爱华网在写下这个题目之前，我拜读了陈春花教授《打造执行力》的文章，有些受益。关于执行力和执行力的提高似乎突然之间成了中国企业发展的最大问题，而这种“最大的问题”又似乎每年都会出现，笔者想这就是陈教授在文头所言“企业界和研究界的思想”混乱的问题，但是既然问题出来了，我们总要思考一下。
德鲁克的难题
思考的缘由来源于德鲁克先生所说的——管理者必须面对现实！“每一个管理者都要面对的现实是，一方面要求他们具有有效性，一方面却又很难达成有效性”。笔者认为这句话本身就是对于执行力很好的概括，它包含了几个问题：1、什么是执行力；2、它对于管理者和被管理者各意味着什么；3、谁是提升执行力的主体。
我们首先要知道，执行力不是一个战略，而是一个管理概念，简言之应该是企业内所有人完成工作的效率。
对于管理者来说，他们希望自己的决定尽快地变为相关人员有目标性的行动，这个目标性会因层级的变化和决策的传递发生改变，对于中层以下的员工，最后往往会量化，这是正常的。
最后，谁是提升执行力的主体？答案就是企业里的所有人。这也就是陈春花教授所说的职业经理人的七项素养（附录1），这里要补充的是不仅是经理人的素养，企业内所有的人都应该提升自己的职业素养，这样才能谈执行力。
执行力的两个基本问题
很多人都认为执行力就是做事情的速度，实际上速度和效率，结果和目的是完全不同的。这也正是很多执行力“专家”培训后无效果的症结所在。这样的不清晰会产生很多的错觉：是不是员工热情高执行力就强？是不是军事化执行力就强？是不是薪水高执行力就强？是不是企业文化的问题？最后还要怀疑到是不是决策出现了问题？到头来，执行力的问题没有解决，所有的问题都出来了。
还有的论调就是赢在执行力，举几个成功的国际化大企业为例，把他们的成功归结到执行力，洋洋洒洒说了几个钟头，也没告诉你具体办法，最后得出结论好企业什么都好，问题企业都是问题。
实际，认识执行力必须首先认识执行力的两个基本问题：
问题一：企业员工是否知道做什么是对的？
在企业中，一项决定可能会以口头或者文件的方式传达下来，然后由各部分按照自己的理解去做，最后往往适得其反。——这就是执行力的管理/制度困境。
从一个游戏说起，社会心理学上的有一个试验，目前出现在很多娱乐节目的嘉宾游戏环节，就是多人依次传递一句话或者一个带有意义的身体语言，并且由最后一个人猜测出这句话的原本意义，结果往往是让人捧腹的。这就是笔者在前文说到的“目标性会因层级的变化和决策的传递发生改变”（这也是很多企业组织扁平化的原因）。——这个变化过程就是决策的变形记。
具有最高执行力的事物是什么？答案是机械。只要原理、材料、操作没有问题，机器会完全按照操作者的意图完成目标，因为它是不带有感情的，但是人不一样，人是具有情感性和反思性的，执行力最高的人群是军队，军人是服从命令为天职，但也不是绝对的，除非是管理一堆机器，否则执行力不会因为机械性而100%的完成，出色完成也往往取决于执行者的判断力。
在企业中，具有最高执行力的是谁呢？是决策的发布者。他的责任和义务就是尽可能多地做出正确的决策或者选择下属提出的正确决策。然后把这个决策分成几个合理的部分交给不同的功能组织去完成。这是执行力最高的环节，但是也不是100%的程度。
第二个环节就是中层管理者。他们或多或少地能够理解某个决策的意图，随之可能做出自己的判断，根据自己部门情况去制订执行计划，这里虽然产生了决策的第一次变形，但是如果按照管理学的理论中要求的进行反馈，这种变形是合理的。而很多企业往往缺少这种反馈的习惯，或者缺少反馈的渠道，所以决策就变成了符合部门利益和现实的改良版。
第三个环节底层管理者以及一线完成者，他们的工作就是把决策变成数字，然后把数字变成行动，却很少得到至少关于决策的意义层面的信息。缺乏感情的执行力必然会导致是机械的低效的，庆幸的是现代企业并没有完全隔绝这种信息的传递。
如果决策本身没有问题，那么这个执行过程非但不是“不折不扣”的，而是很折很扣的。不出问题，皆大欢喜；出了问题，互相推诿。上级指责执行力，下级质疑决策力。
企业组织再扁平化也不会扁到只有两个人，其余的都是机器去做。解决这个问题的关键所在就是员工是否知道做什么是对的？这里解决的是“知”的问题，用管理解决管理的问题：
从霍桑实验（附录2）中，我们看到真正影响工作效率的因素是参加了实验的工人精神方面的变化导致了其工作积极性的提高。他们处于专门的场所并受到了各方面的关注，可以自由发表意见，从社会状况的变化中感到了自己在公司中的重要性。由此我们找到了让员工知道“做什么是对的”的一些想法。
参与管理
指在不同程度上让员工和下属参加组织的决策过程及各项管理工作，让下级和员工与企业的高层管理者处于平等的地位研究和讨论组织中的重大问题，让他们感受到信任，并体验到自己的利益与企业发展密切相关的强烈责任感，由于受到重视而得到的成就感作为一种激励，同时也为组织目标实现提供了保证。
这种理念在上世纪的50—70年代提出并由政府立法，使员工成为企业的主体之一。参与管理的过程中有四项需要注意的因素：（1）权力——大小和程度不一，内容包括工作方法、任务分派、客户服务、员工选拔等；（2）信息——除了保证流动性还包括业务计划、竞争状况、组织发展的观念；（3）知识与技能；（4）报酬——内在报酬如自我价值、成就感，外在报酬如晋升、薪水。
员工参与管理的方式是不同程度的，包括分享决策权、代表参与和股份制。参与管理不仅能够沟通不同渠道的信息，让决策和执行都更合理，而且能够促使员工思考做什么是对的。
目标管理
很多时候，我们会把目标管理这个过程管理误解成为管理目标的结果管理。它是一个过程，旨在使组织中的上下级一起商定组织的共同目标，由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。
这个管理形式是德鲁克提出的，对于不同的企业情况，它的优缺点也很明显：优点是：目的明确；有助于改善组织结构和分工，使组织具有弹性；调动员工主动性和积极性；良好的整体性。缺点是：很多岗位的目标无法量化；对于人的动机作了过于乐观的估计；目标的商定和分解耗时。
目标管理对于执行力的第一个问题好处在于它解决了决策流程的变形问题，虽然不是完全的解决，但是这个思维衍生出的思路可以为很多企业提供帮助，正如第五代管理中所述：工作不再是倾听、想象和记忆，不是按照吩咐去做工作而是一种对话式的工作。
假设我们解决以上的管理方面的问题，这个问题是不是就完全解决了？答案是否定的。
举一个例子，我们在工作中是否会出现自己知道应该怎么做却没有做的情况呢？笔者想这是会有一些的，哲学家把这成为意志无力，笔者演绎为职业道德软弱。这就是执行力的第二个问题——员工是否具备动机去做？这是行的问题，从企业文化的角度去思考：
哈佛大学的动机心理学家戴维.麦克立兰以个体为研究对象提出了“三种需要（动机）理论”即：成就需要，争取成功或做得更好的需要；权力需要，控制他人而不被他人控制；亲和需要，建立友好亲密的人际关系。
根据他的观察，高成就动机者事业心强、有进取心，敢于冒一定的风险，大多数是现实主义者，不喜欢成功率过高和过低的工作，寻求能够发挥独立处理问题能力的工作环境，更看重奋斗的乐趣和个人成就感。
高权力动机者也追求成就，只不过成就的目的是权力，他们喜欢更具竞争性的工作环境。
高亲和动机者寻找被他人接纳和喜爱的愿望。希望彼此沟通和理解，喜欢合作性高于竞争性的工作环境，同时表现为对失去某些亲密关系的恐惧和对人际关系冲突的回避。
以上三点是员工个体可能做的动机，而执行力需要考虑的是能够产生这些动机的动机。我们认为欲望产生动机，环境产生欲望，欲望源于人。现代企业已经越来越关注于人，相对于从前的“以物为中心”，新思想称之为“以人为本”，有学者归纳为：of the people（企业最重要的资源是人和人才），by the people（企业依靠人进行生产经营活动），for the people（企业为了满足人的需要而存在），并将这种思想划分为五个层次：情感管理、民主管理、自主管理、人才管理和文化管理。
其中比较重要的是（1）对于人的本质和人的心理活动的重新认识，如人性假设理论和激励理论；（2）创造良好的企业文化氛围，铸造员工的共同行为模式。其他的一些内容在文章的“员工如何知道做什么是对的”中有所体现。那么这两点结合成就动机理论，我们必然想到，发掘动机的动机，我们要关注员工的类型，并根据其类型制定其岗位，并且根据不同的需要建立不同的激励模式，更重要的是我们必须塑造一种把更多员工培养成为“成就—动机”类型的企业文化。
根据企业文化的三个层面：器物、制度、精神。在器物层面，也就是企业文化的根本层面，是一个企业的生存方式，最直接的体现就是企业的产品文化，一家企业的产品具有文化或者品牌，并非仅仅针对外部顾客，对于内部顾客也就是员工的影响也是十分巨大的，员工不仅是管理的主体和客体，同时也是生产的主体和客体，员工都不喜欢自己的产品的话，他是不会产生动力的。
在制度层面，包括企业的设施管理制度、管理制度、规章法则、组织结构等对员工产生直接影响的部分，是对员工行为的要求，执行力的制度化是必要的，如果没有制度化就不会习惯化。
企业的精神文化层面主要解决的问题是企业的价值与个人的价值，作风与习惯的问题，企业伦理的问题和职业道德的问题。|!---page split---|
附录1：职业经理人的7项素养
1.职业化的心态。职业化的心态简单地讲就是一种承诺的心态。
2.职业经理人的职能过渡：从体制到人。经理人的职能的转换，表现为：通过培养和利用企业核心人才调整企业决策方向，减少对于决策计划体制的依赖；通过培养鼓励自我监督的企业个人价值观和人际关系，减轻企业监控体制的负担；通过建立与拥有专业背景的企业员工的人际交流渠道，代替大部分对于信息系统的依赖。
3.职业经理人的职能过渡：从结构到程序。传统的结构“这是一个把脸对着董事长,把屁股对着顾客的企业”(杰克.韦尔奇)，现在经理人需要把关注结构改为关注程序，把组织变为程序选择的组织，其特点是构建企业家机制、优势互补机制、更新机制。
4.实事求是的管理之道。职业经理人要做到对于环境的敏感；愿意脚踏实地的工作；关注于结果；对于不确定问题的公开坦诚。
5.转变职业经理人的角色。职业经理人的角色转换表现为四个方面：第一，从设置战略到阐明意义，以使战略能够变为行动；第二，嵌入企业的雄心壮志，以使成员可以面对所遇到的困难；第三，灌输组织价值，以使成员具有行为选择的标准，知道什么应该做，什么不应该做；第四，给员工的工作赋予意义，以使成员愿意为之全力付出。
6.管理自己的老板。管理自己的老板就是建立并培养良好的工作关系，形成和谐的工作方式、相互期盼、信息流动、诚实与可靠、合理利用时间与资源。
7.职业经理人的品牌。职业经理人获得品牌的根本是生产人才的“发动机”，即直接培养人才；传授心得；情绪能量与决断能力。
附录2：霍桑实验
霍桑实验是心理学史上最出名的事件之一。这一系列在美国芝加哥西部电器公司所属的霍桑工厂进行的心理学研究是由哈佛大学的心理学教授梅奥主持。
霍桑实验共分四阶段：
一、照明实验。时间从1924年11月至1927年4月。
当时关于生产效率的理论占统治地位的是劳动医学的观点，认为也许工人生产效率的是疲劳和单调感等，于是当时的实验假设便是“提高照明度有助于减少疲劳，使生产效率提高”。可是经过两年多实验发现，照明度的改变对生产效率并无影响。具体结果是：当实验组照明度增大时，实验组和控制组都增产；当实验组照明度减弱时，两组依然都增产，甚至实验组的照明度减至0.06烛光时，其产量亦无明显下降；直至照明减至如月光一般、实在看不清时，产量才急剧降下来。研究人员面对此结果感到茫然，失去了信心。从1927年起，以梅奥教授为首的一批哈佛大学心理学工作者将实验工作接管下来，继续进行。
二、福利实验。时间是从1927年4月至1929年6月。
实验目的总的来说是查明福利待遇的变换与生产效率的关系。但经过两年多的实验发现，不管福利待遇如何改变（包括工资支付办法的改变、优惠措施的增减、休息时间的增减等），都不影响产量的持续上升，甚至工人自己对生产效率提高的原因也说不清楚。
后经进一步的分析发现，导致生产效率上升的主要原因如下：1、参加实验的光荣感。实验开始时6名参加实验的女工曾被召进部长办公室谈话，她们认为这是莫大的荣誉。这说明被重视的自豪感对人的积极性有明显的促进作用。2、成员间良好的相互关系。
三、访谈实验。
研究者在工厂中开始了访谈计划。此计划的最初想法是要工人就管理当局的规划和政策、工头的态度和工作条件等问题作出回答，但这种规定好的访谈计划在进行过程中却大出意料之外，得到意想不到的效果。工人想就工作提纲以外的事情进行交谈，工人认为重要的事情并不是公司或调查者认为意义重大的那些事。访谈者了解到这一点，及时把访谈计划改为事先不规定内容，每次访谈的平均时间从三十分钟延长到1-1.5个小时，多听少说，详细记录工人的不满和意见。访谈计划持续了两年多。工人的产量大幅提高。
工人们长期以来对工厂的各项管理制度和方法存在许多不满，无处发泄，访谈计划的实行恰恰为他们提供了发泄机会。发泄过后心情舒畅，士气提高，使产量得到提高。
四、群体实验。
梅奥等人在这个试验中是选择14名男工人在单独的房间里从事绕线、焊接和检验工作。对这个班组实行特殊的工人计件工资制度。实验者原来设想，实行这套奖励办法会使工人更加努力工作，以便得到更多的报酬。但观察的结果发现，产量只保持在中等水平上，每个工人的日产量平均都差不多，而且工人并不如实地报告产量。深入的调查发现，这个班组为了维护他们群体的利益，自发地形成了一些规范。他们约定，谁也不能干的太多，突出自己；谁也不能干的太少，影响全组的产量，并且约法三章，不准向管理当局告密，如有人违反这些规定，轻则挖苦谩骂，重则拳打脚踢。进一步调查发现，工人们之所以维持中等水平的产量，是担心产量提高，管理当局会改变现行奖励制度，或裁减人员，使部分工人失业，或者会使干得慢的伙伴受到惩罚。这一试验表明，为了维护班组内部的团结，可以放弃物质利益的引诱。由此提出“非正式群体”的概念，认为在正式的组织中存在着自发形成的非正式群体，这种群体有自己的特殊的行为规范，对人的行为起着调节和控制作用。同时，加强了内部的协作关系。
