爱华网前言
地板行业的竞争激烈程度一直高居建材行业之首，07年地板行业的竞争更是强于往年。在07年行业增速放缓甚至品类负增长与前几年行业整体高速增长的鲜明对比下，“洗牌”这个词再次成为了行业热门话题。
从05年就喊起的“洗牌”口号，08年真的会来临吗？07年的市场萧条是否寓意着“洗牌”的真正开始？如果“洗牌”的假设成立，行业领军品牌能否从中获取更多的市场份额，二线品牌谁会异军突起？三线品牌谁将被新一轮洗牌边缘化？……
我认为“洗牌”与地板行业自身的产业属性有着极大的关联性。或许我们可以以“行业洗牌”为突破口，把脉地板业所面临的诸多营销问题，提出最具实战意义的解决之道。
带着一连串的问题，我们将从地板行业特性，驱动地板洗牌因素，地板营销误区、竞争陷阱等三大方面进深入分析，并通过战略创新与运营效益的比对，以及两种战略创新工具的介绍，从另外一个维度启发地板品牌经营者对08年整体运营部署的思考。
注：在探讨“行业洗牌”之前，我想对“行业洗牌”的概念加以一个明确的界定，我们此处谈论的行业洗牌现象所指的是使行业的发展更加趋向集中，并不包括行业发展初期及行业集中化后发生的品牌排名顺序的变化。
“地板洗牌”你准备好了吗？
地板行业属于典型的零散型行业。在中国，零散型行业存在于经济活动的很多领域中，如在小家电、电动车、零售业、服务业、木材和金属制造业以及新起的行业中十分普遍。从其他行业的发展规律来看，从零散走向集中这是必然的规律。因此，地板行业的洗牌也是必然的趋势。
零散型行业向集中、成熟行业的发展一般需要经历以下三个阶段（如图1），当地板企业家了解这些规律后，面对“行业洗牌”现象时会更加理性！
（注：行业的发展也存在衰退期，主要是伴随消费需求变化和新兴替代品类的诞生而出现，涉及因素较多，此处并不展开讨论。）|!---page split---|
第一阶段 自然增长阶段
地板行业经过短短十多年的发展，一直保持高速增长的态势，除了行业自身环境的影响之外，当然也要归功于中国经济高速发展的大环境。在整个国体经济水平高速增长的阶段，消费需求得以迅速放大，地板行业的确抓住了机遇。中国的很多地板企业也都抓住了发展的机遇，基本都呈现出高速增长的态势，这个阶段，大家都在疯狂增长，包括新进入者。06年以前地板企业的高增长率其实是一种典型的行业自然增长阶段的特征。
『阶段特征』迅速发展，高利润，新进入者多，行业竞争无序
第二阶段 挤压增长阶段
当受外部环境影响行业增速逐步放缓（仍保持相对较高的增速），行业新进入者的数量仍在增加，地板产能绝对大于市场需求或行业内部受到替代品的严重威胁时，企业则被动的从自然增长阶段过渡到挤压增长阶段。进入挤压增长阶段，对于地板企业而言，既是机遇也是风险。而此时，地板行业整体发展速度与行业整体运营水平相对落后的不对称性，则导致很多企业暴露出一系列的问题，运营风险逐渐增大，因此对于大多数地板企业而言，风险要大于机遇。运营水平相对较高或者战略革新成功的企业，在此阶段内继续保持上扬的势头；而运营水平落后的企业，往往短期平缓维持，如不变革，最终难逃急剧下滑的厄运。
『阶段特征』增长相对减缓，行业平均利润降低，市场竞争剧烈，大量品牌消失
第三阶段 稳步发展阶段
经过挤压增长阶段，大多企业被洗牌边缘化，逐步被淘汰。地板行业最终将会步入稳步发展阶段，此阶段行业集中度将大幅提高，行业前10名的市场份额将迅速提升。而步入稳步发展阶段后，则意味行业格局的相对稳定。稳定并不代表垄断或一成不变，黑马并不局限在任何阶段出现，行业的市场竞争依然存在，而且依然会十分激烈，因为这就是市场，物竞天择、适者生存的商业生存法则描述的正是商业活动规律的本质。此阶段不同的则是竞争的方式有所变换，并不仅限于低级的价格竞争，将会延伸至规模、技术创新、资源、资本运作等领域，同时行业的进入壁垒逐渐提高。
『阶段特征』稳步发展，行业利润合理化，新进入者减少，品牌格局相对稳定，规模、创新、资本成为竞争关键词
说到这里，可能有人会问，难道地板行业的“洗牌”已经发生？是的，的确如此，“洗牌”原来就在我们身边！挤压增长阶段就是行业人士所关注的“洗牌”阶段。“洗牌”并不是一个临界状态，而是营销环境变迁中的一个阶段特征，是任何行业发展必经的一个周期，一个成熟的行业都是要经过一轮甚至数轮的行业大洗牌才能形成。
上帝是公平的，正如大地震的宏观前兆，家禽习性的异常，临震前的地声和地光等，这些都是在告诉人们灾难的到来。而商业运营活动更是如此，规律表明大多品牌消失是在挤压增长阶段的中后期发生，因此留给企业的缓冲周期将会更加充分，但是和天灾同样残酷的是，商业竞争的结果也是只有“存”和“亡”！
“洗牌”并不可怕，可怕的是还没有意识到它的到来！问题的关键不是“洗牌”到底是什么时候真正开始，而是你是否已经做好了准备？
因此，了解驱动行业洗牌的因素和面对营销环境的变迁如何应对，这对企业家而言非常必要，也是本文内容的核心。|!---page split---|
是谁在促使行业洗牌？
近期，PE（私人股权投资，Private Equity 的简称）对地板行业的兴趣引发了行业媒体的广泛关注，争相报导。有报道称：行业洗牌近在咫尺，地板行业已进入资本运作阶段……
我认为，资本进入地板行业的确会有利于行业的发展：
首先，肯定的是会有较好的社会效应，利国利民；
其次，战略资本的介入应该加速企业对产业链的变革，形成产业链的前、后向延伸一体化，加大企业对上下游资源的掌控；
再者，企业间并购的几率会大大提升，受到PE青睐的企业会向超规模企业的方向发展。
从某种意义上说，战略资本的进入会促使行业洗牌进程的加速。对于后两者而言，从另一个角度分析，如果资本介入不能转化为企业内部优势，资本的进入并没有太大意义，这仍然要取决于企业。对于现阶段的中国地板企业能真正担此重任的有几个呢？因此，对于行业进入“资本运作阶段”的定论，我认为为时过早。
有观点认为：原料资源的稀缺性，国内宏观政策的导向性，国际竞争法规的限制性，导致国内市场竞争的激烈，行业运营成本的节节攀升和行业平均利润的日趋下滑，将会急剧引发行业洗牌现象。
我赞同这样的观点，但我认为不够全面。
研究表明，通常情况下影响地板行业发展的因素包括两大方面：外部因素和内部因素。
外部因素属于系统风险，也叫不可分散风险或不可规避风险，泛指行业内所有企业共同面临的环境变化，具有不可控制性的特征。如原料资源的匮乏，运营成本的上涨，宏观经济的导向，法规政策的调控，消费需求的变化，渠道资源的稀缺，战略资本的介入等。
内部因素通常指企业参与市场竞争的能力，属于可控变数，具有一定的可控性。如，采购、研发、生产、营销、服务、人才、管理等。
外部因素主要表现的是行业外部环境变化对行业内部带来的影响，对于不同的企业而言，这种环境变迁或是威胁或是机遇。在某种意义上说，外部因素对行业的洗牌是有促进作用的。但从根本上说，外部因素并不是驱动行业洗牌的直接因素。
那么内部因素是不是直接驱动行业洗牌的因素呢？
回顾一下，三年前的强化品类，圣象地板的市场表现是否已经遥遥领先行业其他一线品牌？圣象的规模和实力不够吗？圣象没有足够的资本吗？行业内还有比圣象还要领先的运营效益吗？那么，为什么没有发生行业大洗牌的现象。原因就是，内部因素可以促进行业、企业的发展，但也不是驱动行业洗牌的决定因素。设想一下，把上面的那些问题放在今天提出，得到的答案还是一样！
当我们将地板行业的外部因素和内部因素结合深入分析时发现（如图2），在外部因素给行业发展带来风险或机遇，即营销环境发生变迁时，以内部因素为基础产生的风险向机遇转化，以至形成企业内部优势的能力，这才是真正驱动地板行业洗牌的因素。|!---page split---|
对洗牌和洗牌驱动因素，我们可以通过这样的比喻去理解：原本一个很大的金矿有2000人在人工开采，每个人都是一个独立单位各自工作，后来其中有150人分别得到高人的指点或者自行总结，其中100人领悟了其中的道理，掌握了精湛的开采技术，制造了开采设备，同时100人在周边还勘测出许多更大的金矿。随着时间的推移，这100人的竞争优势日益明显，以至影响到其他的1900人。迫于无奈，这1900人中有的提前退休回家养老了，有的干脆去挖煤矿了，另外得到高人指点但没有领悟其中道理的50人成了这100人中的助手。这个过程就是洗牌，“开采技术、制造开采设备、勘测到其他金矿”就是洗牌驱动因素，谁掌握了这种能力谁就是那100人。可能有人会说，难道“高人的指点”不是真正的洗牌驱动因素吗？可惜不是，否则那50人不会沦为助手的！
洗牌的本质就是净化行业竞争水平，是行业进步的一种表现。当行业从属企业的这种风险抵御能力转化为企业内部优势，并且企业间的内部优势形成巨大差距时，洗牌现象便会迅速爆发。这种能力也可以简单的理解为企业的竞争优势，这也正是地板行业多数企业所不具备的。在地板行业，它将会在特定的环境下产生，是以战略创新为原点，通过战略定位形成一系列配称的运营活动的体系，可能会对行业价值链或者企业价值链产生重大革新，最终形成企业独特的竞争优势。
注：行业价值链：上游原料供应商—制造商—流通商—消费者
企业价值链：研发—采购/采购物流—制造/运行—营销—分销/分销物流—售后服务
值得关注的是，这种能力不仅是驱动行业洗牌的因素，也是帮助企业走出洗牌困境，建立起能够使企业持续发展，胜出竞争对手的一种竞争优势。
归根结底，洗牌的操纵者还是企业，是具备竞争优势的企业。可能是一个、两个或者多个。我们期待英雄的出现，但是结果告诉我们，很难！这也是地板行业面临的营销问题之一。
“地板洗牌”面临的困境
现阶段的地板行业主要呈现如下特征：
行业发展前景较为乐观，消费需求的变化，导致品类发展的不均衡性，但并不影响市场总量，市场潜在需求量仍会持续放大。
同大多建材产品一样，地板行业属于消费者低关注度、不经常使用的深涉性行业，也就是说消费者对该行业的认知处于极度不安全的状态。
行业平均利润率相对较高，进入壁垒低，退出成本相对较低，行业新进入者不断涌现，市场竞争异常激烈。
多数品牌是在2000年以后诞生，品牌经营者的营销素质参差不齐，行业整体营销水平相对落后。
品牌格局呈现诸侯分争的局面，区域性品牌密集分布，严格意义上的全国性品牌尚未形成，全国竞争难易指数大于区域竞争。
为数不多的品牌开始关注到创新的重要性，但行业整体创新意识依然薄弱，导致模仿成为地板行业运营活动的关键词，每个企业提供全部或者近乎全部相同的产品种类、特色和服务，都利用所有的销售渠道，就连工厂布置也相同，运营活动中到处充存在着模仿的身影。
尽管各级行业协会出台了各种管理规范、标准，但市场竞争无序的现状仍表现出市场管理手段的不足，同时也给消费者又增加了不安全的认知。
可以用“市场巨大，诸侯分争，竞争无序，模仿趋同 ”这16个字对地板行业特性加以概括。有些现象是一个成长型行业都普遍存在或者都必须经历的过程，很难依靠企业个体去改变，这是可以理解的。但是对于“模仿”，这绝大多数都是企业自身行为，在行业发展初期，可以容忍。但是，在行业发展十多年后，当“模仿跟进型”企业占据行业主体时，这不仅制约了行业成熟化的进程，同时也限制了“模仿跟进型”企业自身的发展。
可能，地板企业自身也不愿意立足于这样的定位，也希望或曾经尝试走出这样的一种现状。那么是什么原因导致行业“模仿趋同”的呢？|!---page split---|
我认为有三个原因：
第一，业内多数企业并未设置研发机构，技术创新能力极度贫乏，多依靠第三方（或上游供应商或同行或外聘掌握核心技术的个人）转让技术进行生产制造。而这些技术由专利持有者转让给多家。甚至企业连技术转让都不要，市场什么技术流行，就做什么也不管是否符合标准，这是行业产品同质化最更本的原因。
第二，地板企业在自然增长阶段高增长、高利润的环境中，生存危机的压力并不大，同时“两高”现象掩盖了一些营销、人才、管理隐患的及时暴露。当时的地板企业并未注重营销、管理人才的引进、培养机制。尽管有些地板企业家具备一定的素养，但是，企业毕竟不是一个人在运营的。三年前，地板企业没有市场、企划、培训部门的举不胜数，地板从业人员的整体素质相对偏低这也是行业普遍认同的观点。这种状况下，模仿可能是最快捷的途径了。
第三，也是最重要的一点，地板企业一味追求运营效益，试图寻求关键运营活动上的最佳效益，以至催生了企业战略的趋同化。一句话总结：地板企业没有战略定位！
这不是信口开河！多年来，地板企业一直信奉的营销思想是标杆思维，追求运营效益的最大化。运营效益意味着在进行相似的运营活动时，企业比竞争对手做得更好。运营效益包括但不仅限于效率，它是指任何数量的可以使企业更好地利用其投入的做法，这是典型的纵向思维。
地板企业一直关注竞争对手的几项关键的运营活动，然后尽可能的模仿甚至企图超越。你做仿实木地板我也做；你打纳米抗菌概念我打银离子抗菌；你推多层实木，我推纯实木；你的终端面积大、形象好，我的比你更大更靓；你降1块钱我降2块钱……这样的现象在地板行业比比皆是，最终的结果无非是企业的运营成本急剧上涨，利润迅速下降。更有甚者提出，“未来地板行业的竞争将是系统的、全方位的超级竞争……”。但怎么做到“全方位的超级竞争”，你能告诉我吗？
从长久来看，以上的现象和观点都是危险而错误的，它们正在导致越来越多的地板企业走上互相摧毁式的竞争陷阱，不利于行业，无利于企业。对于领导品牌来说，很难拉大与跟进品牌的差距；对于企图超越的品牌而言，又很难脱颖而出。这也是为什么我们说，行业洗牌操纵者在现阶段较难出现的根源。因此，若想成为行业洗牌驱动者，获得持久竞争优势，地板企业就必须改变原有营销思想，打破传统竞争模式。
战略创新——打破“洗牌困境”的尴尬
创造卓越绩效是所有企业的首要目标，运营效益和战略对于企业实现这一目标都至为关键，但两者的作用方式不同。通过两者的比对分析，这种不同可能会更加清楚。
运营效益
波特在解释什么是战略时曾经做过这样的假设（如图3），假定有一条生产率边界，它是任一时间现有的所有最佳实践之和，可以把它视为企业在既定成本下运用当前最高科技、技能、管理技巧和原料，提供某种产品或服务所能创造的最大价值。生产率边界既适用于各项单独的运营活动，也适用于如订单处理和生产制造之类的互为关联的群体性运营活动，甚至适用于整个企业的所有运营活动。每当企业改善了运营效益，就在向生产率边界靠拢。这样做可能需要资本投入、不同的员工队伍，或者仅仅是新的管理方式。
* 图3中虚线部分为变化后状态。随着新技术和新的管理方法的开发，以及新投入的出现，生产率边界就经常性地向外拓展。当A企业在逐渐靠近生产率边界的过程中，运营效益大为改善，但是此时竞争对手也在改善运营效益，当A企业与竞争对手运营效益差距逐渐缩小时，A企业只能无奈的受困于持续的低利润中。|!---page split---|
对于地板企业而言，在行业发展初期，由于大家普遍距离生产率边界较远，运营还是大有提升的余地，甚至在某些运营活动成为制约企业发展的瓶颈。因此，很多企业凭借运营效益的差异体现出成本和质量上的优势，在阶段内帮助企业获取了差异带来的盈利优势。因此，运营效益倍受众多的地板企业的青睐，甚至常被当作“战略高度”看待。
80年代，日本企业曾向全球发动了一场运营效益的革命，开创了诸如全面质量管理和持续改进的实践。结果在之后的很多年里，日本企业在内部运营上都获得了巨大的成本和质量优势。然而随着竞争对手与日本企业运营效益的差距逐渐缩小，日本企业愈加陷入了它们自设的陷阱，如今正面临收益递减的处境。
还有很多其他行业的案例均表明，几乎没有哪个企业能在长时间内凭借运营效益赢得竞争，而要维持自己的领先地位正变得日益困难。其中最明显的原因就在于最佳实践会迅速扩散。竞争对手可以迅速模仿管理技巧、新技术、投入改进，以及满足顾客需求的更佳方式。那些在多重环境下都适用的解决方案，最通行的解决方案扩散的速度也最快。
同时，正是运营活动变得越通行，当竞争各方在质量、生产周期或供应商伙伴关系上互为模仿各自的改善做法时，战略就会趋同，竞争就变成了在同一跑道上展开的赛跑，无人能够胜出。单单基于运营效益之上的竞争是互相摧毁式的竞争，最终导致消磨战，只有通过限制竞争的方式才能遏制。
说到这里，我们可以对运营效益做一个总结评估了，并不是说忽略运营效益的作用，或者要摒弃运营效益。只是对于地板行业长期发展而言，要想驱动行业洗牌，仅靠追求运营效益是不利于行业发展的，也无法让企业获取持续发展的竞争优势。
战略创新
与运营效益不同的是，战略创新意味着要求企业进行不同于竞争对手的运营活动，或者以不同方式进行和竞争对手相似的运营活动。是通过构建一套独具的运营活动，去创建一个价值独特的定位。在这里，运营效益只是获取可持续竞争优势的基本条件。
波特在谈到“重新发现战略”时，提及“为什么许多公司没有战略？为什么管理者回避做出战略选择？或者管理者曾经做出过选择，却常常让战略逐步退化或变得模糊不清？”。他也给我们做出了这样的解答，“人们通常总以为对战略的威胁都来自企业外部，缘于行业技术的不断革新或者竞争对手行为的变化。尽管外部的变化可能是个问题，但是对战略的最大威胁往往来自企业内部。”
的确，追求运营效益的改善总是对企业充满着诱惑，因为它实实在在，并且很容易付诸实施。同时，正是因为企业内部长期潜藏的运营效益至上的观念，过于注重和依赖运营效益的作用，从而疏于了对战略创新的把握。
“管理者对战略选择的必要性一直存在疑惑。当许多企业远离生产率边界运作时，战略选择看似毫无必要。一家运作良好的企业似乎能同时在各个方面击败效率低下的对手。”地板行业众多的企业家可能都会心存疑虑，都会有同样的想法。但是通过我们前几篇章的深入分析，地板品牌经营者应该意识到战略创新对于行业发展以及帮助企业走出洗牌困境，获取可持续竞争优势的重要性了。
战略创新与运营效益最大的不同在于：战略创新是有目的地选择一整套不同于竞争对手的运营活动，以创造一种独特的价值组合，从而帮助企业获取可持续竞争优势。这主要得益于以下三个原则的保障：
定位：找到与竞争对手不同的价值提供，在竞争中赢得顾客认同。
取舍：选择做什么，以及更重要的——选择不做什么，以威慑竞争对手的跟进、复制行为。
配称：围绕定位选择，取舍后需要做哪些事情，配置各项运营活动，并注重各项运营活动的关联性，即将所有运营活动整合在一起，形成一条动态的运营活动链，设置竞争对手模仿跟进的壁垒。
也就是说，战略创新将会帮助企业突破传统竞争范畴，超越竞争！|!---page split---|
地板行业战略创新的两种工具
战略创新工具一：价值创新法
所有研究表明，高成长性企业感兴趣的并不是如何赶超或打败竞争对手，而是在创造与众不同的价值曲线。
价值创新法正是通过对消费者需求的不断审视：
在我们视为理所当然的因素中，哪些应该淘汰？
哪些因素应该降到行业标准之下？
哪些因素应该大幅提高到行业标准之上？
哪些因素应该是行业从未提供过，我们可以创造的？
以消费需求为出发点，通过以上问题提炼出的“消除、减少、提升、创造”四项行为，创造一条与众不同的价值曲线。而波特所说的战略定位，正好由价值曲线能够形象的描绘出来。
传统战略逻辑关心的是“如何击败竞争对手”。当企业把竞争对手作为设计战略的唯一参照时，竞争对手之间针锋相对，刻意相互模仿，以求在同样游戏规则下打败竞争者的行为就在所难免，而价值创新所遵从的是另一种战略逻辑。价值创新不是一味地求新求奇，否则就会使创新失去意义。价值创新的着力点是在较大范围内（而不是在传统的细分市场中）发现并努力满足顾客尚没被满足的需求，向顾客提供更大的价值。
谈价值创新法不得不提战略案例经典——美国西南航空公司，西南航空公司的价值曲线（如图4）与航空业中的其他企业截然不同。实际上，它与汽车运输的共同之处远远超过了它与其他航空公司的相同之处。
西南航空公司的战略创新主要表现在：
1、定位的准确：定位给价格敏感（低廉的票价）和图方便（频繁的班次）的消费者服务。
2、消除：不提供餐饮，不指定座位，不提供跨航线行李转运或高级舱位服务这些被视为理所当然的因素。
3、减少：不提供远程航线，只在中等城市和大城市的二级机场之间提供短程、低成本和点对点的服务；缩减飞机停靠在登机门的周转时间，只有15分钟；鼓励乘客跳过旅行社直接到自动售票机上购买机票，省掉支付给旅行社的佣金。
4、提升：提高了服务的亲和度；富有竞争力的薪资体系保障经验丰富的运营人员；统一购买波音737飞机，提高了维护效率。
5、创造：低廉的价格、频繁的班次、便捷的航空旅行体验是航空业从未有过的。
西南航空公司通过价值创新法，依赖这套特制的运营活动，建立起一个独特而有价值的战略定位。在西南航空公司服务的航线上，其他提供全面服务的航空公司，都无法提供如此便利或低成本的服务。由于事先解决好了竞争定位，西南航空的内部运营产出可以有效地被外部接受而转化为巨大业绩，其市值比美国三大航空公司总和的三倍还高，是“98226;11”事件后美国航空业唯一不受政府补贴且保持盈利的公司，1997～2006连续十年获评“美国最值得尊敬的公司”。
这样的公司能不成功吗？那么，地板品牌的经营者们，我们是不是也能用审视的眼光对消费者需求发出提问，然后用“消除、减少、提升、创造”的价值创新法勾勒一条属于自己的价值曲线呢？|!---page split---|
战略创新工具二：水平营销法
水平营销法是根源于爱德华·德·波诺博士推崇的《水平思维》，这是一套创新性的思维方法，它依托营销人员创造性思维，通过对市场需求、产品或经营方式进行创意性的组合开辟了消费者新的需求，重新定义了市场的亚品类，超越了现有的竞争范畴。
水平营销法遵循三个简单的步骤：
第一步：选择一个焦点进行横向置换；
第二步：进行横向置换以形成逻辑思维的中断即思维空白；
第三步：考虑联结该思维空白的方法；
例如（如图5）：
第一步：“花”是一个焦点，对“花会凋谢”的横向置换的结果可能是“花永不凋谢”
（这样的想法也可能是没有意义的，但它是启发性的。）
第二步：在“花”和“永不凋谢”之间存在一种空白
（这个空白看起来是个问题，实际上却是创造力的来源。）
第三步：花在什么情况下永不凋谢？假如是一朵花是用塑料或布做的，那么它就会永不凋谢。
（我们找到了一个新的概念——“假花”，于是联结建立起来了，空白也消失了。）
选择焦点包括三个层面：市场需求－产品－其余的营销组合
横向置换的六种技巧：替代、反转、组合、夸张、去除、换序
地板行业水平营销法的工具表
* 运用水平营销法得到结果，通常是在改变行业的现行规则，这正是战略创新思考的起点。地板品牌经营者不妨试试上表的内容填写，相信对你会有启发！
通过对地板行业洗牌的分析以及面对行业洗牌困境时如何应对的阐述，我想地板品牌经营者们应该有一个清晰的思路了。其实，地板洗牌毕竟只是行业发展过程中的一个转折点，只要有所准备，不要太多顾虑。力争成为行业洗牌驱动者（冲出洗牌困境），获取可持续竞争优势（超越竞争），这才是企业发展的根本。
最后，我想告诉广大的中小地板企业：
洗牌并不是行业领导品牌的游戏！
洗掉的并不一定就是实力较弱、规模较小的品牌，而是没有任何准备的品牌！
我也想告诫现阶段的行业领导品牌：不要轻视你身边的每一位竞争对手！
本文作者为瑞辅盛特（南京）营销管理咨询公司总经理、策略执行总监，欢迎大家就文章观点与作者交流、探讨。瑞辅盛特营销管理咨询公司，是专注建材行业“营销定制服务”的咨询机构，曾先后服务客户菲林格尔、克诺森华、扬子地板、永吉地板、格林地板、锦绣前程地板、装饰家油漆、菱湖油漆、富源陶瓷等。联系电话：13305157791，email：[email protected]
