爱华网文/钟超军
某集团公司高层一直为现阶段采用集团品牌驱动还是子品牌驱动战略难题争论不休。
前些日子，总裁断然决定，今后所有子品牌前面必须加上集团品牌名，实施集团单一品牌战略，让受众只记住集团一个名字，子品牌命名全部采用主副品牌形式，即“集团品牌+副品牌+产品属性”，或者“集团品牌+产品属性”格式。
没过多久，总裁开始察觉此举有些不妥，因为加上集团品牌后，有些子品牌变得过长，不易于口头传播，也不方便记忆，再就是原有的品牌在市场上流传多年，其认知在受众心目中已经根深蒂固，品牌前面突然多冒出两个字，一时倒弄不明白这两个名字之间有什么关系。
尽管由于行业关系，品牌名称的改变对销售影响并不大，不像IT或快速消费品行业品牌指定性消费很强，因更换品牌名或LOGO对销售震动太大而不得不兴师动众地开展“换标运动”，但是，这家集团公司品牌战略从起初散乱无章的多品牌到单一品牌，又再次回到原有的散乱品牌格局，说明这家集团公司在品牌驱动选择上的努力与尝试以失败告终。
哪一个品牌具有更大的杠杆力
集团品牌驱动，是一个让管理者头疼的问题。为了从总体上尽可能削减推广投入，缩短新品牌产品进入市场的导入期，建立集团品牌与子品牌的有效关联，管理者一直在考虑某阶段到底是通过集团品牌推广以拉动各个子品牌，还是用各个子品牌的推广烘托集团品牌，增强集团品牌的张力，以更有力地为现有子品牌与未来新子品牌积蓄力量。
曾经有一段时间，这家集团公司一厢情愿地认为，集中使用广告费推广集团品牌，可以避免广告费分摊在各个子品牌上，以至于僧多粥少，最终各个品牌都无法做透，而将有限的预算集中在集团品牌上，反倒可以带动各个子品牌。然而，事实证明，这是一个过于操之过急的决策。
由于各个子品牌产品内涵丰富，以集团品牌诉求呈现的平面广告和电视广告，根本就无法清晰地进行表述，即使是信息承载量较大的电视专题片，也难以在几十分钟内清晰地表述各个子品牌的产品内容。而且，过多的信息集中阐述还导致了受众记忆模糊，不少人将属于子品牌A的产品当作是品牌B的，给各个子品牌的品牌推广和生意促进带来了很大的困扰。
更为重要的一个原因是，这家集团公司在当时的情况下用集团品牌驱动子品牌的生意成长，时机并不成熟。因为这家集团公司的集团品牌知名度并不高，在市场上也不具有号召力，各个子品牌与集团品牌之间也未形成整体的板块概念，相互之间的关联度不大，突然以一个集团品牌将各个子品牌的产品打包组合在一起集中呈现，传递出来的信息给人的印象是不知所云，好像什么都想说，但又什么都没有说透。
希望抓住重点“以一带十”的传播思想无疑是正确的，它可以将有限资源集中在重点产品上，带动整体生意面的提升。但是管理者在选择承担“以点带面”重任的重点产品或品牌进行推广时，需要反复问自己：这个品牌或产品，是否能够担当起“以点带面”的重任，它有这种杠杆力吗？
集团品牌推广的真正目的
管理者需要探究推广集团品牌的真正目的之所在。在一个公司发展的最初阶段，公司品牌与产品品牌往往是一致的，管理者实行的是单一品牌战略。随着公司业务量的提升与业务单元的多元化，品牌也随之多起来，管理者开始尝试实施多品牌发展战略，公司也随之集团化，公司品牌顺势升级为集团品牌。
此时，在一些行业，考虑到集团品牌推广对各个子品牌生意量的提升没有多大帮助，管理者会淡化集团品牌推广，而是以各个子品牌的推广为主，以集团品牌为背书，甚至有时候连集团品牌背书的资格都会被一笔勾销。而在另一些行业，集团品牌与子品牌的成长相辅相成，关联紧密，集团品牌强大起来后，不仅可以加强现有子品牌的品牌力，而且可以为今后以集团品牌为同一调性的品牌延伸做好铺垫。在资源有限的前提下，管理者要处理好集团品牌与各个子品牌的发展关系，必须从长计议，解决集团品牌与子品牌驱动难题。
推广集团品牌，最终是为了提升各个子品牌的品牌力与生意量，集团品牌本身并非一个单独的盈利业务单元，它的存在与成长是凌驾于各个子品牌之上，为同一调性的关联子品牌服务的。选择以集团品牌驱动子品牌，还是以子品牌驱动集团品牌，最终取决于哪一个战略对各个品牌的生意成长有着最大的杠杆力。
在公司尚未达到一定规模时，启动集团品牌推广是在冒险，因为集团品牌主要是向外界展示一个集团的形象、实力、精神与主张，是“务虚”。集团品牌的“务虚”与集中于产品层面的“务实”推广有所不同，产品推广是叫卖实实在在的产品或服务，必须有鲜明的卖点和支撑点，其广告诉求是促使消费者去购买，而不是集团品牌的推广目的：促使人消费者认知、认同、理解与接受。
集团品牌与各个子品牌推广脱节
“务虚”最终是为了“务实”。如果在实体盈利产品没有成长到足够强大时，启动集团品牌推广是没有什么意义的，集团品牌推广是为产品推广“锦上添花”，不是“雪中送炭”。集团品牌推广是希望借助人们对集团品牌的认同和喜爱，爱屋及乌喜欢上集团旗下各个品牌的产品，并进而在产品品牌的推广鼓动下产生实质性的购买欲望。
因此，集团品牌与各个子品牌的推广过程，往往会经历一个过程：先由各个子品牌推广提升集团品牌，然后等各个子品牌的生意发展到一定阶段时，启动集团品牌，提升集团品牌的知名度和美誉度，最后再通过集团品牌日益提升的品牌力反哺现有各个子品牌的生意发展，或促进同一调性下的集团品牌延伸，为新品牌推广与快速入市助力。
这似乎是一个理所应当的发展过程，但遗憾的是，在处理集团品牌与各个子品牌发展的问题上，很少有管理者能够有意识地对其作出清晰的规划。
大多数集团品牌会有一个凌驾于各个子品牌之上的CI体系，有自己的LOGO、视觉与理念行为系统，这个CI系统耗资不菲，可恰恰在具体执行时，集团品牌的标识与理念体现近乎于摆设。各个子品牌的经理人在对外进行宣传时，要么将集团LOGO摆错位置，要么对集团LOGO的标准色与字体把握不准，甚至根本不用集团的LOGO与字样，完全忽视了对集团品牌信息进行传播。
与此同时，在各个子品牌产品的活动推广、广告宣传和公关策划上，几乎看不到集团品牌的影子，所有的子品牌活动不是在为集团品牌资产的累积加分；有些与集团品牌定位与发展方向相悖的子品牌活动，甚至是在为集团品牌减分，因为它会混淆人们对集团品牌的统一认知。
决策者必须进行策略思考
比如国内某集团旗下的休闲娱乐子品牌，它对市场最大的吸引点在于其生态环境能够让人们逃离嘈杂的都市生活，与大自然亲密接触，放松心情，沉醉于大自然之中。这是该休闲娱乐子品牌的发展方向，也是它与集团品牌发展相呼应的结合点。按道理说，该休闲娱乐子品牌的管理者应该立足于这个方向进行一系列的推广策划，在宣传物料展示与品牌方向上尽可能考虑集团品牌，在促进子品牌资产提升的同时为集团品牌加分。
可事实并非如此，该休闲娱乐子品牌管理者策划了大量与品牌方向无关的活动，如策划将网络小胖请到活动现场进行恶搞，纯粹以新闻炒作片面地提升品牌知名度，这种做法对整体品牌美誉度的积累与品牌联想的一致性不仅没有丝毫益处，反而有损受众对该品牌的一贯认知，降低了消费者对该品牌的消费品位。虽然这一策划活动吸引了众多媒体跟踪报道，但在整体品牌策略的把控上却是非常失败的。
策划上成功、策略上失误是品牌管理者最容易出错的营销盲点。如果管理者一味好大喜功，追求策划的轰动与火爆，而不冷静地从整体品牌发展的策略层面，从当前品牌发展的实际生意需求角度进行考量，管理者所做的一切工作都是无用功，甚至对品牌的长远发展是有害的。
当一个决策者每天为繁杂琐碎的事情疲于奔波而无暇思考时，处境是相当危险的，因为他匆忙间作出的决策极有可能是错误的决策。决策错误是根本性错误，在方法和手段上弥补再多也无济于事，只能将一件错事的影响力放得更大。
建立集团品牌管理控制业务流程
在一种极端的组织状况中，决策者要想减少决策性错误，就必须努力构建集团品牌管理控制模式，依靠业务流程再造以及规范化、制度化的作业方式来分散决策风险。
建立一个有章可循的集团品牌推广预算体系是必不可少的。集团品牌应该与各个子品牌一样，建立起专门的预算体系，有着独立的系统推广方式和考评系统。至于集团品牌究竟该设定多少比例的推广预算，考虑到集团品牌是非盈利的“务虚”品牌，难以与销售额挂钩，对集团品牌的推广应依据其年度推广方案成本进行倒推，以确定大致的预算额度。
与此同时，管理者应着手改造集团公司与各个子品牌管理部门的业务流程，明确责、权、利，明确彼此的工作职责、权限、分工与业务工作流程，将活动、广告投放、公关、设计、调研等核心传播业务的流程进行详细规划，由何处起，到何处止，由谁提交，由谁决策，由谁监督考核，等等，都要作出严格的规定。只有流程理顺了，责、权、利清晰了，集团公司、各个部门、各个岗位才能协同工作，为一个共同的目标而奋斗，组织的沟通与执行才能高效。
否则，由于组织流程存在障碍，无尽的推诿扯皮、信息传递失真、相关监督与决策环节缺位等，都会让集团品牌的管理控制工作大打折扣。在一个规模庞大的集团公司里，跨部门沟通与作业仅靠各人自觉而缺乏制度上的规范与监控是行不通的。如果连集团品牌LOGO这样一个简单的使用规范都难以很好地在组织内执行下去，那么管理者就有必要反思一下组织流程的再造问题了。如果管理者连这么一个最基本的品牌推广问题都难以解决，又怎能解决更深层面的集团品牌与各个子品牌在推广上的有效互动呢？
