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摩托罗拉5年来在标准普尔500里的巨大起伏，低于标普通讯，所幸还在标普500之上
“Hello Moto”的口号要变为“Byebye Moto”了。
在经历过亏损冲击、高管离职等不利影响后，摩托罗拉终于再出狠招：将公司一拆为二，一家公司将专注于手机业务，另一家公司则将专注于宽带和手机解决方案业务。据说，幕后的逼宫者是股东之一的富豪投资者卡尔·伊坎(Carl Icahn)。
消息公布后，美银证券将摩托罗拉评等由“买进”调降为“表现平平”。也有幸灾乐祸的，韩国友利投资证券表示，摩托罗拉决定拆分手机部门对三星电子和LG电子等国内企业是一个好消息。“今后，手机市场将变成诺基亚、三星电子、LG电子、索尼爱立信‘四足鼎立’的局面。”
摩托罗拉从盛至衰，让人不胜唏嘘，一个关键的疑问是：摩托罗拉手机业务会成为下一个西门子吗？
非常遗憾的是，两公司的“不幸”有太大的相似点，摩托罗拉正在大跨步地重蹈西门子的覆辙，我们不妨称之为“西门子黑洞”：
首先，两个公司有着类似的爆炸引线。S55系列是“西门子黑洞”的引线，曾给西门子划出了一道灿烂的烟花，曾经大受欢迎，但它也是西门子走向衰败的标志。
摩托罗拉的引线是V3，成也V3，败也V3。看一组数据对比，2004年第四季度，摩托罗拉售出的2900万部手机中，V3占了75万部。2005年第四季度，摩托罗拉手机发货量达到4470万台，据市场调研机构 iSuppli估计，V3手机至少占了三分之一。到后来，V3几乎成为摩托罗拉手机的代名词，一个公司的未来放在一款系列性手机身上，危险的种子就开始发芽。
其次，他们都遇到了类似的战略性大麻烦，而导致综合实力急剧下降。先看看西门子，它的战略失误可以归结为“缺乏远见，战略不清晰”，在手机的更新换代上，西门子反应缓慢，手机上市往往比竞争对手晚半年到一年，西门子是最早推彩屏概念的手机厂商，但由于德国用户不喜欢，使西门子后来又退回到黑白屏幕的生产，后来彩屏手机流行时，西门子也没抓到趋势。
再看看摩托罗拉，它也坠入这个“黑洞”中。摩托罗拉误判了技术的趋势，它没有把握上3G的节奏，同时在芯片供应商上不够前瞻性。现在，诺基亚正在把自己定义为一个互联网公司，而摩托罗拉似乎仍在手机业的大门外徘徊。像西门子一样，摩托罗拉对产业的理解不够有远见。根据GFK研究报告的数据，2004年是一个分水岭年，2004年前，是明星机型的天下，几款明星机型占据市场份额的大部分。2004年后，是细分市场的天下，明星机型主导市场份额的时代已经过去了。在这方面，摩托罗拉似乎仍然沉寂在过去“一机救主”的幻想里，不断地强化V3超薄机型的姊妹版，而缺乏系统化的竞争力。其直接后果是，摩托罗拉在中国等新兴市场的份额下降，财报显示，中国市场从2006年的11%下降到2007年的7%，亚洲市场从2006年的11%下降到9%。
第三，他们都遇到了内部的“软”危机。西门子公司相对死板、教条的管理机制使得它在快速变化的手机战场中非常不适应，比如，西门子实行“双头制”管理，在所有业务部门都设立了两个最高领导，一个是商务总裁，另一个是财务总裁，导致决策速度缓慢。
摩托罗拉的文化曾被内部人称为“磨磨蹭蹭，拖拖拉拉。”摩托罗拉这几年大搞内部变革，但是，这种内部架构的变化很频繁，而且调整的时间很长，这种“内耗”使得摩托罗拉一直没有攻克几个内部难题：创新乏力、速度缺乏、部落战争。
这些相似的下滑曲线的背后，是他们遇到了“快”业务和“慢”业务的冲突，“快”业务是快速变化的消费类业务，“慢”业务是技术导向的企业类业务，当手机业从过去的“慢”业务变为生死时速的“快”业务，原有组织架构、文化、系统的冲突也会快速被放大。摩托罗拉手机业务的下降幅度也是如此快速，从2006年284亿美元的销售额到2007年的190亿美元。
摩托罗拉能逃离快速滑向西门子覆辙的命运吗？正如一位摩托罗拉员工批评“目前看来，摩托罗拉的其它高管同以前一样不称职”。看来并不妙。（详文请见《中国企业家》08年第7期）
