的终端直控队伍
通过14年的发展，鑫金路通已成为北京市场酒水饮料最大的销商之一，2005年销售额达1.6亿元人民币。覆盖北京市场90%的以上的商超网络，终端累计达2000余家。城、郊区的二、三级的分销商网络达300余家。
为了组建一支对客户需求作出快速反应队伍，孙志刚围绕终端客户和渠道特点，将企业构架分成金字塔式的三个分公司：一公司负责流通领域，即中小型客户，服务于1000多家名烟名酒店和便利店；二公司负责开发郊县和农村的商超、酒店等渠道；三公司负责大客户，即市内大型商超，由总公司分管领导亲自负责各品牌的总体战略。
针对中小型客户，公司将采取统一直销，配合电话中心及网站来服务客户，减少中间渠道。对于市内1000多家商超的主渠道，则实行垂直服务，这是公司成长的关键，它们或是K/A或是来自于不同的行业团购的大客户。公司将通过本地业务人员现场拜访服务，对农村以及郊县市场，直接控制300多个经销商。
围绕终端，公司组建了前台续订中心、物流配送中心、售后服务中心。形成了立体的销售服务团队。针对北京市内交通拥挤的情况，公司在配送中心安排了85多位配送人员，承诺24小时送货。
2006年，公司在伊利系列产品上，或运抵终端的配送中心，或点对点配送，创造了价值8000万元货物的精准投放记录，100%地满足用户需求。2007年，在分公司和总公司的高效配合和密切监控下，对北京市的渠道控制能力得到了大大提升和加速。
最大限度实践终端深耕细作
渠道和终端，是品牌成功与否的关键。龙程依靠多年运作市场建立了庞大网络和对网络的掌控。龙程设有华北、华东、华南、西南四大区域市场，仅在广东省内，龙程就拥有6大直营公司，3000多个终端网点，其中，龙程的产品已经进入600多家商超和卖场，进入200多家夜场，300多家餐饮终端，也进入了200多家西餐厅。在商超终端上做足工夫，做到真正的终端“深度精销”，巧妙利用在大中型卖场的陈列、堆头，增强消费群体的视觉效果和购买意识，塑造品牌效应。此外，还使用强大的促销队伍，以保证市场活动的强力执行。利用直控终端模式，金蝴蝶可以经常性的进行促销活动，一些别的品牌运营中碰到的操作性问题在龙程这里并不成为问题，可以最大限度地实践终端“深度精销”的理论。
作为一家以代理各类名酒产品为成长基点的专业性商务公司，现在的龙程是同时拥有掌控庞大自有直销终端和庞大分销网络双重优势、身兼特大型经销商与品牌运营商双重身份的大型企业集团。龙程酒业以遍布全国的营销网络、养之有素的专业销售服务、不断成长和提高的企业形象，赢得良好的口碑和市场美誉度。
商超覆盖型经销商2008年的成长法则：
将对商超强大的直控能力、物流配送体系和终端营销能力，嫁接到其他渠道中去，节约其他渠道的建设成本。
平衡流通渠道的秩序与效率
泰和副食品公司从上世纪90年代初开始做食品代理商，目前公司销售规模达数千万，目前是焦作一个知名品牌代理商，同时也是一个知名的物流配送商。
为了有效监控和激发二批，泰和副食制定了一套完善的管理体系。例如，除了考核销售量，还对二批商的商品展示、仓储量和物流服务水平等进行考核，以促进二批商转变运作模式；订单流和现金流不再经过二批商，直接由终端商交给泰和副食；主动帮助二批商建立成熟的产品组合。
目前，泰和副食建立起了焦作最大、最稳定的销售网络。
流通覆盖型经销商2008年的成长法则：
通过对分销商的有效管理和激励，维持流通渠道体系内的价格体系和产品流向，降低市场出现混乱的风险。
杨振千的“老乡营销”
在长沙的近10年的发展，杨振千一直深谙意见消费领袖的力量。虽然刚到长沙发展时手里都是些不怎么著名的小品牌，但杨振千却建立起了一个稳定而庞大的核心消费群。
湖南人重感情，更善酒。当杨振千刚到长沙发展之初，他就四处行动，凡是听说哪里有岳阳尤其是有他们本县老乡的时候，他总会不时去登门拜访。而他的拜访方式和其他人几乎不一样，他纯粹是抱着空手去走亲戚的感觉。就是这一来二往，那些在长沙的老乡们都对这个有点“脱俗”的人有了相当的好感，当听说他一个人从家乡到长沙创业时，大家都毫不犹豫地伸手帮帮。在与老乡们熟悉后，杨振千也不时请大家聚聚，当然，聚的时候就要喝上几杯，肯定，喝的就是杨振千自己所代理的酒。酒就是个奇怪的东西，当你喝顺口后，只要差不多的酒，就会觉得没什么太大差别。一来二往，老乡就开始无意识地做起了他的义务推销员。
杨运武的商务团购之路
2001年杨运武在众多经销商争抢酒店终端，大做盘中盘时，他却开始了团购运作。杨运武骄傲地说：“我做团购比做酒店终端节约70%的成本”。
在德阳地区，政务用酒一般都是用剑南春、东方红，为了绕开竞争，杨运武将团购的目标群锁定在了商务用酒上。每年春节，他都会请来各个企业的办公室主任，让大家品尝一下主推产品。同时，为了更好地为客户服务，他在高利益与市场的长足发展中选择了后者，坚持永不做假，在消费者中形成了良好的口碑。
现在，德阳的商务用酒团购市场有一大半掌握在杨运武的手中。也因为多年来形成的口碑效应，对于团购市场，他已经不需要再花大力气去开发，形成了销售的自然增长。
公关团购型经销商2008年的成长法则：
通过广泛的人脉资源和准确的战略定位，将产品快速、直接的卖给消费者，节约流通成本。
朝日啤酒提案型营销案例案例⒀
准确地应对顾客的多样化需求，是综合酒类提案型企业的优势
顾客拥有丰富的信息，根据不同的目的与场所，根据当时的心情，来决定选购的商品或选择不同的餐饮店。为了能够迅速而准确地满足顾客的这些需求，朝日啤酒株式会社与NIKKA威士忌株式会社合并了营销部门，作为综合酒类提案型企业，向各家餐饮店积极地提供最贴切的服务。
活用“信息经营”，永远提供最恰当的提案
“信息经营”支撑着营销部门的活动。朝日啤酒株式会社将销售数据、市场动向以及来自于消费场所的顾客意见，都看作是宝贵的信息资源，并集约到名为“营销信息宝盒”的系统中去。通过这种方式，敏锐地捕捉顾客的需求，并迅速采取应对措施。
⊙营销信息宝盒
将与营销活动有关的信息、知识、想法和经验等在内部网上建立数据库，使营销部门全体共享。营销人员最大限度地利用该数据库，向销售商店或餐饮店开展提案活动。
⊙质量呼声
顾客咨询室收到的顾客意见被作为“质量呼声”在内部网上共享并加以活用。
⊙以“创建畅销的销售点”为主题，支援销售商店
运用“营销信息宝盒”中的销售数据及市场数据来支援销售店创建畅销的销售点。营销人员除了对每个销售商店的柜台布置进行分析并提出改进建议，还协助进行每个季节的商店宣传和活动开展。此外，为了提高商店的啤酒质量，还对销售商店的人员进行商品知识的体验进修。
食品行业的专业集团，帮助创建吸引顾客的商店
为了满足多样化、细腻化的顾客嗜好，成立了食品行业的专业集团——株式会社“FULL HOUSE”。熟悉现场的专业人员根据每个餐饮店的地理条件和特点，制作周密的计划。在从店铺的活性化到新业务的开发、更新方面，提供支持服务。
“车辆工程”和“修路法则”
如何在新的竞争环境下密和“车”与“路”的关系，使车与路能够相得益彰成为业界关注的焦点。经过仔细深入的研究和分析我们率先推出“车辆工程”和“修路法则”。
北京和君咨询有限公司业务合伙人、副总经理 林 枫
车辆工程
对于商业而言，代理的品牌结构优化能够有效分摊渠道运营的成本，深圳天音通信作为摩托罗拉手机全国的总经销商，销售额近十亿，后来先后将诺基亚、索爱、三星的代理权拿到手，十八个月以后，销量激增到50亿，下游的合作伙伴也因此受益。
那么作为酒水行业的经销商，在设计“车辆组合”时，应该遵守什么样的原则呢？
首先不同车辆是可以上同一条高速公路的，即渠道要有兼容性，比如拥有餐饮渠道网络的经销商，在品牌的选择上，中高价位的白酒、红酒，甚至中高档的啤酒都可以作为备选，因为餐饮渠道对上述品牌是兼容的，可以最大程度发挥渠道的价值。
其次，“车辆”是完整的，具备在高速路上行驶的优良性能。品牌的背后是品质，品质的背后是管理，管理的背后是公司的实力和文化。我们经常会看到一个品牌在前期打市场时是高品质的，市场成熟后品质就下降了，当然消费者最后也会抛弃它。
再次，车辆要装满“油”，品牌是一个立体的展示系统，所以一系列的品牌推广计划以及背后的费用预算都要有明确承诺。
修路法则
经销商的渠道是品牌运营的“高速公路”，建立高效低成本的高速公路是经销商发展自己核心竞争优势的关键，我们认为需要遵循以下原则：
第一、人流、物流和信息流的“三流合一”。“人流”即业务拜访系统，要用清晰的流程规划，建立高效的考核体系和执行体系；“物流”即配送系统，可以导入路线管理系统和订单管理系统；“信息流”即进销存管理系统，可以在分销渠道和直销渠道中推广。需要说明的是人流和物流可以合二为一，即车销制，也可以将人流和物流分开，即预售制。二者各有利弊，前者适合终端密度小的地方，后者适合终端密度大的地方；前者客户价值大但成本高，后者客户价值小但成本低。
第二、掌控“加油站”，即核心终端。优质的核心终端犹如高速公路上的“加油站”，让品牌的价值得到兑现甚至升值。今天对于核心终端的争夺非常激烈，通过丰满品牌结构成为终端“大而全”的供货商，或直接买断品牌，或自建连锁终端等形式是经销商掌控核心终端的主要形式。
第三、注意分销网络的建设。由于中国市场的复杂性，任何一家经销商都不可能实现对终端完全的配送，通过分销、协销等方式建立更加庞大的销售网络是必须的。强化上游的品牌结构、升级分销服务队伍能力、掌控核心终端等手段是建立下游分销商附着力的主要方法。
下面我们将根据酒水行业竞争环境的变化，对买断商、代理商和分销商三种商业形态经营的影响进一步描述。
二名酒一边升级根据地，另一边战略性推进全国化
2007年洋河、河北衡水老白干、安徽迎驾、枝江等都进一步强化了自己的根据地市场。2008年将会在2007年的基础上持续提升自己根据地市场的实力，强化渠道、强化品牌和推出更高价位的新品将会成为方向性的资源配置。
徽酒、苏酒、冀酒在营销模式上倾向于厂家主导，尤其是在寻找新的业务增长点（在更高价位、更大区域上寻求增长）时，这种合作价值观会让厂家寻找具有餐饮和人脉资源的成熟商家合作，这样可以借船出海，但是与这些厂家合作，会让经销商“痛并快乐”。在这些区域没有资源、实力小的经销商进入代理的门槛会很高。
在徽酒、苏酒、冀酒通过自我驱动的渠道模式完成累积式的成长后，销量规模背后的组织能力也得到了锻炼，为未来持续高绩效的发展奠定了组织基础。
而陕酒、豫酒、晋酒的经营模式倾向于商业驱动。以产品买断的方式使商家成为营销的主导，话语权也会很大。由于厂家会持续不断推出新产品，所以买断代理的门槛不是很高，只要出钱就可以操作，出钱的额度和代理产品的权限成正比（区域范围和时间长短）。但是这种结构会让厂家缺乏安全感，尤其是白酒市场激烈的竞争压力会使厂家图谋在经销商背后掌控市场，因此，厂家以通路下沉、掌控终端的方式实现厂商地位的转变开始发生，这是在上述区域内代理商的风险所在。2007年我们看到了河南宋河通路变革的尴尬，同时在河南市场我们也看到了汾酒大幅下滑的被动局面，这种粗放的合作方式在给商业一夜成名机会的同时，也让商家多少体会到2000年以前“一年喝到一个牌子”的变幻岁月。
单纯用买断模式驱动的增长方式会导致企业组织能力发育的受阻，在未来竞争更加激烈的酒水市场，品牌向商业兑现盈利的能力堪忧。所以在2008年，很多以商业驱动的品牌开始在外围市场进攻受阻时会加速企业经营模式的转型，这种转型对经销商而言，风险和机遇并存，风险是被划到厂家密切合作的圈外去，机遇是这种合作模式是产生大经销商的土壤。
下面，我们分别就二线名酒的买断商、代理商和分销商在2008年成长机会作分析。
二线名酒买断商
在这样的经营环境下，品牌买断商存在和发展的形势更加紧迫，品牌买断商一般是由代理商发展而来的，利用自己网络上的优势和灵活的经营，买断某个酒水品牌实现渠道网络的增值。从核心能力上而言，品牌买断商在对消费者的识别和沟通上远不能够与这些正在崛起的二名酒企业相比，同时买断品牌的驱动模式多为餐饮渠道中高价位的成功（因为这个价位有足够施加渠道推力的操作空间），而这正是二名酒强势的地方，二名酒崛起的形势越来越不利于品牌买断商的发展。
二线名酒买断商2008年成长法则：
在此形势下的应对之道在于和上游厂家建立更加深入的合作关系，由合作伙伴发展为战略同盟，获取更大的支持。但是如果是在当地买断地产的二名酒品牌，比如陕西西凤的买断商首要任务是，在这样的行业大势下建立有效识别上游厂家战略意图的能力，并在符合厂家战略意图的前提下推进和厂家的深度合作。
二线名酒代理商
二名酒的崛起虽然伴随着渠道掌控，但无论是在根据地市场还是在外围市场，厂家都会寻找合适的合作伙伴，这是很多代理商成长的路径。然而二名酒在规模和组织双成长的背后是厂商博弈心态的微妙变化，当这种心态变化过激时会表现会“一刀切式”的渠道扁平化，这意味着成熟的代理商要被革命。心态变化平缓的表现就是掩饰性的渠道扁平化，比如通过新产品的推出，另建扁平渠道，而新产品的产品力和空间都占尽优势；或者为代理商提供“协销队伍”，看起来免费赠送的“协销队伍”其实在一段时间熟悉了代理商的下游网络之后，就会变脸，产品的供价提升，挤压代理商的利润空间，代理商只有乖乖就范。总之厂商博弈后面的话语权在起作用。很显然，在二名酒通过组织驱动崛起的背景下，天平在向厂家倾斜。
二线名酒代理商2008年成长法则：
首先，通过强化上游厂家关系保住眼前收益，比如以开发新产品、增加新区域、开辟新渠道等“借口”争取厂家资源和政策，在主导产品下滑的情况下仍然可以保住总销量的稳定。
其次，通过主动规范销售系统，为厂家提供长期经营价值，保住长远合作。厂家从财务动机上并不想通路下沉、渠道扁平，因为这样运营成本会增加，但是粗放的厂商合作让厂家对市场的掌控很乏力，对市场的机会或危机不能够快速做出响应，如果经销商导入类似进销存的信息管理系统、销售拜访系统、客户管理系统的管理模块，不仅可以提升自己生意上的投资回报率，还可以为厂家提供具有建设意义的市场开拓和维护策略，厂商合作的关系就会坚固，甚至厂家会提供更大的商业机会。
最后，要开始规划代理产品的结构与组合，不要在一棵树上吊死，这才是纯粹商业经营的长远之计。基于自己的网络资源，选择具有高兼容性的产品组合，能够为终端客户和分销客户提供最大化的业务价值，从而可以巩固自己的价值链地位。比如拥有餐饮渠道网络的代理商，可组合中高价位的白酒、红酒，甚至中高档的啤酒都可以作为备选，因为餐饮渠道对上述品牌是兼容的，可以最大程度发挥渠道的价值。但是产品延伸时要注意与上游的“政治关系”，当博弈筹码不足时，选择了竞品代理，厂家很可能要“砍掉脑袋”，更换经销商了，所以做品类延伸相对安全，比如啤酒的代理商向白酒延伸。
二线名酒分销商
在上游厂家通路下沉、渠道扁平化的环境下，分销商的机会来了。分销商为了养活自己往往会分销多个品牌甚至多个品类，和终端的关系相对密切。而激烈的竞争让上游厂家将终端视为稀有资源，如果直接占有成本太高，如果依靠代理商占有，覆盖率又很难达到要求。为了更加全面掌控市场，上游厂家在一个区域会需要更多的合作伙伴，所以直接面对终端的二级商成为厂家关注的对象。这意味着分销商经营模式需要进一步提升，建立和上游品牌直接的合作关系实现规模和能力的倍增。
二线名酒分销商2008年成长法则：
首先要转变经营心态，其次要在公司内部建立相对应的职能部门，如市场推广部，专门对接厂家的推广政策和资源，在财务上将厂家返点、政策、厂家资源专门列出来，专人专项负责，开始在公司内部发育组织能力，由“个人推动的业务”向“组织推动的业务”转移。
一名酒仍以专卖店建设、消费者营销为主，厂商结构没有太大改变
中国由生产大国转变为消费大国刺激了全世界生产奢侈品企业的想象，白酒品牌具有特有的稀有属性，在经济腾飞的环境下持续涨价是完全可能也是完全必要的。五粮液、茅台就要追上通过超高定价成功的水井坊和国窖1573，但是提价以后的战略缺陷留给了二名酒巨大的市场空间。“腾出后花园来养敌人”是一名酒所不能容忍的，所以一名酒的提价在战术层面上会采取丰满产品线的做法，这将意味着更多的商机，是经销商可以想象的空间，甚至是块肥肉。
白酒市场的竞争是一名酒通过品牌驱动、二名酒通过渠道驱动展开的，但是今天这种区隔因为对消费者直接展开的营销已变得模糊。国窖1573通过品鉴会实现了大幅度增长，茅台军队、政府系统的强势，洋河系统的“团购-公关-品鉴会”模式无不显示出巨大的威力，在组织、流程层面配置资源对准核心消费者的营销将会成为一名酒狙击二名酒向上走的重要手段。在这个过程中拥有人脉资源的经销商将会成为最大受益者。茅五剑基于过去的渠道结构不会在短期内有明显变化，通过扶持专卖店作为展销的渠道，成为它们对维护自我地位最重要的手段之一。泸州老窖会更多表现为区域化的操作模式，即与商业主体建立深度合作，通过全价位、全渠道的策略实现多个区域为王的态势。多个区域、全价位的产品线意味着更多的财富机会，尤其是一大堆“泸州”字号的买断产品仍然会“沾亲带故”地得到消费者的认可。
下面，我们分别就一线名酒的买断商、代理商和分销商在2008年成长机会作分析。
一线名酒买断商
一线名酒的买断商在涨价的背景下看起来受益较多，但是随后的动作是随着母体品牌一起提价还是维持不变成为买断商的一道难题。跟着提价会风险很大，若解决不了终端的提价则会成为“夹心饼干”，渠道空间减少，从而推力下降，最后市场有效销量减少。不提价也会有风险，时间久了就会和母体品牌拉开较大差距，不再受重视，同时不提价也会陷入二名酒的“群狼包围”之中。
一线名酒买断商2008年成长法则：
根据自身的优势明确未来的战略模式和方向。比如收购酒厂自建品牌、向品牌运营商发展等。我认为，买断商的模式只是一个行业特定阶段的存在，没有终极行业价值，要么成为品牌运营商，要么退出。
一线名酒代理商
一名酒的提价对代理商而言，最大的机会在于营销模式的转化。一名酒提价使得自己接近于奢侈品，而每瓶酒拥有的高额利润空间，使得直接面对消费者的营销拥有了充分的财务动力。
一线名酒代理商2008年成长法则：
拥有社会人脉资源的代理商会成为厂家直面消费者营销时重点关注的目标，甚至在建立专卖店的过程中，这样的代理商也会成为首选，因为广泛的人脉可以很好解决单店的盈利问题。但希望在战略层面把握这样的商业机会，仅仅拥有人脉还是不够的，如何通过组织的建立获得自动自发兑现人脉资源价值的能力将成为关键。
一线名酒分销商
一线名酒分销商2008年成长法则：
一名酒的提价为分销商提供了投机赚钱的空间。通过对名酒提价规律的把握提前囤货赚取更大的差价，因为一名酒在实物市场上只会走高不会走低，所以此操作风险相对较小。
从2000年至今，若从大势上看，酒水行业没有真正的竞争。一名酒通过提价与二名酒拉开了距离，相互之间没有竞争，二名酒大多数通过在自己的根据地市场获得成功，区域将二名酒之间区隔开来，所以相互之间也没有竞争。
但是，现在从东部的洋河到西部的西凤都制定出了雄心勃勃的全国化推广计划，并且开始采取实质性的行动，多家区域冠军开始狭路相逢，一决高下。而在各自的根据地市场，这些区域冠军并不甘于仅仅跟在一名酒的屁股后面，也在利用娴熟的渠道模式开始培育200元以上的价位，使区分一名酒与二名酒的价格分水岭开始模糊。
这些变化意味着行业竞争的升级和洗牌，同时也意味着厂家市场运营成本的加大，行业的整体利润开始下滑。在这样的背景下，运用人海战术掌控终端的营销模式并不符合最优财务原则，环境的变化会使市场呼唤能够集铺货、配送、仓储甚至一定市场推广于一身的超级商业主体的出现。所以，我有一个乐观的估计，五年内中国的酒水行业一定会出现一大批五亿至十亿级别的商业公司。
原载：《食品商》杂志
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