爱华网2007年日本家电量贩店业界的风波再起，而搅动风波的则是有着"业界不闹腾和尚"别名和占据着郊外型量贩店霸主地位的山田电机（Yamada）。
近年来，日本家电量贩店业界形成了郊外型量贩店和市中心型量贩店并立的竞争格局。前者的代表是Yamada，Edion，KS等3家大型家电量贩连锁企业。后者以Yodobashi Camera，Bic Camera 2家为代表。但是随着Yamada进军市中心型商圈，启动「LABI」战略，攻进了市中心市场之后，一下子竞争变得激烈起来。
Yamada在2007年夏季，在Bic Camera的据点池袋地区开设了池袋LABI分店。与Bic Camera贴身肉搏。在这个"超激战地区"，来店客人在Bic Camera和LABI的两个店往返，一边比较价格一边买东西。虽然不失为一件好事，但是也加剧了价格竞争的激烈程度。
从群雄割据的战国时代到决定成败存亡的关键时刻
1990年左右的家电量贩店业界，形成了各地域群雄割据的共生状况。譬如位于福冈地区Best电器，广岛崎岖的deodeo(现被Edion收购)，各地域平静的发展着。打破了那个格局的是被称作北关东的YKK（Yamada(群马县发源)·kojima(枥木县发源)·KS(茨城县发源)）组合。上述3家商圈互相重叠，难分难解。形成必然性地激烈竞争状态，象削身体一样的降价交战被迫进行着。这家3公司在激烈的竞赛过程中，成功的在业界内推导了成本竞争力模式。同时这家3公司，把成本竞争力做为武器进而走上全国称霸，席卷郊外市场的发展道路。
东日本成为YKK的统占地盘，而业界第2位的Edion则在西日本中心店铺展开。但是，这原本属于Edion的地盘，Yamada急速也进攻着。在家电量贩店业界的东西的两雄，已经形成直面的竞争态势。
其他城市型（区域型）量贩店，这10年也发展成为多店铺化的连锁经营模式。特别是在新宿·池袋等的最激战地区的Yodobashi Camera，Bic Camera的竞争力逐渐强大。Yodobashi Camera在札幌·仙台·大阪·福冈等，Bic Camera在札幌·名古屋·京都·大阪·福冈等大城市完成了连锁布局。
目前家电量贩店业界排名前列的是Yamada，Edion，Yodobashi Camera等，都是在各自的市场阶段和区域的胜者企业。然而目前所谓「郊外-市中心」「东日本-西日本」等的格局区分关系遭到进一步毁坏，胜者们正在进行激烈的战斗拼杀。这也许可以称作决定胜负关键的最后战争吧。
什么是促使Yamada成功的因素
家电量贩店业界的霸权争夺中心业界最大公司的Yamada。Yamada从东日本从向西日本进入，从郊外根据向市中心进入等，进一步打破了原有的市场格局。Yamada的扩大意向强烈，其似乎并不仅仅满足已取得全国称霸的霸主地位，而有更大的野心。
唯一可以解释的理由是。规模和增长性，是家电量贩店的生命线。图表A，表明（除去家电量贩店主要企业未上市的Yodobashi Camera外）各家销售额规模和收益性的关系(数据来源：各家已发表的决算资料)。同时图表B，说明了销售额增长率和收益性的关系(数据来源同上，销售额增长率是与前年同期相比的增长率)。显然，在家电量贩店业界，企业规模增长越高的企业效益就越好。
Yamada所追求的"胜利的周"（即成功之环：成功循环增长模式）的结果呈现在这里。即，企业规模大样进货力则相应增强，进货条件变得更加有利。如果进货条件好，低价格战略才能够推进。因为家电低价格销售成为最大的竞争武器，如果价格竞争力处于优势，那么竞争就难以取胜。根据在竞争中取得优势进一步扩大销售规模，而企业的规模也随之扩大。最强有力且迅速推进了这个“胜利的周”，从这一点来看Yamada似乎进入了只顾追求规模的扩大的怪圈。如果其在郊外区域的强势地位难以巩固而在市中心战线又无法取得预期目的话，那么对Yamada来说是则面临必然的发展变数。
在Yamada的愉快进攻中阴影也显现出来的
家电量贩店业界中，Yamada处于绝对第一的地位。2007年3月期的销售额是1兆4400亿日元。销售规模是第2位Edion近2倍。毛利率更是高达21.42％。令竞争对手无法望其项背。尽管如此，Yamada增长空间却越来越有限。一旦增长停滞的时候，那么作为家电量贩王者的Yamada而言则不得不对其"胜利的周"（即成功之环：成功循环增长模式）的毁坏充满担忧。甚至目前已出现变化的兆头。Yamada的愉快进攻也慢慢开始刹车悬挂了。进一步分析Yamada的过去3年的销售额增长率17.4％，16.5％，12.4％，呈现逐年下降的态势。并且表示企业的资产效益的总资产经常利益率(经常利益/总资产)，由2006年3月期的高点出现了下降的趋势。
Yamada的总资产经常利益率，在2005年3月期突飞猛进。当时的Yamada，用非常的气势扩大着企业规模(=总资产)。并且以超过总资产增长速度使收益性(=经常利益：经营利润)飞速提高。随着总资产规模扩大，销售规模同步扩大的规模效益的"胜利的周"（即成功之环：成功循环增长模式）高速旋转着的。但是随着胜利的周"（即成功之环：成功循环增长模式）负效应出现（当规模超过合理边际之后，对规模成本的作用是反向的；而对规模费用的作用则是正向的；从而对经营利润形成反作用）。目前Yamada规模扩大的步调也变得缓慢起来，收益性的提高则出现了停留状态。
|!---page split---|
胜负的钥匙： M&A战略（并购投资战略）
随着日本家电市场的成熟化。人口趋向减少，家电市场扩大的余地缺乏。同时家电量贩巨头的寡头垄断化格局形成。Yamada作为家电量贩店业界的龙头，虽然通过抢夺中坚以下企业的份额实现了增长。但是，这种蚕食增长模式正在接近极限。
今后能够预见的是上位企业们的"互咬"的格局图。由此可见，池袋地区Yamada和前文所述的Bic Camera的之间的对抗，导致门店间的竞争也变得更加激烈。因此M&A成为家电量贩寡头们最后决战，生死存亡的关键。
家电量贩店市场，已经出现店铺过剩的状态，今后新开店铺扩张的余地缺乏。业界首位的Yamada和2位以下的企业规模对比有着很大的差别，因此，通过店铺扩张实现增长的战略为时已晚。因此上位企业们的合纵联合，成为必然的趋势。
家电量贩店业界的重组，目前已经成为大的趋势。以下过去1年间日本家电量贩界主要的联盟收购事件。
1、 2007年12月，Yamada发布与拥有583间店铺年销售1121.43亿日元的东京强势区域量贩Aoki－hd合作公告。
2、 业界7位的Best电器收购东京地区櫻屋电器（英文名：sakuraya；成立于1946年3月；拥有店铺13间；店员518名；）；
3、 业界2位的EDION集团成为石丸电器最大股东；
4、 业界2位的EDION集团业界6位BIC发布资本合作公告；（但2日后撤销）
5、 2007年4月，业界5位的KS收购Denkodo（成立于1965年拥有158间店铺，员工1293名；07财年销售1185.74亿日元）
6、 2007年9月，业绩最大手的Yamada收购kimuraya（1955年2月成立，拥有店铺55间店铺）
7、 2007年12月7日，ks宣布与世界最大的家电量贩美国BESTBUY合作在全国292间店铺销售BESTBUY自有品牌，为双方更深度的合作投石问路。
在过去的几年间日本家电量贩店业界M&A（并购投资），是以Edion Group主导的。在业界各社追求通过扩张实现增长的战略中，Edion通过合并Eiden，石丸电器等中坚家电量贩企业，到达业界2位，实现了规模扩大的目的。
但是今年，家电量贩巨头们挨个儿进入M&A战线，并且充分准备。最大公司的Yamada启动了M&A战略。到现在为止的M&A，基本是量贩巨头合并中坚企业的格局。但是今后可能走向巨头间的合并，业界竞争格局的再度裂变也不是没有可能。
如果说前期Edion Group推进M&A，成功的实现了通过扩大规模，从而增强与Yamada对抗能力的话。 那么随着Yamada进入M&A战线，形势的紧迫度一下子变得高涨了。如果Yamada 吞下大户，规模进一步扩大。那么对于其他家电量贩而言，唯一的机会是能否在Yamada的霸权完成的关键时刻给予最终一击。
客观地看，Yamada的胜算充分。M&A的体力胜负（策略成败），最终要靠企业的市值说话。市值大的企业吞下市值小的企业极有可能。而Yamada的股票市值，是约1兆1200亿日元，是业界2位的Edion Group (1370亿日元)的10倍左右。
资本市场的支援也值得期待。家电量贩店的合并容易形成聚合效应。购入合并，促使规模增大，从而直接改善进货条件。如果Yamada收买了其他公司，进一步增强Yamada的进货力，那么被收购企业的企业价值提高也是极有可能的。
但业界内部的"反Yamada感情"，几乎成为共识。因而其他公司反Yamada联合行动的可能性也不能否定。总之这里1-2年成为决定家电量贩店业界走向的"胜负的时候"。
以家电量贩店业界的霸者作为目标的竞赛，即将迎来最后的时刻。业界最大公司Yamada的M&A战略，一旦奏效，咽下竞争企业的话，那么Yamada家電量販业界霸权趋向完成。
□ 规模的力量
家电量贩店竞争，规模的作用很大。根本的原因是，家电量贩业竞争的生命线是价格竞争力。并且由于家电市场的特性，销量越多进货条件就会变得越好，企业规模越大竞争越有利。
Yamada，也有业界头号人物的销售力。在通过M&A，收购其他巨头，Yamada更加巨大化的话，那么能与Yamada对抗的企业将可能不复存在。
□首战巡游Best电器的攻防
目前Yamada，正在为是否购入Best电器的股票犹豫着。而Best电器，则是彻底抗战的样子。双方暂时处于胶着状态，Yamada能否下定决心实施收购？今后的动向很值得关注。
新闻链接：Edion社长不放弃和BEST电器合作
向BEST电器提出资金业务合作的Edion，社长久保允誉表示「在2006年时已经商讨过合作案并且理出了几个重点」，而这次的合作案是以当时两间公司的协议作为基础。当年所协商的重点之一为开店地点的分散不重复。
06年的协议里，BEST和Edion除了针对两间公司店铺对打最多的地区－九州岛、中国和四国地区的展店地点作协调以外，Edion对于BEST电器的出资比率以及员工的调派、商品调度等也都是协商重点。然而BEST电器却在发表成为SAKURAYA的子公司之后的同年11月，社长有薗宪一表示「想要自己做下去」而停止和和Edion合作案的商讨。
久保社长在1月12日开始的三连休里和有薗社长会面，商讨去年年底所提出的合作案。有薗社长表示「希望强化和（目前资金业务合作中的）BICCAMERA的关系」，而没有正面响应Edion提出的合作案。对此久保社长表示「目前仍会继续观察BICCAMERA和BEST电器的动向，但是并不打算放弃和BEST的合作」。
关于BEST电器的广岛本店改装成BICCAMERA这一点，久保社长认为这不是一个大问题。他还表示「这是好好整顿DEODEO广岛店（Edion旗下）的机会。现在我们有5个据点都和和BICCAMERA在相互竞争，今后也会继续互相切磋琢磨」。来源：日经MJ（流通新闻）
译者后记：
近年来，中国家电连锁业竞争格局随着国美系的并购扩张发生着聚变式变化，上海永乐收购灿坤3C、厦门思文、河南通利等区域型家电连锁；而2006年一纸对赌协议把永乐送入国美的怀抱。2007年12月，国美电器斥资近38亿元把北京大中电器收归麾下，抱得“美人归”。08年1月再度出手1亿元收购山西北方电器。08年2月新年伊始，三联商社2700万股，控股权花落“神秘买家”。另外继成立国美通讯公司之后，国美电器总裁陈晓先生的前期言论表明其不排除通过并购区域通讯连锁企业（如陕西蜂星等）的方式实现手机连锁的规模扩张。国美系一系列并购扩张的举措是否充满隐忧，如何有效解决文化冲突和并购所带来的规模不经济反作用，以及在两强对战过程中苏宁电器能否守住以及何时突破体内自增长模式的底线，都颇为值得关注。
短短2～3年间，中国家电连锁竞合的趋势已经由中国家电连锁业巨头收购整合中坚企业到家电连锁巨头之间的收购整合。但是，这并不能说明中国家电连锁业比日本家电量贩业更良性，更进取，更先进。究竟是体内规模自增长模式还是体外并购型增长模式，是苏宁、国美的 “胜利的周”（成功之环），哪一种更为有效，更为稳健，更加能够成为致胜的关键，尚有待于时间的检验。
欢迎与作者端木清言探讨您的观点和看法，电子邮件：[email protected]
