爱华网最近两家车企都遇到了召回的麻烦事，一家涉及740万辆，另一家400辆。 2009年的召回危机还余温尚存，这次丰田又因为车辆电动车窗存在故障要在全球范围内召回740万辆，成为公司历史上最大规模汽车召回事件。2010年日本海啸以来，供应链问题就没让丰田过上几天安生日子，几个月前在中国的汽车销量又锐减50%，这次召回无疑又宣告，丰田进入了“危机模式”。 这件事为什么没成为大新闻呢?进入21世纪，丰田成为了汽车制造业的巨无霸，全世界最赚钱的车企，2009年的危机把有点“飘”的丰田打回现实当中，跟着股价一起沉到谷底的还有运营企业的“故我”姿态。丰田总裁出面道歉，承认丰田发展太快而远离了消费者，丰田远不是业绩下滑那么简单，而是到了“抓救命稻草”的时候。可能有点言过其实，不过企业需要这样的表态，直面让人难以下咽的事实，清除在企业里泛滥的自满和傲慢。 最近要召回的740万辆汽车都生产于2005?2010年间，正是曾经那段“不知死活”的日子。可以说，之前的打击已经让丰田学会进退，这次事件的“新闻点”也被“扼杀”了。 召回400辆的是Manganese Bronze，英国的一家小型车企，它们生产着已经成为伦敦名片的黑色出租车，召回原因是变速箱缺陷。现在Manganese Bronze作为一家独立汽车制造商的路已经走到尽头，中国的吉利汽车持有公司20%的股份，据说出问题的变速箱正是吉利汽车介绍的中国制造商生产的。为了降低成本，Manganese Bronze也开始使用来自中国的零配件，但又缺乏使其有效工作的经验和技术。具有讽刺意味的是，丰田是汽车行业复杂供应链的先驱，深谙控制的艺术，出事的时候也是把责任推给别人。不过，丰田已经这么干了50年，而Manganese Bronze才刚刚开始。
从这两件事中，我们可以总结出点什么。在复杂、混乱的商业环境中，企业要具有弹性，也就是困境中反弹的能力。表现在具体操作过程中，就是通过快速反应恢复对日常运营风险的知觉。很明显，Manganese Bronze有一条脆弱的供应链。除此之外，你还要考虑战略上的弹性——适应商业环境中更广泛的威胁，这包括对市场分裂的警觉、及时转变方向的自觉和谦逊。对Manganese Bronze来说，诺基亚和柯达就是前车之鉴。相关的调查机构不会轻易放过丰田，不过丰田的召回决定至少说明方向没有错。
