爱华网【与老板对话】
杨绵绵现在正在研读《维基经济学》：一本基于维基百科全书网站的成功模式，向世界证明如果有一种方法充分利用组织里每一个人的智慧，将创造出多么惊人能量的书。维基经济学所揭示的四个新法则——开放、对等、共享以及全球运作，也正是眼下的海尔正在全力构建的“系统”所具有的特征；已经67岁的杨绵绵强调说，这个“系统”不是曾经拥有就够了，而是必须要有。
解读海尔矩阵
访海尔集团公司总裁杨绵绵
●主持人本报记者 王永强
职工持股，我们不知道怎么改国家也没有方向和方法 主持人：外界对海尔存有一些疑问。有人曾指出海尔职工持股会是“瓜分国有资产”。当然，我们知道，海尔是集体所有制企业，但对于海尔职工持股会所控制的巨额财产到底会采用何种方式妥善处理？毕竟，这块资产如何分配，将在很大程度上影响着海尔未来的发展。 杨绵绵：情况是这样的：第一，海尔完全不是国有企业，国家没有投一分钱。第二，所谓“瓜分国有资产”的指责，既然不是国有企业，也就完全不存在。我们不回应，因为回应了就是替他做广告。国内有些经济学家完全是空说，他们没有与海尔的领导谈过哪怕一句话，就凭想象，能够远隔万里，料事如神？没有调查就没有发言权，对一个没有发言权的人，还偏要这样跳出来乱讲，要么他是在挑衅，甚至是被竞争对手收买来攻击海尔。 在海尔资产的分配和处置问题上，什么时候国家有了相关办法，在合法的情况下，海尔自有主张，完全不必别人来说三道四。海尔不起诉你，是考虑到你还要吃饭而已，不值得去和你浪费时间。 主持人：要是等不及分股你就退了呢？ 杨绵绵：退了就退了。作为集体所有制发展起来的特大型企业，现在我们不知道怎么改，国家也没有方向和方法。在路没有找到以前，谈这些没意义，不如不去考虑。为了海尔品牌创业，推动这个企业一直向前走，我觉得很光荣，很有价值。 海尔内部的分配机制上有改革，我们根据市场发展，建立自己的激励体系，谁也管不了。在我们的自主经营范围内，对企业发展有好处的，我们就维持；有一种更好的办法，也可以尝试。 有些人的理论，闭门造车的东西太多。这就如同我们开发产品，离市场和消费者太远，就会错；经济学家离现实太远，就不清楚宏观和微观根本不是一回事。 主持人：我们丝毫不去怀疑张瑞敏和你在海尔创业及一步步做大中的企业家境界和情怀，但外界也同样非常关注张瑞敏和你在职工持股会中的持股比例。能否透露一下？ 杨绵绵：没有比例。这块资产是可分尚未分，大家不愿意分，就还没有分。现在看起来，不分好，哪天分好了，就可以分。本来人家自己的钱，没准备向家里拿，你鼓励去分，不合适。再说，要分的话，人家也是参与经营了，滚动发展。 企业发展太快，大了不敢分了，来不及分它就大了。这个时候，分不分是次要的，大不大才是主要的。海尔不像TCL，在小的时候就分了，惠州市政府通过了明确的激励体系。我们不愿随便分；一定时候也许可以考虑分，但没找到好办法时企业又大了；企业大了，就更不会分了。要找到个依据才能分，没有大企业做参考，我们就不会分。 主持人：尽管拥有青岛海尔企业和海尔中建两家上市公司，但目前，海尔集团只是一部分资产上市。将来，剩余资产如何注入上市公司，有无大致时间表？ 杨绵绵：上市也是分开上市。根据现有条件，哪块成熟了就注入哪块，没有绝对的时间表。条件成熟了，资产可以注入上市公司，但即便条件不成熟，发展是不可以停的。2007年我们就开始实施转型计划海尔矩阵将就此成型 主持人：长期以来，尽管海尔产品“真诚到永远”，但在公众心目中，海尔公司却一直有些神秘。更多情况下，海尔就是张瑞敏和你本人的另一个“代名词”。这种低调，是刻意为之，还是有其他原因？另外，海尔的接班人问题，也是一个公众极为关注的问题，在这个问题上，你和张瑞敏有哪些考虑？ 杨绵绵：这么多年来，大量国际化的一流人才来到海尔。企业的成功，不是靠一人两人，是靠一个流程控制的系统在正常运转。我们不是参与每天的日常运营，而是要根据市场发展需求，在全球化的浪潮中，寻找海尔的位置。你看国外的企业，领导人可以不断地换，企业却一直在向前走。企业靠领导人的意志发展，很小的企业才可以这么做，全球化的大企业就不可以。大企业的发展必须规范，按照企业发展动力，根据市场和战略的要求，把责任和绩效分解到很多人身上，张首席一直致力于打造一个这样的系统。GE就是这样，表面上看起来是韦尔奇一肩挑，实际上是团队合作的结果，是企业资源的战略联盟效应。 主持人：你刚才提到张瑞敏一直致力于打造一个系统，那这个“系统”具体由哪些部分构成？ 杨绵绵：这个系统是一个架构、一种机制，也是一种发展模式，它可以让海尔永远保持这种发展的比例和目标。 从2007年开始，我们开始实施我们的转型计划，并计划在2010年初步完成转型。在新“系统”下，海尔将从一个大集团，变成6个小集团，不同用户、不同产品将形成各自不同的产品集团。在不远的将来，冰箱、空调等白电产品，电视、手机等数字家电产品，整合中央空调、UHome家居集成资源的系统工程产品，零部件模具产品，专卖店等渠道系统，金融产品将成为海尔六大产品集团；再加上战略、市场、物流、人力、法律、财务和信息等7个职能部门，海尔矩阵将就此成型。 走综合型的国际化集团转型之路，2005年海尔就想做。我们研究了国际上很多综合性跨国大公司的运营模式，最终选定的这条路不是一个模式，而且6个产品集团各有不同的模式。 主持人：转型过程中的最大困难来自哪里？如何解决？ 杨绵绵：在转型过程中，人员素养是最为重要的难题。那些具备国际化概念、在中国能干也能打到全球去的全球化人才，是我们构建海尔全球化战略人才库不得不考虑的问题。另外，在全球化资源配置中，怎样发现自己的优势，怎样在对等、互换和开放的全球运营中，保持海尔的永续经营和不断发展，是我们构建“系统”和海尔转型的目标。 经营企业不是做数学题，不是1+1那么简单，而是个渐进的过程。举个例子说，我们要从北京城里开车去十三陵，可以把目标分解成几段，何时大概能到哪；城里的车速慢了，城外就可以开快一些；城内很快，城外就可以开慢一点。管理是门科学和艺术相结合的学问，度的掌握很重要，不可能大环境、大形势变了，度却不变。城里堵车，你要加速，不行；城外通畅，你又停下来，也不行。 在新系统中，首先要有承诺，市场要有承诺，确定具体内容和要达到的指标，然后去设计人员组成、任务分配和资源配置；每个人都根据自己的绩效结果来进行评价，并去帮助那些没有实现目标的员工，一起向前走。在业务和运营模式上，每个单元都要最快最准地实现消费者需求规模的增长，就像刘翔跨栏一样，速度快还不够，还不能踢到栏。世界上的大品牌都这样，以前是以产品设计和售卖为主，现在转为向消费者提供产品和服务为主。通过把零散资源的整合，建立一个永续经营的系统，这是海尔实行转型的根本目的。 目前看来，实施这种转型的挑战很大，难度很高，也不一定能成功，但不成功就得死，全球的大品牌都在实现这种转型。过去我们是小打小闹，如果不能建立一个持续的系统，保证我们一直努力，即便过去取得过成功，也不可能永远成功，不可能获得品牌的全球影响力。海尔的海外利润贡献率达30%的目标，目前还没做到 主持人：作为率先走出国门、实施国际化战略的国内企业代表，海尔有哪些经验和教训？在中国企业的国际化过程中，应该做好哪些必要的准备？ 杨绵绵：国家与国家的竞争，说到底是经济实力和企业的竞争关系。一个国家如果没有全球性的知名品牌和跨国公司，其国际发言权和影响力就会削弱，地位也不可能受到尊重。如果我们国家在不同经济领域拥有诸多有国际影响力的跨国企业，我们就拥有在这些领域的世界性发言权和影响力。 一个品牌怎样才算具备世界一流的影响力？我想这个影响力一定要通过主流产品在发达国家的市场份额来体现。如果能在这些发达国家的精品店和大连锁店等渠道中占据主流位置，这个品牌的世界影响力显而易见。那么，怎样才能把自己的主流产品打入发达国家的主流渠道？在我看来，首先，要让别人相信你，品牌要具备足够的诚信度，在产品质量上符合过硬的质量标准；第二，要满足当地消费者的需求。海尔冰箱在国内不错，在其他国家是否也足够好？要取得美国消费者的认可，你就必须创新，在质量可靠的基础上，符合节能、环保、款式方面的美方需求，寻找别的品牌还未满足的市场需求。通过这种差异化满足，为消费者着想，让越来越多的消费者喜欢你的品牌，越来越长久地使用你的产品。认同是第一步，让消费者觉得需要你的产品是第二步，然后才是欣赏你，最后他的生活离不开你，你的产品变得不可缺少。 长远来看，海尔要做一个百年品牌，需要三四辈人的努力。由于财力有限，海尔的全球化还只是刚刚开始。 主持人：海尔在走向全球的过程中，对外投资占多大比例？起到了怎样的效果？ 杨绵绵：投资与否与全球布局和需要有关，怎样最有利，就怎样做。站在全球资源配置的角度来看，哪里需要投资一个工厂，哪里需要建立一个研究所，哪里需要开一家贸易公司，都是一个企业全球战略部署的一部分。根据企业自身的资源情况，充分利用投资、合作、联盟等形式，进行全球配置。怎样运用好全球资源？不是随便运用，要有自己的优势资源，否则，没有人愿意与你交换，也就不可能运营。维基经济之所以能发展起来，就是因为在开始率先提供了一个词条进行解释，然后在这个基础上去进行交换、共享、集成和运营。 海尔的优势在于其模式、平台和品牌，我们的品牌影响是优势资源，有了这个优势资源，再挑头做事，响应者很多。 衡量海尔是否世界名牌的条件，我们提出了一个“10、20、30”原则：品牌价值要达到10亿美元，海外销售数量占企业销售总额的20%，海外利润贡献率达到30%。目前来看，海尔的品牌价值早已超过了10亿美元，海外销量也能占到20%，但数量和价值是一方面，利润却是另一方面，利润远比价值要高。 主持人：海尔的海外利润贡献率能否达到30%？ 杨绵绵：目前还没做到。 主持人：海尔是否存在战略决策失误的案例？如果有，后来是怎样改进的？ 杨绵绵：没干起来的都是错的。离用户和市场远，战略方向自然就错了。首先应该了解消费者需求，根据其需求，开发超出消费者预期乃至让消费者喜出望外的产品，而不是偏离这个预期，自以为是，闭门造车。市场不买企业产品的账，企业就要调整，而调整不外乎调人换人、换战略、重新配置资源三种方式。海尔电脑做了三次，第一次不行，换人做；还不行，再换人。很简单，你不去想消费者，海尔也就不想他了。目前来看，海尔电脑不错，前端离消费者比较近，后端离微软和Intel比较近，但还没完全实现目标。 八卦老板 你最喜欢的商业类书籍是什么？你现在读什么书？ 我看书基本是先浏览，热门的都可能看一眼，对自己特别有指导意义的，才会细读。现在正在读的有《维基经济学》、《竞争力》等书，包括像德鲁克一些讲战略的书，其实都不错。坦白讲，跟有些人喜欢空谈不同，德鲁克的书与实际情况很接近，人家不是猜测和推想，而是描述、总结，很经典。 在你的职业生涯中，谁对你的帮助最大？ 张瑞敏。海尔的员工和干部对我的帮助也很大，而市场竞争对我的帮助最大，竞争会逼你做很多事情，做成功了你就进步了。 你做出的最艰难的决策是什么？ 配置资源。 你对成功的定义是什么？ 对我来讲，海尔品牌越做越好就是成功。现在停下来就不是成功，曾经拥有过还不够，如果海尔能够成功实现转型，建立起一个可以保证海尔品牌不断走向成功的系统，那就是最大的成功。 假如现在有足够的时间，你最想做什么？ 旅游。 工作之外，最大的兴趣是什么？ 工作之外就是回家了。 描述一下自己的性格？ 比较豁达。 记者手记 张瑞敏与杨绵绵中国特色的商业实践 张翼张瑞敏为什么会“相中”杨绵绵？
1984年，中国现代公司元年，时年35岁的张瑞敏诚邀杨绵绵出任青岛电冰箱总厂（集团前身）副厂长，“我就是觉得她和别人太不一样，她的那些同龄人上班时间买菜、织毛衣，只有这个杨绵绵居然在认真地读书学习。” 海尔24年的发展简史，见证了杨绵绵从知识女性到职业经理人的嬗变。杨绵绵之于海尔，则是无法淡漠的鲜明印记与荣光。 杨绵绵常说，人有三商——智商、情商和韧商，韧商最难达到。执行能力是一种管理天赋，杨绵绵的人格之魅在于其柔软的坚毅、坚硬的感性。张瑞敏如此“点评”杨绵绵：决策者本来期望是二，但她的执行却能发挥到十。 商界有一个流行的说法：成功等于10%的战略加90%的执行。海尔的快速扩张与稳健前行注定仰仗大量优秀的管理人才支撑，可以说，管理人才的积聚与堆砌是海尔成长的基因。杨绵绵无疑是海尔管理人才的最佳代表。张瑞敏与杨绵绵，一个长于宏观战略，一个精于细节专注，形成了“和而不同”的性别互补与智力搭配。 曼妙的职场组合“渲染”了中国商界。比如，联想的柳传志与马雪征，华为的任正非与孙亚芳，蒙牛的牛根生与卢俊，海信的周厚健与于淑珉，他与她，中国特色的商业实践。 到现在为止，对很多人来说，海尔这个公司都是个谜，因为依然还有不少的悬念与疑问没有显影化、清晰化。现在，不妨让我们回想，大抵在2004年前后，海尔遭受的质疑与责问最为猛烈，海尔的国际化经营能力、海尔的产权制度架构、海尔的人才流失，乃至海尔的企业文化，都被放置于公开的语境质询、追究。多元化是业绩的“天敌”，海尔的多元化也曾经遭遇坎坷，药业、餐饮、PC、电风扇等领域的落败留下了彻骨的教训。但是集总来看，海尔的多元化仍然可以说是成功的，毕竟，海尔在白色家电领域的成绩与作为有目共睹。 2004年之后，张瑞敏绝少在公开场合抛头露面，颇有“宠辱不惊、宁静致远”的意味。必要时候，杨绵绵以海尔人的身份亮相、但也是言辞寥寥、惜语如金。来自外界的疑虑短期之内难以消弭，无论张瑞敏抑或杨绵绵，都秉持“不争论、闷头干”的行事原则。 丰田、戴尔是张瑞敏最为欣赏、推崇的两家公司，通过对标与补差，张瑞敏抛出了一个新颖的观点“人单合一、直销直发”，他希望借此“把每一个人做成SBU（战略业务单元） ”。这和柳传志多年倡行的“每个人都是发动机”有异曲同工之妙。 “不打价格战，只打价值战”，这是张瑞敏的信仰与信心、是杨绵绵的坚持与坚守。2005年年底，海尔宣布进入全球化品牌战略阶段，目标是要实现全球家电品牌第一竞争力。张瑞敏的 “人单合一”思想是实现海尔全球化宏图大志的关键。所谓“人单合一”，就是每个人都有自己的订单，都要对订单负责，而每一张订单都有人对它负责。杨绵绵的使命与担当，便是将“人单合一”的宏大叙事进行到底、绝不妥协。
按照我的理解，品牌想象力、品牌国际化是海尔超越过往、攀越新高的出发点、爆发点。宣泄想象力就是释放创造力，战略规划基准于确定未来，并据此进行相对应的资源匹配，创新性地破坏以颠覆过往实现最大回报。对于杨绵绵来说，最具挑战性的工作，不外乎创造性地实践张瑞敏不同寻常的战略构想。杨绵绵简历 1963年毕业于山东工学院。 毕业后在青岛工作。曾经当过技校老师，国有压铸厂的技术员和青岛家电公司的高级工程师。 1984年，被任命为海尔集团前身——青岛电冰箱总厂的总工程师和副厂长。 1991年，担任海尔集团公司副总经理和常务副总裁。 2002年，成为海尔集团总裁。现任海尔集团公司总裁、党委副书记、董事局常务副主席，青岛海尔股份有限公司董事长。
（来自：中国经营网）
