爱华网日企在中国的衰败，是中国企业，尤其是想到国外发展的中国企业的前车之鉴，认真研究日企在中国衰败的原因能够给中国企业很多有益的警示。
日企在中国的衰败，是不争的事实。
曾几何时，在某行业，某日企的A类产品的两代产品在中国市场曾双双摘取第一个落户中国的桂冠，但今天中国市场却难觅该日企的A类产品的踪影。上世纪九十年代，另一日企的A类产品在中国的市场占有率还达到13%的较高份额，但从本世纪开始，该日企已经退出A类产品的市场。今天A类产品市场90%多的份额被欧美品牌和国产品牌占领，整个日系品牌的占有率不足10%。
另日系手机在中国市场也已经消失殆尽。家电行业中国品牌已经压倒日本品牌独占市场份额的鳌头。
以上都说明了日企在中国的衰败。
那么，日企在中国衰败的原因何在呢？
是日本的产品不好吗？不是！其实，客观地讲，日本的产品品质还是很高的，功能性能上虽然没有太多突出的地方，但是基本功能和性能是完全可以满足客户要求的，日本产品最大的优势是可靠性高，人性化程度高。
既然不是产品方面的原因，那又是什么原因呢？
我认为首要的原因是日企的中国战略严重失误。战略失误，表现在对中国市场重视程度远远不够，开拓中国市场的步伐异常缓慢，开拓中国市场的力度远远不够。中日两国的政治问题和对中国市场潜力认识不足可能是导致日企对中国市场重视不够的两个主要原因。
对于上述“某行业”，中国市场的规模居世界第三位，仅次于美国和日本，且按照业内专家的判断，不久的将来中国将超过日本，成为全球第二大市场。这样大的一个市场，任何一个企业，只要还想在这个行业发展，不给予足够的重视是不可思议的。正是看到中国市场的巨大潜力，行业内的欧美企业在上个世纪九十年代初就开始大举进攻中国市场了。但是与美国、欧洲的企业相比，日企对中国市场却显得极其漫不经心了，具体表现在：
1、 中国本地化的营销体系建立迟缓
作为全球第三大市场的中国，要想在中国市场取得成功，没有一支强大的本地化的营销队伍，不建立完善的本地化的营销体系是不可想象的。欧美企业早在上个世纪九十年代中期就已经开始建立中国本地化的营销体系了，至今欧美企业在中国的营销体系已经非常强大，管理上也早已采用欧美先进的管理理念和管理流程。而日企产品虽然进入中国较早，但一直都采用非常初级的营销模式在中国销售，即在中国找一个总代理或多个区域总代理，由日本总部负责管理，直到近几年才开始改变这种落后的营销模式，开始在中国设立本地化的营销体系——营销公司，但比欧美企业晚了十年有余。总代理制与本地化的营销体系相比，在市场的投入上、在销售的投入上、在市场的覆盖上、在品牌的建设上、在政府关系的建立上、在市场信息的反馈上、在产品品种的均衡销售上、在管理力度上等诸多方面都存在着很多劣势，长期使用势必阻碍日企在中国市场的开拓。总代理制仅适合于较小的市场或较大市场的开拓初期。
2、 中国本地化的生产体系建立迟缓
建立中国本地化的生产体系，不仅是为了降低生产成本，更是为了迅速占领中国市场。本地化生产后，交货期缩短了，同时可以不通过国际招标进行销售了，从而减少了销售环节，提高了销售项目的可控性。总之，本地化生产提高了市场竞争力。欧美企业早在上个世纪九十年代初就已经在中国设厂生产中低端产品了，而日企在本世纪初才在中国设厂，也比欧美企业晚了十年之久。值得一提的是，随着欧美企业纷纷在中国设厂生产产品，中国客户对中国生产的挂国外品牌的产品早已经接受了，这时“原装进口”就失去了原有的优势了，恰恰相反，此时的“原装进口”一定程度上已经成为劣势了。
3、 中国本地化的研发体系建立迟缓
建立本地化的研发体系，不仅可以降低研发成本，而且可以开发出更好满足本地市场需求的产品，配合本地化的生产体系，还可以提高新产品的推出速度。欧美企业早在本世纪初就已经在中国设立研发中心了，而且早就实施了“In China for China”的战略。但可能是由于担心技术被中国人掌握的缘故，日企至今少有在中国建立研发中心的。于是，一个奇怪的现象就出现了：日本本土的研发机构研发出很多高精尖的产品，但是由于不符合中国市场需要而不能在中国市场销售，中国市场需要的产品日本本土的研发机构又不能给予研发，市场需求和研发出现了严重的脱节。更有意思的是，本来应该是“市场领导工厂（包括研发）”，但在日企恰恰相反，是“工厂（包括研发）领导市场”，开发什么产品，生产什么产品，停产什么产品是工厂（包括研发）说的算，而不是市场说的算。
没有得力的产品，拿什么去占领市场？
4、中国本地化的人力资源体系建立迟缓
赢得中国市场的先决条件是本地化的人力资源体系建设，原因很简单：本地化的人才最了解中国市场，最熟悉中国市场的运作规律；本地化人才的成本最低；人才本地化，尤其是高级管理岗位人员本地化，给本地人才流出了足够的职业发展空间，有利于调动本地人才的积极性，有利于建立相互信任的文化，从而可以为企业创造最大价值。
对于高级管理人员，在上个世纪九十年代中期，欧美企业中国的高级管理岗位已经开始任用中国本地人才了，至少也是台湾或香港的人才，而中级管理岗位则全部是中国人。相反的是，至今，日企在中国的高级管理人员，甚至是中级管理人员还都是清一色的日本人。
对于各级员工，欧美企业一般都有系统性的人力资源培养、发展规划，对他们进行各种培训，为他们设计职业生涯发展规划，这不仅提高了员工的能力和水平，同时提高了员工对企业的凝聚力。而日企则严重缺乏这种本地化人力资源的培养、发展计划。
另外，日企中本地员工的薪酬待遇远远低于欧美企业，级别越高，差距越大。
没有发展空间、薪酬待遇低、缺乏相互信任，使得日企面临招人难，留人更难的窘境。
5、 中国市场开发的投入力度远远不够
没有投入，就不会有产出，投入不同，产出自然不同。欧美企业的风格与日企的风格截然不同，欧美企业认准的事情就毫不犹豫地干下去，而日企则缺乏这种魄力，做事情优柔寡断。欧美企业在中国市场的投入可谓是一掷千金，不仅在市场和销售上进行巨额投资，而且在人力资源的培养上也舍得大笔投入。欧美企业开一个产品发布会或研讨会，动辄花费几百万，甚至上千万。而有的日企一年的市场费用才区区几百万。欧美企业在中国的销售和市场人员一般都在几百人，而日企一般只是几十人的规模。较低的投入的结果就是恶性循环——投入少，产出就少，产出少，就更不敢投入，最后被市场遗弃。
日企之所以在中国市场不做大的投入，可能是他们对中国市场还没有信心，即便是有信心，可能他们的策略只是试探着逐渐深入。但不管怎样，结果证明了他们是错的。
日企在中国衰败的另一个主要原因是日企的管理体制与中国国情不匹配。
中国改革开放已经三十年了，中国人的观念变化很快。三十年来，中国人已经消化吸收了大量的、来自欧美的先进的管理理念和管理方法。作为管理者，如果你还在用落后了的或不适合中国国情的管理理念和管理方法来管理已经被先进管理理念武装了的中国员工，则势必遭遇管理的困境。
日企的薪酬待遇低，不仅与日企的“精打细算”有关系，也与日企的终身雇佣制和年功序列制所造成的管理惯性有关系。在实施终身雇佣制和年功序列制的情况下，由于员工利益有着长期的保证，较低的薪酬待遇是可以接受的。但在中国，日企传统的终身雇佣制和年功序列制是不可能实现的，这时再实施较低的薪酬待遇就是不合时宜的了。
人们常说，欧美企业靠流程和制度管人，而日企则是靠人管人，具体地说，是靠日本人管中国人，所有的关键岗位都由日本人任职。人管人的结果就是必须派很多的日本人，最终使得人力资源非本地化的各种弊端层出不穷。
日企的年功序列制导致的企业“老人管理”的现实与飞速发展的中国市场极不协调。飞速发展的市场，需要管理者反应速度快，敢于创新，甚至敢于冒一定的风险。但这些都是“老人管理”不具备的。“老人管理”的特点恰恰相反：保守、接受新事物能力差、为保持晚节而不敢冒险。另外，“老人”精力不足，短期行为等也会严重影响企业的可持续发展。
日企日本总部对于中国营销体系授权不足，也严重影响企业的决策效率，制约企业的快速发展。
日企在中国为其战略的失误和管理体制的落后付出了惨痛的代价。他山之石可以攻玉！既然我们已经认识到日企在中国衰败的种种原因，我们就不应该重蹈日企在中国的覆辙！
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