爱华网由于进入服装企业的门槛不高，越来越多的人携带或大或小的资金，如过江之卿般的分分扎入了这个行业。以深圳为例，大大小小服装企业就有数千家，竞争也日趋白热化。每天都有开业的，也有关张的，潮起潮落甚是热闹。
俗话说：“幸福的家庭是相似的，不幸的家庭各有各的不幸”。推而广之，成功的企业有着共同的特点，失败的企业也有这样那样的原因。根据笔者多年的服装行业从业经验，发现经营状况不佳的企业也有一个共同的特点：产品的设计与开发成为这类企业能否生存能否发展的命脉。
谈到这里，可能很多的业内同行都有认同感，都希望聘请最好的设计师，但问题是如何评判设计师水平，如何看待每一季货品的优和劣，换句话来讲市场能否接受、能否畅销呢？这才是问题的核心。在解答这个问题前，我还是讲一个案例加以说明。我的一个朋友是某内衣企业的 CEO，一直想打开东莞这个潜力很大的市场，在当地有一家大型的内衣销售代理连锁公司，在整个城市以及珠三角有着庞大的终端销售网络，当然包括我的朋友在内的许多内衣企业也想利用这个平台去进行战略布局。由于想和这家内衣销售代理连锁公司合作的企业太多，这家公司也定期对现有诸多品牌进行业绩考核，优胜劣汰，同时也对想进入公司的企业集中进行考评筛选。具体的做法是在这家公司的考评会上，由企业代表在台上进行样品陈列，对自己货品在风格、定位、功能、面料、价格等方面做详细说明，而台下坐着来自终端店铺的几十位资深导购，台上介绍完之后台下的导购纷纷试穿、走台，然后向厂家代表提问，很多问题提的很专业很尖锐，问题的内容大多与销售相关联，有的厂家代表能够应对自如，有的厂家代表就像被架在火上烤一样难受，之后每一名导购在一张预先设计好的表格内单独打分，集中汇总，下一个企业的代表进场……在整个评审的过程中，公司的老板及高层管理人员都不在现场，利用集体智慧，并给予一线导购充分的信任和自由发挥的空间。通过了第一轮的产品关后，再由业务部洽谈下一步的合作事宜。在和公司的老总交谈中，他坦言道：“公司的业务这些年之所以做的顺风顺水，导购的作用功不可没，几十名导购就像插入市场终端几十根探针，对产品对市场的需求非常敏感，最了解消费者也最有发言权，通过最终的打分能够上架的货品市场认可度一般八九不离十”。多年来公司一直采取了这种定货模式，沿用至今。
反观我们很多的服装企业，对于设计师的作品往往是当事人“一言堂”，新品看样会、评审会很多是走走过场而已，俗话讲：“别人的老婆、自己的孩子”。设计师也是如此，样衣出来以后就匆匆下单，一季货品生产资金投入少则百、八十万多则上千万。这还不包括后期产品的市场推广及其它各项营运费用。产品上市后反映好则皆大欢喜，销路差则设计部、市场部相互推委、互相指责，我说你的设计不好、你说我的能力有限等等，有的企业在新品上市后的终端上设计了各种形式的反馈表格，内容非常的详尽，出发点无外乎是对货品的跟踪，但往往是木已成舟、于事无补。
其实说来说去两个部门之间的目标是一致的，问题的关键是两者间的关系常常是脱节的,简单的认为产品的设计与开发是设计部门的事，将公司的安危系于一人或一个小团体之上，真是“成也萧何败也萧何”。有实力的企业当季货品不成功把目标放到下一季，没实力的企业一招失手或举步为艰、捉襟见肘或满盘皆输、关门大吉。
谈到这里可能很多企业的经营者都有体会，扔进去的是白花花的银两，上市后经过一段时间推广，产品却不能实现“从商品到货币这惊险的一跳”，产出的是一批批不断贬值的库存。怎么办？从上面讲过的案例中我们得到了什么启示呢？我想因该是对设计师的作用要重新定位，要做到重用不独用，每一季的货品下单前开一个正式的评审会，台上是设计师台下是由市场部员工和一线导购（越广泛越好）组成的评委。开始由设计师介绍货品的设计思路、面料的使用以及产品的搭配，产品的特点买点等等，介绍时要把台下的人员当成消费者，用通俗的语言去表达，之后由评委提问打分，对于低于一定分数的货品坚决从定单中砍掉，充分利用一线员工的智慧去客观、理性的评判新产品，同时在这样的评审会中，也可以发现和培养货品的最佳“买手”，避免大的决策失误，最大限度的保证上市后消费者的认可度。
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