五谷道场:被颠覆的颠覆者



  与登顶的艰辛和漫长相比,从高调喧闹、来势汹汹到低沉落寞、偃旗息鼓的转换总是如此迅捷,中旺集团还没有来得及施展为健康面领导品牌所做的总总准备,压顶的巨浪就汹涌而至了。曾经,中旺集团旗下的“五谷道场”在中央电视台摆出“健康面”领导品牌的阵势,以每天在央视100多万的广告投入欲掀起非油炸方便面的革命,到今天的资金链几近断裂、拖欠员工工资和各地断货的消息不断传出。时隔不足两年,陈宝国先生“拒绝油炸,还我健康”、“非油炸,更健康”的荐言仍是在耳边萦绕。然而,市场风云已不是往昔。

  在经过了一连串精彩的演习,“五谷道场”新鲜出炉,着实令整个业界为之耳目一新。但是,如今却各种坏消息此起彼伏,接连不断。 

  前不久,重庆的《西南商报》曾以“百万货款掉陷阱,众多商家被套牢”为题报道了中旺集团四川分公司涉嫌挪用当地经销商货款高达100万、长达8个月一事。

 五谷道场:被颠覆的颠覆者

  北京某媒体又接着报道:已经从中旺离职的员工向其透露,2006年11月至今,工资一分钱没有到账。而几个月过后,该公司的几条生产线都停产了。日前,另有媒体报道称中旺集团以对外承认资金确实出现问题。

  中旺的资金链紧张的深层原因是什么呢?业内人士纷纷对此发表了看法。据知情人士透露,首先,中旺对“五谷道场”的投入过大,但没有足够的产出。其次,中旺在全国的工厂数量近年开始增多,近年的扩张速度过快。加之今年行业集体遭遇压力,原料飞涨,而零售价只是微调,利润比往年下降等等。其实,这些都只是外因,扩张过快、原材料涨价和盲目上项目应该只是加剧、加速了资金链的断裂而已,这些都只是派生现象,而不是五谷道场走到今天的核心问题和根源。

  投资过大而产出不够导致了资金链的断裂,那么产出不够的原因和根源又是什么呢?

  产品策略错误→战略规划误区和陷阱→战略决策失当→营销投入巨大→销售产出不够→利润流入远远低于费用流出→现金流干枯→资金链断裂。所以,归根结底,“五谷道场”失利真正原因在于战略假设的错误与失策,营销规划的失误和战略决策的失当,才使得“五谷道场”变得有点狼狈,体力不支,甚至摇摇欲坠。

  战略规划:被表象结果蒙蔽

  随着人们生活水平的提高,健康意识和健康消费需求会越来越强烈;各种健康食品一路走俏和热销;油炸食品一向被媒体炒作视为垃圾食品,人们愿意购买健康的方便面食品……其实,这些只是表象的结果。

  如果在调研中更进一步去思考和回答这些问题,其得到结果可能是不一样的:吃健康的方便面需要付出享受不到油炸面的香味和口感,消费者还会继续他的选择而不变化吗?也就是说如果牺牲了香喷喷的油炸口感后,他们还需要吃非油炸方便面吗?有多少人吃方便面是为了健康呢?是哪些人在吃方便面呢?经常吃方便面的这些群体对油炸食品引起的不健康有多大的关注度?消费者在吃方便面时关注什么?不关注什么呢?是关注好吃还是吃好(关注健康)?还是仅仅是充饥?关注健康的人有多少又会吃方便面呢?其次是他们在什么情况下需要吃方便面呢?他们选购方便面的主要动机又是什么呢?

  非油炸方便面虽然更健康,但其存在一个致命的弱点:非油炸方便面经过了脱水干燥后,其结构细密但复水性较差,一般要冲泡5分钟左右,且口感仍然偏硬,没有筋道,没有了油炸的香味与可口,而一般油炸方便面的冲泡时间却只要3分钟。而大众的消费习惯往往是先选择可口,然后是卫生,再次才是健康。目前的消费大众,是关注好吃而不是健康。所以“五谷道场”是在挑战人们千百年来形成的习惯与观念,产品想成为消费主流必然要经历一个漫长的培育引导过程,不能一蹴而就。健康导向是一回事,而消费潮流又是另一回事。改变消费者固有的消费习惯,不但要付出巨大的教育成本,而且在列强环伺的情况下,“五谷道场”注定将成为先烈。

  很多企业不太愿意专注地去研究和关注自己的目标用户,在进行调研分析时常常进入误区。既要去关注我们的目标消费者在关注什么,又要有能力去洞悉消费者,不能被调研消费者时的表象结果所蒙蔽。要看到消费者调研表底下的真正消费动机。企业在战略规划与产品创新时,需要透过现象看本质,真正去迎合消费者。  

  战略假设:缺乏对市场吸引力的分析

  进行战略规划,难免要进行市场细分和目标市场选择,而在进行市场细分和目标市场选择时,最重要的就是要进行市场吸引力分析。 

  在“五谷道场”锁定的细分市场里,到底有多少人需要吃健康的非油炸方便面?消费方便面的人消费频次频率有多高?这个细分市场的容量规模和基数有多大?即使在方便面的发源地日本,非油炸方便面经过30年的发展,也仅仅占有日本方便面行业15%的市场份额,“非油炸方便面是方便面的一个品种,并非是油炸方便面的替代品”。而“五谷道场”却将非油炸方便面假设成了油炸方便面的替代品,这是战略假设的错误。

  在方便面市场里面的竞争状况是异常激烈的。如果要去颠覆原来的市场格局或者打破原来的游戏规则,需要多大的投入和多长时间的持续投入?我们受得了吗?我们的利润和产出能让我们支撑多长时间?在什么情况下这种投入产出状况以及利润率还会恶化?我们在决定投资来做这个细分市场和创新产品时,我们是否有仔细的计算和考量过?对市场吸引力的深度分析是企业战略投资与战略决策的关键。

  同时,还要考量行业集中度和品牌集中度的问题。在集中度已经相对较高的时候,其竞争强度相对就大,市场格局相对形成,那么,我们还有多大把握和机会去撼动领导品牌的地位?这些领导品牌和领先品牌为什么没有进行这些产品创新呢?为什么没有做这些细分市场呢?是瞧不见?还是瞧不起?还是不能做?不值得做?还是风险过大呢?而“五谷道场”却进行了不恰当的战略假设。

  战略假设是一个企业采取战略行动所做出的基本判断,我们无法以事后诸葛亮的姿态来批评“五谷道场”在战略假设上的不慎。但应该警醒后人的是,如果战略假设上发生错误,企业所面对的风险将是最严重的。事实上很多企业陷入困境,并不是路线上的错误,也不是执行的不力,而是战略假设的错误使得企业的根基发生了动摇。出井伸之带给索尼的战略是成为一家从内容到设备的一体化供应商,是基于电子产品的硬件设施不再重要、内容为王的时代即将到来的战略假设,也许这个方向没有错,但是这个变革却姗姗来迟,硬件上的技术进步却突飞猛进,这种时间上的延迟把索尼带入了亏损。联想在2001年做出向服务进军的战略行动,在麦肯锡帮助下做出的三层业务衔接不可谓不严密,其依赖的战略假设是:当市场份额达到30%的时候 就无须进一步提高(得不偿失),中国信息服务业市场将高速发展,戴尔直销不适应中国市场,等等;信息服务市场确实在高速增长,却没有联想预计的那么快,30%的市场份额确实占据很大的优势,但并不是固若金汤;戴尔的直销电脑在中国市场稍做调整,就开始快速攀升。这种假设上的错误让联想腹背受敌,不得不回归PC,收缩业务。

  

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