爱华网生存，对于经销商来说，是一个现实而又长远的问题，因为市场多变，竞争紧逼，每天都可能与对手短兵相接，大多数经销商想的是如何摆脱困境，如何获得更多的利润，就如同穿上红舞鞋一样，想停都停不下来。如果想把自己的品牌做得久一些，还要考虑企业发展远景，设计战略规划。所以，生存问题既现实又长远。那么要想把自己的企业做成不沉之舟，经销商又该有怎样的思考呢？
生存的三重境界
企业生存管理研究专家邓正红先生认为，企业生存并不完全是长短的寿命追求，根本是如何选择自己的活法，如何使企业活得更有意义。他认为企业生存有三重境界：适者生存，基本生存和核心生存。适者生存主要针对企业是否活得下去的问题，是第一重境界；基本生存主要针对企业是否活得好的问题，是第二重境界；核心生存主要针对企业是否活得久的问题，是第三重境界。邓先生的生存三重境界说，对于现在经销商企业同样适用。
如果把经销商群体按金字塔形状排序的话，那么处于底部的大多数小型经销商是在第一个境界之内，即现在还活得下去。其生存方式主要有三种：1.散落在批发领域，做大流通。这类经销商面临的最大问题在于，在批发市场萎缩的情况下，如何寻找新的利润来源？2.拥有一定网络，什么好做做什么，既做小品牌总经销，又做大品牌分销商。由于采取游击作战的方式，不能获取持续利润，是这类经销商最头疼的事情。3.有人脉关系，经营以团购为主。这类经销商比前两类经销商活得滋润，目前也是很多中高档酒厂家青睐的对象。对于做大流通的经销商来说，要想活得更好，有两个发展方向：一是纵向延伸，控制城区便利店这样的小终端；二是横向延伸，增强自己的物流能力，做专业大流通商。对于有网络有人脉资源的经销商来说，需要做好服务，继续巩固自己的优势。
处在金字塔腰部的是区域强势经销商，他们是在第二个境界中，即活得比较好。他们的共同特征在于，手里有强势的品牌，有自己独特的赢利模式。这部分经销商的发展瓶颈是维护区域内的终端，比如顶级酒店，导致销售成本上升；占有大量优秀品牌，使资源分配成为难题；引进职业经理人，但权利如何下放是个问题。可以说，经销商从百万到千万的销售额突破很容易，但从千万到亿突破就很难，如何突破发展的天花板成为区域性强势经销商面临的最大问题。现在处在这个境界的经销商正在寻求自身的突破，总结起来有以下几种：1.跨区操作，成立分公司以突破区域限制，很多区域强势经销商都采取这种策略。比如泰山名饮集团依靠大型连锁超市的形式，完成了在山东的布点，确立了自己独特的模式，又在北京成立了名饮公司，负责引进国外啤酒、红酒在国内总经销，以此来建立全国性网络。2.通过区域经销商之间的联合，获得更多的市场资源。在长期的市场操作过程中，区域强势经销商逐步树立了自己的领导地位，对下游分销商有很强的吸引力，使得区域联合成为可能，目前上海、成都、江西等地成功的区域联合体，为经销商发展提供了很好的借鉴。
处在金字塔尖部的是大型经销商，现在行业内称之为运营商，因为他们已经超越了产品代理的范畴。他们一方面继续扩大酒水运营平台，一方面向多元化方向发展，成为综合性贸易企业。对他们来说，如何建立企业文化，让企业活得更久一些成为最重要的问题。
做哪类企业
明确了自身处在哪个发展阶段，有利于经销商对自己的生存反思：我到了哪个阶段，在这个阶段我拥有哪些优势，有哪些资源可以利用，将来自己要达到何种境界。也可以说，经销商能看多远，就能走多远。从对市场的预见性和趋势把握来看，经销商企业可以分为三类：一是先知先觉者，这类企业永远领先市场；二是后知后觉者，这类企业跟着市场跑；三是不知不觉者，这类企业最终被市场所淘汰。
先知先觉不仅体现在抓住机遇上，还体现在未来发展趋势的预测，对危机的未雨绸缪上。我们常说经销商要关注三个环境的变化：国家的产业发展政策，是大环境；整个酒类发展趋势，是中环境；区域市场情况，是小环境。现在很多经销商引进洋酒，黄酒，也许这不是他们主要的赢利项目，但却是未来的利润来源，这就是一种占位思想。从未来发展的态势看，经销商群体需要对以下几种趋势加以关注：第一是国家的万村千乡工程。从目前来看，万村千乡工程还处在一个试验阶段，其形式有超市，有物流中心，也有经销商合作，但无论未来的形式如何，其本质是国家管理，那么未来，经销商会不会被纳入这种管理之中，这种国有经营形式，会不会对经销商形成冲击，值得我们关注。第二是投资型经销商出现。这类经销商直接从酒厂买断品牌，之后成立全国销售中心，进行产品招商。投资型经销商对传统经销商的冲击在于争夺产品的经销权，靠资本冲击经销商的销售渠道，因为他们很少和终端讨价还价。这类投资型经销商主要有三种形式：一是外行投资者，比如房地产，矿业，出版业等等；二是大型经销商公司，比如浙江商源；三是酒类企业，比如华泽集团和古越龙山的合作，长白山葡萄酒和董酒的合作。第三是外资的进入。现在外资进入经销商企业的情况还不是很多，但随着中国流通领域的放开，外资通过扶植经销商获得市场的情况将会出现。第四是国家对流通领域的加强。从2006年-2007年，国家出台一系列法规来规范食品产业，这提高了经销商进入的门槛，同时也要求经销商操作更加规范，因此经销商公司化改造是大势所趋。
远离四条“死亡线”
经销商企业要想生存下去，成为不沉之舟，除了分析自身，先知先觉外，还要远离四条“死亡线”。这四条死亡线理论是许继集团董事长王纪年在人民大学一次演讲中提出的。
第一条是用人机制“死亡线”。是说一个企业在正常经营的情况下，员工的流动和淘汰率如果低于2％，企业将必死无疑。现在对于经销商企业来说，很多都不会触及这个死亡线，因为经销商企业人员流动率甚至高于30％，如果把王董事长的理论补充一下，笔者认为，如果一个企业员工的流动率超过30％，那么这个企业也是必死无疑。在一个企业中，员工绩效最好的只有20％是A类，中间的60％～70％是B类，业绩最差的10％是C类。对于真正有竞争力的企业来说，吸收人才、清除C类员工是一项持续性的工作。因此，经销商要把人力资源的优胜劣汰、永续发展形成企业的制度，避免人员不流动或者流动过高。
第二条是分配机制“死亡线”。是说分配当中，如果激励的部分占员工全部收入的比例低于15％，那么企业必死无疑。因为奖金是对额外工作的奖励，如果经销商过多考虑经营、人员成本，对奖金进行压缩，那么必然会降低员工的积极性。我们常说经销商降低成本要节流，是从效率、管理的角度上出发，并不是要从员工身上节流。
第三条是人才素质“死亡线”。是说在任何企业中，从事研发和管理的高素质人才比例低于企业总人数的10％，企业必死无疑。对于经销商企业来说，管理人才缺乏是其最大的短板，一个主要的原因是，经销商的企业没有发展，老板不轻易放权，有才难以施展。要想有大的跨越，就需要经销商转变思维，以做事业的心态，以企业的思维进行管理。
第四条是股本结构“死亡线”。是说在竞争的企业中，如果企业的股本结构是单一的，比如说纯粹的老板占有100％的股份。因为得不到股份，就无法持续获得工作的激情，员工就没有持续工作的自发行为。
当经销商面临生存空间变小时，只有勤于思考、不断改变，才能远离死亡线，一切活动才会变得游刃有余。
