爱华网烽火集体跳槽华为原因解密
华为收入是烽火20倍没依据
烽火需要提高软实力
烽火不是唐僧肉
劳动法只保员工是天大误会
博主点评：
（1） 媒体说，华为年收入1000多亿，烽火年收入只有50亿，相差20倍，好像没有错误，其实是误导大众。因为华为产品线非常多元化，几乎覆盖了通信的所有领域。而烽火只有光网络，因此，对比基础严重不同。
（2） 单就光网络来说，估计华为一年也大约在200多亿左右，因此，和烽火的差距根本没有20倍那么大，因此，很多记者对于两个公司收入的对比，可能是有意夸大两个公司的收入差距。
（3） 其实，华为是一个综合性的通信公司，烽火是一个专业光网络通信公司，大有大的做法，专有专的做法。国际上也有 专业光网络技术公司做的非常成功！
（4） 员工之间的收入差距是明显的，但是，华为员工绝对不是烽火收入的20倍。华为目前的收入越来越市场化，越来越接近劳动力市场的薪资水平。
（5） 华为对于外界人才的吸引力，除去工资待遇有一定优势外，主要还是软的方面，包括企业文化和激励机制。因此，烽火除去提高待遇外，还需要提高软实力，才能防范人才流失。
（6） 新劳动法也是企业保护人才，防止流失的法宝。烽火应该拿起武器。说劳动法只保护劳动者是天大误会。国营企业不是唐僧肉。不正当竞争也可以通过法律规避！
（7） 下面是本人《华为四张脸》中关于华为和烽火的比较，贴在此处，供读者参考。
案例一，中国光传输技术的有功之臣（Case 159）
烽火通信科技股份有限公司（烽火通信）是国内主要的信息通信领域设备与网络解决方案提供商，国家科技部认定的国内光通信领域唯一的“863”计划成果产业化基地、“武汉·中国光谷”龙头企业之一。公司1999年成立，2001年烽火通信A股在上海证券交易所上市。
烽火通信主要发起人武汉邮电科学研究院是中国光纤通信工程研究中心、中国光通信的发源地。中国的第一根光纤、第一个光通信工程以及一系列重大科技成果都是在这里研制完成的。
烽火通信掌握了大批光通信领域核心技术，其科研基础和实力、科研成果转化率和效益居国内同行业中之首，参与制定国家标准和行业标准200多项。近年来，烽火通信承担了国家"十五科技攻关计划“40Gb/s SDH光纤通信设备与系统”、“自动交换光网络”、国家863计划“TbpsDWDM传输系统研制”等项目的研发与产业化，代表国家向世界领先科技技术冲击。
烽火通信是国家基础网络建设的主流供应商，其产品类别涵盖光网络、宽带数据、光纤光缆三大系列，光传输设备和光缆占有率居全国首列，10万套设备在网上稳定运行，50余万皮长公里光缆装备国家基础光缆干线网；代表业界最高水平的ULH WDM、3.2T DWDM、ASON系统率先应用于电信运营商的国家一级干线网络；FTTH率先成熟商用……创新的网络设备、完善的客户服务和个性化的解决方案，持续为客户创造长期价值。烽火通信坚持走可持续发展的产业道路，在信息网络安全、计费软件、集成业务等领域也取得了不俗的业绩。
烽火通信的前身是武汉邮电科学研究院，是国家邮电部直属的专门从事光网络传输技术研究与开发的国家级技术团队。现在虽然在国际市场方面已经明显落后于华为和中兴通信，但是，当年中国民族通信企业在光网络传输领域的群体突破是离不开武汉邮电科学研究院的学术带头和技术辐射作用的。武汉邮电科学研究院对于我国光网络传输产业的贡献以及历史地位和巨龙及其创始人邬江兴对于我国程控交换技术的情况类似。很多人都说，如果没有“武邮”对于ＳＤＨ技术的率先突破，就不可能有中国企业在这一领域的大面积群体突破，中国也不可能这么快就建设成这样功能现代而又成本低廉的世界上最庞大的光传输网络。而光网络是一切通信和ＩＴ网络的基础设施，因而，可以说“武邮”对于整个中国的通信网络都是有功之臣。
和巨龙的悲剧截然不同的是，“武邮”顺利实现了企业化改制，并且成功IPO成为上市企业，在市场化进程中比巨龙成功，目前仍然是中国通信网络的一个主要供应商，上市公司也运行平稳。
案例二，产品单一阻滞市场国际化（Case 160）
由于历史原因，烽火集团的产品一直主要集中于光网络传输领域。而中国的通信建设高潮已经过去，３Ｇ的牌照又迟迟没有发放，因此，中国国内电信网络的建设速度明显放缓，市场需求量开始减少，而市场竞争就显著加剧。因而，光网络产品的价格以及利润率就开始大幅度下降。对于主要依靠光网络产品“吃饭”的烽火集团的日子自然就不太好过。
出路只有两条，一个是产品的多元化，以减少公司对于光网络产品的过分依赖。但是，事实证明，烽火在这个方面也没有能够真正走出自己的路子来。而对于向移动通信（特别是３Ｇ）的扩张，就烽火来说，可能力不从心。因为既没有足够的财政资源支撑，也没有专业技术团队来操作。而对于ＮＧＮ、软交换等核心网络的研发，烽火也可能碰到同样的问题，而难以解决。
另外一个出路就是国际化，以减少对于中国市场的过于依赖。但是，几乎是一个恶性循环的“怪圈”。正是因为烽火的产品过于单一，很难适应国际市场对于提供ＴＵＲＫＥＹ工程的要求，也难于形成巨大的销售规模，象华为、中兴一样分摊巨大的市场费用，以支撑庞大的国际市场体系和国际市场的持续投入。
根据我们获得的烽火通信2005年第一季度的财务报告，烽火公司第一季度的主营业务收入只有３亿元人民左右，和上一年度同期的2.8亿略有增长，而净利润只有不足479万元人民币，比上一年度同期的783万元大幅度下滑。
因为该司没有披露2006年的业绩，作者无从判断该司今年的走势。根据今年我们国内通信市场的宏观形势，估计情况也不一定能够好转。近来传出，烽火和大唐结盟，一起促进大唐ＴＤ产品的大规模商用，也就是通过战略合作获得了一个新的市场增长点。也许这一次烽火可以就此达上３Ｇ的历史列车，来和其他国内外巨头一起来分食这个ＴＤ大餐，也可以使得烽火在产品线多元化方面迈出真正的一步。
博主：张贯京
《华为四张脸》作者
《海外创始人解密国际化中华为》作者
2008-3-31日随笔于深圳寓所
收入相差20倍 烽火员工集体跳槽华为
2008-03-31 08:34:13 来源: 楚天都市报 网友评论 497 条 进入论坛
· 邮科院在产业规模上，已大大落后于竞争对手华为。比华为早创立14年的邮科院，去年的销售收入仅为50亿元，华为则超过1000亿元。
武汉邮电科学研究院(烽火科技集团)是我国光通信的发源地，被形象地称为我国“光通信老大哥”。不久前，一位领导在会上谈到，“武汉邮科院的一些人才，集体跳槽华为，领导急得跺脚。”“集体跳槽”的背后，有着诸多原因，不过一个不争的事实是，武汉邮科院虽然比竞争对手深圳华为技术有限公司(以下简称华为)起步要早，如今销售收入却与华为相差20倍。
全院着急，每天都提员工流失
三月的武汉，到处洋溢着春天的气息。但是，武汉邮科院发展策划部主任陈建华的心情“明媚”不起来。“近年来，我院人才流失严重！”这位主要从事该院体制机制改革工作的部门负责人告诉记者，“此事全院着急。每次开会都提员工流失，领导急得直跺脚啊！”
去年以来，一种危机感在邮科院悄悄弥漫开来，许多人心里有“狼来了”的感觉。主要原因是：竞争对手——深圳华为技术有限公司，去年开始准备在武汉设立研究所。陈建华坦陈：“我们最担心的，是华为来邮科院挖人，这对我们极为不利！”
记者了解到，华为已悄然进驻紧邻邮科院的光谷软件园，在那里包下了三层楼。华为工作人员介绍，由于武汉高校和科研单位多，人才资源比深圳丰富，公司准备将深圳的部分研发线搬到武汉来，并在汉招聘大量人才。
张华(化名)是原武汉中光通信公司(武汉邮科院原下属公司)员工，去年11月该公司被烽火通信(武汉邮科院下属上市公司)合并。他告诉记者，就在合并前后，中光公司十多名技术人员去了华为。中光公司原来有300多人，去年10月以来走了100多人，其中大多是能做事的技术和销售人员。“我们这里成了人家的培训基地，留不住人啊！”
对比悬殊：销售收入相差20倍
邮科院是我国高新技术领域的一张闪亮名片，但让人不得不接受的现实是：邮科院在产业规模上，已大大落后于竞争对手华为。比华为早创立14年的邮科院，去年的销售收入仅为50亿元，华为则超过1000亿元。
省科技厅政策法规处处长李述武称，与本地企业相比，邮科院的发展速度还是挺快的，但与华为相比却大大落后了。这一发展速度，与邮科院拥有的技术优势和创新能力极不匹配。
成立于1974年的武汉邮科院，1977年拉出我国第一根光纤，1982年开通了全国第一条二次群(8Mb/s)光纤通信线路，1994年获批准设立国家光纤通信工程研究中心，在光纤光缆、光电器件、光传输设备、光仪表等方面，占领着全国的技术高地。
这么一个拥有众多核心技术的高科技企业，按李述武处长的话说，人们理所当然希望它有更大的产业规模、更快的发展速度。但是，从2001年到2007年，该院销售收入仅从36亿元增加到50亿元，增长率不到50%。
相比之下，华为发展之快堪称奇迹。1995年，华为销售收入还只有十多亿元。但到了去年，华为销售收入一下子跃升至1000多亿元，13年增长了近百倍。
体制僵化，清洁工也难改聘
邮科院为何远远落后于华为？
省科技厅政策法规处田志康副处长在该院调研时，听到了这样一个尴尬的故事：
邮科院曾聘请了约40名清洁工，合同到期后，该院想聘外包公司负责清洁工作，并对原来的清洁工进行了安置，准备将他们转给外包公司继续聘用。但那些清洁工坚持他们应由邮科院直接聘用，并到处告状。这样僵持了好长一段时间，事情才解决。
由于机制原因，邮科院在管理上过于追求稳定，形成能干事的激励不够、不能干事的也开不走的局面。尽管邮科院在国有转制科研院所中是比较好的，但与民营企业相比活力还是不够。
邮科院总工余少华博士回忆：1999年，该院有个实验工厂，面向市场生产一些产品。实验工厂的产品卖得最好的时候，车子排着长队在工厂门口等候。该院为扩大生产规模，打报告向上级部门要求扩编，但未获批准。
田志康指出，华为作为民营企业，其生产经营具有极大灵活性，可以把握很多机会，而邮科院作为国有单位，虽在2000年由科研院所改制为中央企业，但仍受到很多体制方面的制约。
与邮科院相比，华为的产业领域更为广阔。仅在光通信领域，邮科院的产业规模并不小，在不少方面领先华为。该院生产的光通信设备和光纤光缆市场占有率分别居国内前三位，光电子器件居国内第一位。但是，光通信产业的市场容量有限。邮科院要扩张，必须发展其它通信产业。而要开拓新的领域，必须报批并接受监管。
邮科院有关领导告诉田志康，在中长期激励机制不足的前提下，监管的直接结果是：规避了该院在发展中可能遇到的风险，但也自然导致了一个更可怕的后果，即该院在开拓新领域时过于求稳，宁可不进入新领域，也不愿冒风险，从而丧失许多机会。
在中长期激励机制上，华为早就实行了员工持股制度，把员工的利益与企业的发展紧密地捆绑在一起。华为通过高薪和股权激励机制，可以源源不断地引进人才，而邮科院则因为激励机制不足，员工积极性受到压抑，一些骨干员工出现流失。
如何破题？留住人才再谋发展
邮科院遇到的发展瓶颈，令人深思。
有分析人士认为，与华为相比，邮科院在体制机制的灵活性、发展速度等方面，已大大落后于华为，致使人才不断流失。
省科技厅有关负责人称，邮科院要缩小与华为的差距，实现跨越式发展，关键是有关部门和邮科院要解放思想，大力推进邮科院体制和机制改革，特别是要建立有效的中长期激励机制，把员工的利益与企业的发展紧密捆绑到一起，让员工的潜能得以充分发挥。
田志康副处长分析，在激烈的市场竞争中，像邮科院这样的国有高新企业，要取得较快发展，不建立有效的中长期激励机制是万万不行的。虽然邮科院目前的激励措施，在武汉地区国有企业中处于较高水平，但与华为等竞争对手相比，还有很大差距。
据悉，对转制科研院所，国务院国资委等部委去年出台了一个中长期激励机制的试行办法，但该办法规定的门槛较高，操作困难。在此情况下，邮科院一方面应积极争取政策，在保证国有资产保值增值等规定的前提下，争取大范围推进骨干员工持股；另一方面，通过引进战略投资者，推进股权结构多样化，建立真正的现代企业经营管理体制。这样双管齐下，进而完善中长期激励机制。
完善中长期激励机制，邮科院还可以深入推进有发展前景的项目，以项目留住人才，让人才在实施项目中，实现自身的价值，获得成就感。
此外，该院还可以通过改革内部管理、分配体制，提高员工薪酬和福利，进一步完善培训休假制度，进一步营造积极向上的企业文化氛围等，以吸引人才，让他们获得归属感和自豪感。
