爱华网作为策略的定位 里斯与特劳特都是广告人背景，所以他们的定位理论局限于为广告传播策略，强调让产品占领消费者心目中的空隙。 其实，定位理论对营销的影响，远远超过了传播技巧的范畴，而演变为营销策略的一个基本步骤。尤其是互联网时代，品牌塑造方式已经发生极大的变化，品牌形象塑造、USP独特卖点、大众细分市场的作用，已经被品牌声誉塑造、CEP顾客互动点、利基细分市场代替。 通读各战略定位流派的理论后，我对定位的定义是：在相同的细分市场中，瞄准顾客最核心的需求，围绕竞争对手不足，根据自身的能力，选择突出的、与众不同的产品或服务，树立起自己的形象。 这样定义定位的依据是： 第一，波特的竞争战略，是围绕定位，说明企业应该向客户提供什么样的产品和服务。对独特性的追求，成为企业的战略目标。他提出了“总成本领先、差异化和聚焦”三种战略，意图是围绕竞争对手的不足； 戴维尼的动态战略则认为，企业没有什么优势是可持续的。波特的行业结构观和资源能力流派有局限性，企业应该始终关注对手的不足，灵活调整自身的定位，比如加多宝现在用“中国凉茶的领导品牌”及时打击“怕上火”的王老吉。 第二，特里西的亲近顾客学说提出了“卓越经营、亲近顾客和产品领先”，更多是从顾客角度归纳的三种战略，他提出企业要成功，靠的是卖顾客看重的价值。 第三，普拉哈拉德和哈梅尔的公司核心竞争能力，是围绕竞争优势背后的能力角度来谈战略定位，即支撑我们顾客价值、提供产品和服务的能力是什么。 最后，钱金的蓝海战略其实是为了完成定位目标，企业应该做的战略取舍，即通过“剔除、减少、增加与创造”四步找到新的价值曲线。
? 他们的位置在哪？ 让我们从安索夫矩阵中观察这些电商品牌的业务战略定位，基本可以判断其未来结局。 这个矩阵中有两类电商企业（见图1）： 一类是京东、易讯、苏宁、1号店、亚马逊，都是先想做大而全的品类，希望通过未来全国最大的B2C规模降低成本，所以现在是跑马圈地，无论开始时产品线是什么，最后是殊途同归。 另一类是服装行业，但服装行业里也分成两类：一种是像裂帛这样的业务聚焦、通过差异化的民族风价值定位一类，另一种是凡客这样的服装领域的大而全品类的企业。 图标当中的梦芭莎、欧莱诺、麦考林、Justyle由于品类不聚焦、又不具有实现差异化或成本领先的竞争能力，战略上可以称这些品牌为“壕沟中的品牌”，指那些既成不了通才型的大企业，也不是满足一个特定市场的专家型企业，它们是处在这两种企业中间的企业。 它们和行业的领导者竞争没有优势，但是却又满足不了特定的消费群，可以说是那种比上不足、比下也不如的企业，如果不及时整改定位，将被收购或者淘汰。 美国在1920年的前100强，到90年代末还在的不到20家，不在的基本都是失去专注聚焦。业务多元化经营是风险最大的市场产品开发战略。 安索夫矩阵让我们企业首先应该学会聚焦，业务开发应该是围绕下面的次序： 老产品卖给老客户； 老产品卖给新客户、新渠道； 新产品卖给老客户； 最后才是新产品卖给新客户。 拿破仑和希特勒在俄国战役的失败都是短时间内战线太长、顾此失彼而失败。 中国电商企业应该把内功打扎实，一个企业突然面对新客人开了新的产品线，其实这信号告诉我们这些营销人员，这公司之前的业务没有能力再做好。
