爱华网针对《制药经理人》最新总结的国际制药企业销售模式变革趋势，本报特约撰稿人赵郑带你一起“去伪存真”，来看看哪些思路值得借鉴？哪些可望不可及？哪些“换汤不换药”？
日中则移，月满则亏，物盛则衰，天之道也
——《战国策·秦策》
全球制药巨头们的销售团队建设历程似乎正在验证着“月满则亏”的古老中国哲学智慧。曾几何时，各大制药企业开发了一大批划时代新药造福临床，需要雇佣更多销售代表参与临床交流。然而，当这个销售团队的规模大到无以复加的地步时，制药企业自身的研发能力开始衰竭，新产品匮乏以及不断攀升的营销开支令制药企业的销售团队显得越来越笨重，终于，10多年来销售团队扩张的“军备竞赛”第一次出现了停滞。
销售团队瘦身：兵贵精而不贵多
2007年，成千上万名销售代表收到了解雇通知书，裁员新高潮已然兴起。
一项调查发现，约有17%的大型制药公司缩减了至少15%的销售队伍。如此大幅度的变化显然反映了这样一个信息，那就是在过去5年内，制药巨头们再也不以规模庞大的销售团队为荣，目前各公司销售队伍增长已经趋于平缓。
颇具讽刺意味的是，虽然主动辞职率有所下降，但制药企业们为填补空缺职位所需要的时间正成上升趋势。换言之，不少公司正为了保持销售团队的满负荷运转苦苦挣扎。实际调查显示，有近1/4受访公司表示职位的平均空缺期超过2个月。很多公司开始接受没有医药行业经验的求职者，2007年有69%的公司接受无医药行业经验的求职者应聘，而这个数字在2006年仅为56%。“不能迅速完成销售代表招聘工作”的问题在生物技术企业内尤为突出，60%的公司出现这个问题，因为这些新兴企业对专科领域内的销售技巧提出了更高要求。
越来越多的公司意识到了销售精英或潜力巨大的销售新兵对公司的重要性。在这一基础上，一系列的规范管理流程正被植入到各公司的日常运营中，每一名销售代表的业绩也将由一套更合时宜的规范体系与指标进行考核。2007年，41%的制药公司已经开始这样的工作（这个数字在2006年与2005年分别为30%与22%）。新的评估体系不仅能让公司更好更快地挖掘内部销售精英，还能让每个销售代表了解新的考评系统，进而起到间接沟通作用。
在制药企业销售管理的转型过程中，选择专业化的销售外包公司无疑是一个不错的“拾遗补缺”，毕竟外部的专业营销资源能为公司带来巨大的便利性。2007年，约有1/5的制药公司选择了销售外包，这个数字与前一年的水平基本持平。与往年不同的是，很多公司似乎开始不愿意将外部营销人员招募为全职员工。2006年，几乎所有企业都招募了合同工，但在2007年这个数字却只有75%（也可能是受内部职员离职和销售团队精简影响）。
中国看点：
企业的营销由企划与执行两大板块组成，销售人员的数量和素质以及销售队伍的管理应该属于营销执行的研讨范畴。全球制药行业一线临床销售队员的削减趋势，其直接原因不仅仅来自于营销成本急速攀升的压力，而是持续上百年的销售模式遭遇全球经济一体化的快速实现，被动应战以适应市场变化的革新需求。
革新的需求客观存在，企业削减销售队员的举措，实质上是营销组织结构的大幅度调整。第一次世界大战是各强国结束冷兵器全面进入火器拼杀的时代，武器的进步带来了军事管理组织的急剧变化，管理士兵的一系列规程变了，作战方式也变了，盛行千年的“罗马军团”式进攻矩阵被无情的战争现实所改变。与之相似的是，企业过去依赖一线面对面的促销模式受到严峻挑战，而信息化时代正在扬弃着传统。
20世纪初，泰勒的管理学影响了整整一个世纪，今天各类公司所谓的人员管理无非是如何衡量工作当量的饱和程度及其设计的合理程度。上文精细地探讨仅仅限于这种管理的设计，事实上，制药企业对销售队员的管理可以吸收其他成熟行业的成功体制，加以类推，不必花大力气生造某种理论。制药企业的工作重心在哪里？在哪个支点的改革能起到杠杆效应？对国内企业而言，我们更要对眼花缭乱的市场环境变化做出判断，对自身适应市场变化的内部改造找准急所，充分掂量企业的承受能力，切忌大幅度改造，因为企业的承受能力往往比领导的创新意识慢好几拍。
笔者认为产品力的重心是技术层次，营销力的重心是营销模式的复制能力。销售精英就是团队中的销量支撑性人物，相当于冷兵器时代的个人英雄，依靠一群一线临床销售精英构建的销售队伍没有持续性，企业的市场基础是脆弱的，因为它不是建立在企业的品质品牌上，而是建立在这些销售精英的个人关系和能力上。
企业认识到了这一点，意图摆脱，着力重塑领导力。
客户经理兴起：将贵谋而不贵勇
随着管理式医疗的兴起，面向全科医生的医药代表们的地位变得更为微妙，由于医疗保险机构对药品成本的控制越来越重视，各制药企业的客户管理部门也日显突出。不少制药公司表示，管理式医疗的兴起已经使得客户部门开始因公司的战略改变而在日常运营中为营销提供更强而有利的支持。因此，这一部门的人员正在不断扩充，其平均增长率的中位值约为25%。
与销售代表“未卜”前途不同的是，那些管理着成百上千个目标医生的客户经理们正成为聚光灯下的销售界新星。与销售代表不同的是，客户经理的职责与工作技能要求明显更高，他们往往要紧密地与各种管理式医疗或医生组织合作，推动其负责区域内各种推广与信息传递工作，协调各方资源，优化医保用药目录的改进与销售，以及通过战略性的客户管理赢得公司高级客户的忠诚度。
由于承担的职责不同，客户经理的收入远远高于销售代表。去年，区域客户经理的年均总收入为14.9万美元，全国客户经理的年均总收入为16.3万美元。不过有趣的是，他们的基本工资与奖金比例和销售代表非常接近，同为74:26。
由于客户经理的工作内容更全面，其工作业绩的衡量也更为复杂。相比于普通的销售代表，认定客户经理的哪些工作内容最终如何影响了销售业绩十分困难。正因为如此，客户经理近30%的奖金是由定性和定量因素综合决定的。
数据表明，客户经理的高收入策略颇具成效，因为2007年客户经理的平均人员周转率仅为1%。然而，约有1/3的公司依然对客户经理的周转有所顾虑，因为一旦某个经理离职，找到继任者并非易事。为此，制药公司正在对收入进行调整，为客户经理提供更多的职业发展机会，同时努力建立一个成熟的客户管理团队，营造一个正面的企业文化。 |!---page split---|
中国看点：
客户经理的集群式出现，实际上是传统医药代表的职能转换升级，准确的解释是客户经理的工作内容有了变化，但是客户经理个人的销售目的并没有变化。罗马时代的士兵掌握的战斗技能是跑、跳、投、掷，而现代士兵掌握的战斗技能是对高性能武器的操控能力，士兵的战斗目的没有变化。
各类客户经理的闪亮登场，带来两方面的变化值得国内制药企业关注：一方面，企业营销对于企划力的塑造提到了首位，“人海战术”悄然退场，品牌战略中通过企划更加强化了空中打击的力量。不断翻新学术推广花样，不断提高学术推广规模，不断增加公益事务的亮相频次，主动承担起更多的社会义务和责任，企业规模达到行业巅峰状态是通过更多的社会效应来实现企业效益，这点是国内企业目前的综合实力难以企及和超越的。
另一方面，国外在销售流通的环节上重新定位了工作节点，即一线员工工作的终端对象发生了改变，将原来的医生客户分类，企业自己的客户经理聚焦维护数量有限、高品质的vip，重新规划客户经理的工作内容，建立全新的个性化、人性化、全面化、全程化服务标准，组建了制胜的大客户管理服务团队——客户经理集群。剔除的非核心客户，也是最基础的工作量繁杂的临床医生维护外包给专业化公司，使自己的核心营销团队更为专注，营销团队人数减少实际是企业改革中营销管理有效而强化的具体表现，事实证明，人员减少了销量反而上升。
但是，这一切我们看得见，却不一定做得到。当然，国内有条件的企业可以为自己将来的革新做好预热，国际大企业变革的今天势必是我们明天将要遭遇的生存环境，其改革就是我们日后临摹的脚本。
运作模式定位：器贵利而不贵重
为了提高销售队伍的效率，各制药公司在过去几年“八仙过海，各显神通”地尝试了各种模式。然而，各种方式似乎无法回避一个根本性的问题：那些面向全科医生的常用药销售代表们的角色是否需要进行单独规划和定位?举个例子：如今的制药企业都以“人海战术”拜访全科医生，希望增进常用药处方，但事实上可能只有不到1/4的拜访能产生实际效果。更糟糕的是，如今的药物销售增长并不完全被医生手中的处方所掌控，高达80%的医疗行为中的药物使用受到了包括政府在内的各种医疗保险机构限制。在如此严峻的现实面前，全科医生及其相关的销售代表的定位是否应当有所变革呢?再举个例子：产品代表的主要职责是保证药物样品的发放，确保医生方便得到产品资料，并将基础的药物信息传递给医生和医药专业人员，引导他们进入相关网站或者热线查询更进一步的信息。但若销售代表的考核业绩仅仅根据其职责以及完成水平来衡量的话，制药公司需要支付的工资恐怕在当前水平上再减少20%~30%也不为过。毕竟，如何增加销售团队的投资回报率是每个公司都不能回避的重要课题。
幸运的是，美国医药行业的常用药销售团队的定位已经有了好转的迹象。在一个医药代表过多的卖方市场中，制药公司就有机会去建造一个拥有巨大潜力的精英团队，而不是在一个高比例的销售团队雇员周转率中焦头烂额。随着常用药物销售体系的不断正规和可持续化，各制药公司针对日益严峻的医疗政策法规和公司客户经理的作用机制呼之欲出，可谓“溪云初起日沉阁，山雨欲来风满楼”！
中国看点：
美国的医药专业人士需要付出很大成本才能获得执业医师和药师资质，而一旦获得资格认可，就等于直接拥有了进入中产阶层的绿卡，人们很难走出这个体面而稳定的职业圈子，涉险进入强度极大、生存风险极高的销售代表领域，中国亦是如此。不缺普通销售人员，缺的是专业销售人才，这是药品与其他行业产品最不同的销售特点。奇货可居，专业医生下海做销售代表的那就是“宝贝”，他们自然是制药企业最好的客户经理人选。
但是就国内制药企业而言，销售竞赛还没有到达这个阶段，大部分企业还在经历着价格、产品同质化竞争的初级阶段。国内企业对销售人员的专业素质要求不一定很高，而是需要从利益分配上作解，从执行能力上考核，就能促使销量飙升。目前，国内企业通过品牌进入中级竞争初见端倪，但还不构成燎原之势，再有两年大淘汰变局，当制药企业存有3500家时，“品牌战事”全面爆发，销售团队全面换血势为必然。
企业博弈医疗政策法规不遗余力，从不懈怠，销售人员也是深谙个中奥妙的智者，从这点来说，销售个体更是依赖企业的公关行为，企业营销制胜的高端无疑是争取国家政策的支持，达到营销战略决策上的主动。
原载：《医药经济报》
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