爱华网“家族”是伴随着绝大多数中国地板企业出生的胎记。在一定规模界限内，特别是在创业初期，家族的血缘相通和利益的一致性，无异于推动企业蓬勃发展的催化器。但“富不过三代”的古训却像一句魔咒时刻萦绕在家族企业领导者的心头，从现代管理学的角度来理解，家族企业的隔代（或隔阶段）发展难题，本质上是当企业的发展阶段对管理技能的需要超越家族成员的精力极限时，当越来越多的外部人员加入企业，如何使家族内外两大不同身份的群体团结一心、共同致力于企业绩效的持续提升，这是对地板家族企业管理创新提出的新要求，也是摆在90%以上的中国地板家族企业面前的现实命题。
不过，通过大量的案例研究发现，家族企业的制度创新并不是杂乱无章毫无规律可循的，在每一次企业亟需采取重大结构性调整之前，都会伴随着一些明显征兆的出现，本文把地板家族企业发展过程划分为三个阶段，通过对这些阶段规律性特征的总结分析，帮助家族领导者提高对现象的捕捉能力，并在企业的管理层面及时地实施制度转型，从而避免企业在盲目坚持或冲动调整中丧失机会，实现企业从传统的家族制向现代企业制度的逐步平稳过渡，增强家族企业的持续竞争力。
家族企业“阶段无差别管理”是一场灾难
据美国《商业周刊》最新统计结果表明，全球83%以上的家族产业不能安全过渡到第二代，76%的家族企业生命期不超过10年，而导致这一状况的根本原因是，家族企业不能根据阶段发展环境的变化及时实施管理制度的转型。
在《商业周刊》对这些案例进行深入分析时发现，这些家族企业的领导者们无一例外地坚信“家庭和睦是企业应对市场压力的唯一途径”，所以领导者对家族成员的自觉性均抱以极大期望，他们希望每一位家族成员都能自始至终地坚决维护家族利益，最终，他们确信家族利益的最大化也必将带来企业的持久发展。
实际上，这种极其传统的“由家而企”的企业管理思想，在中国的家族企业中表现得更为鲜明。“家族同心，其利断金”等传统学说深深影响着中国家族企业在制度管理上的决策行为。这一管理思维的产生，与中国家族企业的创业身世有着密不可分的关联性。在中国家族企业的创业初期，由于民营的身份局限，一定阶段内，企业不太可能从外部积聚到足够的资源来满足各个层面的发展需要，而家族成员在对创业机遇判断一致的基础上，出于血缘的亲近与利益的共同事实，在这时既解决了事业初创人手不够的难题，同时，也只有他们才能够忍受诸如资金缺乏、条件简陋等现实创业环境考验，在“肉烂在锅里”这一朴素的家族观念引导下，出于亲情的感召和利益的捆绑，家族成员可以不计酬劳倾尽全力支持家族的共同事业。这一时刻，整个家族在目标愿景和利益分享上的认识是达成一致的，即，将事业推向预定的发展轨道并整个家族利益共享。
但，当企业发展的预期目标基本实现时，事业在成员的共同推动下稳步上升，目标和愿景的分歧也开始在家族成员之间渐渐萌生，在利益兑现、发展战略、自我实现等问题上的矛盾频繁出现，而家族利益也随着成员的不断扩充而逐渐产生分支，这时的创业核心领导者，通常也是家族的权力人物，依然利用各种平衡手段强行整合统一家族成员的思维，出于家庭关系维系和亲情的考虑，他们甚至容忍家族人员在企业岗位中的不作为行为，因为在他们看来，企业是家族共同创立的，家族是企业发展的根脉，而每一个家族成员在他们眼中都是优秀的，所以应该让家族成员中的每一个人都在企业中发挥作用，领导者相信只要给予他们岗位、时间、机会，企业的发展自然是情理之中的事，此时的企业已经成为领导者处理家族事务的工具。
虽然企业的发展环境相比创业初期发生了根本改变，但家庭观念已经完全主导了领导者的头脑，导致企业管理的评判标准也发生错位，身份和情感因素完全取代了工作技能而作为衡量成员合适与否的标准，家庭成员的忠诚与关系维系已经高高凌驾于企业利益之上，而这种阶段无差别的“由家而企”的管理思想，使得企业在非能力导向的人力资源配置指标下逐渐丧失竞争力，在日益激烈的市场竞争中给企业造成了难以弥补的伤害。|!---page split---|
地板家族企业管理转型的三个阶段
家族企业的管理转型，根本上是要在实现企业目标的前提下，合理解决家族成员（特别是参与创业的家族成员或创业元老）的职位去向问题。经过多年研究，并结合地板行业的特征，我们总结了三大家族企业管理转型阶段，这三大阶段在发展顺序上是前后相继的。
按专业能力安排岗位 绝大多数由若干名家族成员共同创立的家族 企业，在一开始就是存在专业分工的。由于创业成员的教育背景或经历的不同，因此，在创业之始，成员之间会按照各自熟悉的专长而选择担任不同的专业职位，这一过程是在共同商议的基础上达成的，之后，会随着各自的实际表现而略有调整。而整个创业团队的核心人物也会在这个时候确定下来，相比其他成员，核心人物的经验可能更为全面，或者其主导目标实现的愿望更强烈，一般状况下，创业的思路和设想都是由核心人物首先提出的。同时，核心人物在其家族成员中间的权威性也是受到广泛认可的，如地板家族企业中，领导者一般多由家庭中的父、兄角色担任。这样，在团队中“一全多专”的格局就基本形成，核心人物，作为创业成员中经验更为丰富者，主要负责企业的总体事务，在业务方面倾向于主抓关键环节，如产品研发、市场营销等，其个人的角色定位从开始就被确定为全才，其他成员则担当起原料采购、财务、营销、销售等企业核心层面的负责人。
“一全多专”的家族创业团队，在创业初期甚至在很长的一段时间内，都是具有其先进性的。因为，它是在对家族成员的现实专业能力进行划分的基础上因能设岗，虽然这种划分有时并不十分科学，但基本能够满足初期创业行动的需要，同时，因为职位是商议确定下来的，而非命令指派，考虑到了各成员的专业意愿与偏好，比较能够发挥其各自的主观能动性。因为基于能力与意愿的团队认同，家族企业在这个阶段基本上呈现出企业快速发展，家族成员合力拼搏的局面，在企业欣欣向荣的同时，成员在各自职位上的专业能力提升的速度也非常快。与此同时，新入人员的能力与意愿也在家族成员的带动下被激发出来。
当然，这一阶段持续时间的长短，与家族其他成员的专业成长速度及人生抱负高度相关，例如，如果负责地板原料采购的家族成员已经完全能够应付专业事务，而且在平日的业务操作中，也在有意熟悉营销、财务等经营的全部环节、过程，而此时核心人物的某些决策又往往不能与自己的思路相合，这时，他就期望能够尝试负责整个企业运作，能力与意愿的矛盾开始出现。但，这时它们的统一也还是由家族成员之间共同商议决定，因为从专才到全才的能力成长，是必须得到其他成员共同认可的，得不到认可，风险就会很大，同时，出于家族团结的考虑，这种自我实现的意愿也极有可能在其他成员的意见中受到暂时的压制。
分品牌/分公司运作阶段 在家族企业平稳渡过创业期后，家族人员的专业能力也得以迅速成长，他们要求负责全面事务的意愿越来越强烈，这时候家族与企业内部对这种意愿的压制，往往会出现两种状况：第一种情况，当企业领导者的施政措施出现一些失误，或领导者的战略决策与家族其他成员的思路发生冲突时，整个家族颇有怨辞，家族内部包括企业也开始倾向于尝试新领导者；另一种状况，要求负责全面运营的家族其他人员不止一个，而且意愿非常强烈，以至于在日常工作中频繁抵触领导者的决策，甚至若干人联合抵制，整个家族内部对这一力量的压制作用显得力不从心。
这一阶段，是对家族企业领导者领导智慧与管理技能的一次重大考验。他们这时的心情是常人所无法理解的，为什么以往团结一心的亲人会突然反对自己？到底应该怎样重新树立自己的权威？局面万一失控，怎么办？……领导者通常会设想出种种挽救局面的办法，但实际的应急举措往往只有一个，就是拖延缓和。
“堵不如疏”。从情感和管理的角度来看待这一局面，往往会得出正反两个答案。领导者如果沉浸在悲观的情绪里，听到的看到的只是家族中反对的声音，“众叛亲离”的假象，反而会加剧其痛心失望的情绪，甚至引发家族企业内部力量的对抗，激化矛盾。如果从管理的角度来看待这件事，反而显得有些稀松平常，不足为道。因为在每个人的职业生涯中，能力的增长与职务的匹配是贯穿始终的，简单来说，管理的目标就是为了协调资源、协调效率，让合适的人做合适的事。如果抛开那些渴望上位人员的家族身份，他们的能力与意愿反而是对家族事业的另一种促进。这时候，领导者唯一需要做的，就是召集家族人员集体协商，对所有家族人员特别是那些意愿强烈者的综合能力重新进行一次评估、考核，筛选出若干合适者进入下一轮职位分配程序。
由家族人员共同评估的好处是，一方面可以把所有人的能力摆在台面上，把企业评议的制度引入家族，在小范围内择优取贤，以体现公平公正，当然这种公平是仅限于家族内部的。二可以照顾到情感与颜面，即使在协商过程中，对某些人的能力评估言辞过重，也不会影响到其在企业日常运营中在其他人员面前的权威。另外，在由父辈创造的家族企业中，领导者也需要从这时开始考虑如何系统培养未来领导者。
分品牌或分公司运作，是在地板家族企业现阶段条件下最合适的制度转型模式。对于那些通过评估，意愿强烈且能力满足的备选者，可以根据企业的现实情况，考虑让其出任分品牌或分公司的负责人，规模大的企业还可以尝试分事业部，让这些备选者继续在家族企业的范畴内，局部尝试全面的企业管理运营，并合理划分出这些分支机构的相应职权，以致力于家族企业的壮大为协同目标，给予他们更多的权责，这对那些备选者甚至整个企业而言，都是一种锻炼，既让他们能够展示综合运营能力，也让他们与家族企业的领导者重新站在一块，共同为家族企业的未来而奋斗。在目前地板行业中，大自然·第一空间就是对这一阶段制度转型所做的一次有益探索。|!---page split---|
引入现代企业制度 家族董事会退居幕后 目前，包括地板在内的绝大多数以传统方式管理的中国家族企业，在新经济的时代背景下，越发显现出不适应，主要体现在两大方面：
首先，是对人力资源优化配置的限制。由于家族企业的所有权全部集中在家族手中，“用自己人”的观念也就自发产生。正如文章在第二阶段中提到的“在家族内部择优选贤”，实则是一种过渡阶段的无奈之举。家族成员集体入主企业的优势，在创业阶段体现的最为明显，但发展后期暴露出的缺陷也一目了然。一旦企业进入到正常发展阶段，家族企业应该超越家族的局限，把自己重新定位为“正常企业”，在更大的范围内去获取人力资源，利用社会资源，而不是把目光紧盯在家族成员身上。
其次，是吸引外部资本进入的一大障碍。做大做强，令所有公司无限向往，在这样一个资本横行的时代，有此雄心的家族企业对资本亦是望眼欲穿。但，资本的想法很单纯，即投资那些财务制度严谨、管理透明、关系简单的企业，传统意义上的家族企业显然不符合标准，所以即便是行业投资潜力再大，资本往往也只选择其中符合标准的公众公司，而非家族企业。当然，如果家族企业的管理方式发生相应的改变，资本也会主动投怀送抱。去看看近期风险投资在地板行业选择的投资对象，就可以明确这一点。
在新经济时代背景下，当家族成员的管理技能、运营水平不能全部满足企业的发展需求，当市场竞争局面已经从局部领先向系统超越竞争迈进时，家族企业的生存空间被进一步压缩，这时候，家族企业应该致力于像公众公司一样，建立有效的现代企业制度和治理结构，把家族事务和企业经营活动区别开来。
成功的家族企业会设置专门的机构来讨论与经营相关的家族企业事务，这些机构包括家族董事会和家族股东会等形式。正是因为这些机构的存在，使董事会成员能够从繁杂的家族事务中脱身，集中精力去考虑公司战略问题，考虑如何创造长期的股东价值。同样，当设置了家族董事会这样的机构后，企业就可以更容易根据“功能互补”的原则，选择在阅历、观念和能力上与家族董事会成员互补的外部成员，而不是出于亲情或家族责任的考虑来选择董事会成员。当然，这种做法的前提是外部的董事会成员会努力为公司增加价值。这样，家族企业的决策层、管理层、执行层完全分开，决策层由家族董事会担任，管理层则可由家族成员与职业经理人队伍竞争担任，管理层对家族董事会负责，执行层对管理层负责，而董事会又对股东会负责，执行层人选完全对社会人力资源开放。
家族股东会的作用，除了体现家族对企业的所有权，另一作用是增强家族凝聚力。增强家族凝聚力的方法包括：定期的家族碰头会、提高下一代的企业家精神的培训项目以及家族范围的公益事业。这对发现、确立和巩固家族核心价值观大有裨益，同时也是家族荣誉感的源泉。
这样，家族企业将出现一种全新的景象，全体家族成员作为公司拥有者享受股东权利（这可以令那些对经营企业毫无兴趣，而在其他方面兴趣广泛的家族成员继续从事自己的事业，而不必强行使其进入企业），并有选择性地进入公司董事会，而负责企业日常运营的中高管理阶层，则在家族成员和社会职业经理人中择优担任，择优过程由董事会全程运作，过程中，家族成员与经理人的评判标准完全一致，即专业能力与运营水平。这样既保证了家族所有权在企业中的体现，又实现了企业始终交由精英团队运作的目标。当然，在正常的企业运营过程中，应该建立相应的财务制度和薪酬福利制度与之匹配，必要时，还应当建立制度，保证企业股份适当的流动性。当然，这一切过程的推进，都离不开家族企业关键人物在关键时刻的挺身而出。
结语
实际上，虽然家族在企业的创办过程中扮演着至关重要的角色，但企业的使命与家族利益之间的因果关系并不会发生变化。
企业，作为一个独立的经济体，它的使命是谋求发展，产生利润，而家族利益则是在企业效益实现的基础上才能得以保证，家族企业虽然具有其特殊性，但二者的管理评价标准截然不同。因此，在家族企业的发展过程中，应该以企业目标的实现来要求家族予以最大化的适应性支持，当然，企业目标的实现也不能以割裂家族情感纽带为代价。为实现企业目标，针对企业发展的不同阶段适当调整家族企业的管理形式，就是为了更合理借助家族资源、调动家族成员积极性，从而更广泛地吸引社会资源为企业所用而采取的科学的管理转型。
本文作者为瑞辅盛特（南京）营销管理咨询公司总经理、策略执行总监，欢迎大家就文章观点与作者交流、探讨。瑞辅盛特营销管理咨询公司，是专注建材行业“营销咨询定制服务”的专业机构，曾先后服务客户菲林格尔、克诺森华、扬子地板、永吉地板、格林地板、锦绣前程地板、装饰家油漆、菱湖油漆、富源陶瓷等。联系电话：13305157791，email：[email protected]
