爱华网金立凭借深厚人脉和迅速筹集的大量资金高举高打从而快速长大，但接下来金立如何打好收官之战？
文/本刊记者 陈 虎 齐 飞
“我们没有什么背景，要付出更多的努力。以前做贴牌手机真是无奈，是没有办法的办法。”6月的深圳时晴时雨，难得凉夏，深圳金立通信设备有限公司董事长刘立荣心情放松，回首金立手机隐姓埋名的前尘往事。
3个月前，国家发改委公布的第一批被核准的手机生产企业名单中没有金立。
儿子刚出生一周的刘立荣，正在离回家发改委不远的一家酒店静候，名落孙山，失望的他连夜飞回深圳。“材料晚交了几天，要不就能赶上第一批。”金立公司总经理助理，对外新闻发言人张高贤大叹可惜。
5月27日，好运最终还是眷顾了这位年轻的父亲，发改委公布第二批核准名单，金立金榜题名。
刘立荣微笑着说：“再不发下牌照来，经销商都快造反了。”
当时确实很危险，张高贤向《中国企业家》解读：消费类电子行业的规律是，已经拥有生产、研发和市场份额之后，假如没有品牌支撑，经过两年突发增长的金立，随时可能出局。
牌照来得正是时候。
金立先后租借熊猫、托普、天时达的手机牌照。每台手机付出30至50元的租金，一年下来就是上千万元的“冠名费”。尽管凭空增加了成本，金立的销售却一路顺风。
据刘立荣介绍：2003年销售手机60万台，销售额8亿元；2004年内销120万台，外销30万台，年销售额达16亿元。金立统计的数字是：目前金立生产的贴牌机占到市场份额的2%。据此，刘立荣认为，实际上，金立在国产手机里排名10位左右。
“很顺利，可以说是一气呵成，没有遇到太多的波折和困难。”33岁的刘立荣觉得自己运气不错。
2002年，9个来自东北、江苏、河北、四川和广东的电子行业老手聚会，他们在寻找所有商人想知道的问题：下一个能赚钱的生意是什么？
隔行不取利，在他们熟悉的范围内，最后答案是——手机。
“赌3年时间，刚好打些基础，做好研发、生产和布局，门一开就走到前面.”张高贤解释，预期是基于中国加入WTO协议中规定，2005年底手机业对外资全面开放，停发数年的手机牌照一定会解禁。
这其中捏合股东的操盘手就是刘立荣。
1996年，不满24岁的刘立荣加入中山小霸王，他上手很快，也很快引起先后任职于小霸王、步步高的杨明贵的注意。
1997年，刘立荣、万平追随杨明贵一起创建了金正公司。刘立荣时任金正副总经理，成为碟机行业里举足轻重的人物，年纪轻轻，火速“上位”。
几年后风云突变，2001年，杨明贵出走加拿大，刘立荣与万平矛盾激化，离开金正。因权力之争离开金正的刘，躲开了金正的覆没风暴。
凭借在金正几年来积累的资源，刘立荣找来了广东阜康投资发展有限公司等几家专业投资机构，引进5家经销商和几家上游的供应商做股东。
刘立荣从老东家金正和自己的名字中各取一字，一家名为“金立”的企业由是诞生，刘立荣个人是金立的第一大股东。截止目前，投资机构在金正占30%左右的股份，5家经销商占到15%的股份，经营团队和上游供应商分享了55%的股份。
很快，金立通信于2002年9月成立。时值国产手机高歌猛进，“韩流”时尚。这一年剩下的几个月，金立买来平台开发出一款手机，加进深圳一家设计公司研发的IP拨号键，2003年1月面市一炮走红。“这款金立303卖了大半个年头，一直到那年8月份还是金立的主打产品。”主管销售的张高贤回忆，单台一年销量近60万台，类近于夏新“一机王”A8的传奇。
2003年，信息产业部核准300多个手机型号，销售量不到6000万台，“对大多数机型来说，每个型号的手机卖出10万台就算不错的。”张高贤认为。
但第一炮红得有点郁闷，贴牌天时达的金立303一开始还敢打金立名号，其后退缩。几个有实力的大股东投入重资组建金立，并非为了短期利益，而是想占领行业地位。于是，2004年金立到信息产业部申请牌照，但时辰未到，劳而无功。但这3年来金立的“赌注”却进一步加大，股东们把注册资本从最初的6000万元加大到2亿元。
金立打法的最大特点，是秉承家电厂商基因，以深厚人脉和迅速筹集大量资金高举高打：供应商、经销商加上找到资本的操盘手，捆绑在一辆战车上。
“在一年当中，快速激活网络。”张高贤说。
改变“轻资产”模式
“其实，整合上下游的资源，在业内做得久的都能做到”，人到中年的张高贤语速稳定，认为这不是金立最核心的竞争力。
张认为，金立的核心能力是几家股东和核心团队对手机市场变化趋势的判断：“手机已经从特定人群的消费类电子产品下降到大众消费品通道，已经出现彩电业当年成为快速消费品之后的一些特点。”这将导致商业模式的变化，股东投入大量资金的原因，就在于相信自己掌握了变化的先机和一定的行业资源。
张高贤分析：“上游资源很容易合成，产品很容易加工，中国的厂商就有机会做大。手机业的国产品牌最终能超过国外品牌靠的就是这个，任何一个消费类电子产业，都有这样一个焦灼的相持过程。”
既然把手机当成快速消费品来经营，“以后的竞争关键点，就在于整个链条的管理能力上，”张高贤说，“从供应链到工艺掌控、试产、新品上市到全面竞争。一款手机的贬值速度平均是每个月50元，“2004年国产手机厂商的大面积亏损，其中一个原因，就是对链条控制能力弱的结果。”
和国内手机业流行的“轻资产”模式相反，金立打法的第二大特点是全面开打。
在生产方面，金立通信拥有两家加工厂——东莞市的金铭电子和金众电子，总投资1.4亿元，拥有厂房面积2万多平方米，员工近2000人。
金立如今建立了三级研发体系：底层应用系统的开发，由2002年成立时投资1亿元组建的深圳金立移动通信设计研究院80多名研发人员在做；整机方案的开发，由金立2004年在上海组建的一家设计公司承接，上海50多人的团队同时还对外承接其他手机厂商的单子；在3G的研发上，金立和美国展讯公司在上海合作共同研发3G手机。
“光入门费就得150万美元，18个高薪人员派到展讯工作，这些人都是‘司宝’。”张高贤说。
在销售通路上，刘立荣、张高贤等金立高层通过以往积累的渠道资源，以省包为主，进行全国销售，同时进入中域、苏宁、国美等大卖场销售。
在张高贤看来，从上游资源的获得上，欧美厂商一样要从芯片厂商购买芯片，所以竞争的焦点集中在一个手机平台上植入什么样的功能，手机界面谁做得更友好等方面，这是考验一家手机厂商水平的地方。
“从长远看，中国手机厂商有优势，我们完全和市场融合在一块，在体制上也比跨国公司有灵活性”，张高贤举例说：比如我通知研究院改一个设计，十几天后就可以升级完成软件，这在跨国公司是做不到的。
这些是张高贤认为信息产业部批准金立申请的700万台手机产量的主要原因。
张高贤介绍，信息产业部专家组查看了金立的两家工厂和三级研发体系，认为金立是家“真正在做手机”的公司。而两批名单一共9家“新科状元”的所有获批产量才2500万台，金立占了28%，“说明信息产业部对成立时间不长的金立的做法是肯定的。”
剩者为王
但张高贤也承认品牌的弱势是中国手机业难以快速摆脱的宿命。“这就像多易随和蒙宝欧的故事，你以为叫这个名字就不是波导和TCL了吗？”
张认为没有从产品甚至从血缘上改变品牌的属性，将很难改变购买高端手机的消费者扑向欧美品牌的消费习惯。手机业的通行做法是“低端占领份额，高端赚取利润”，但品牌不举，高端不行，国产手机只能陷入薄利、亏损的恶性循环当中。
“金立的想法，是要找一个境外的高科技公司兼并，就像明基并购西门子的手机部门，这是一个让消费者接受品牌的快的方法。否则，就要熬，慢慢做出真枪实弹的东西来。”张高贤分析家电业的打法当年也是经历了一个“熬”的过程。
年轻的刘立荣外形沉稳，作为围棋业余五段，圈里人评价他是“做手机的人里围棋下得最好的，也是下围棋的人里手机做得最好的”。
刘立荣笑说这句评语，他觉得做生意和下围棋有着异曲同工之处：围棋是看谁围的“地”比较多，谁就是赢家；对商人而言，抢占更大的市场才能立于不败之地。一盘围棋通常是由“布局”、“中盘”和“收官”三个阶段组成，刘立荣将抢占市场前的这些准备工作称为“布局”，拿到手机牌照的金立已经进入决定棋局走势的“中盘”。
他认为，中国手机业的下一个阶段是大浪淘沙的“中盘”，多数企业会因为没有技术优势而“投子认负”，最后“剩者为王”。
在这场3年前开始的赌博中金立已经赢了第一手，忙碌的刘立荣说他获牌照第一年的目标是：内销200万台、外销100万台。相对于获得国家发改委批准的700万台产能和去年国内手机总销量，这是一个不高的目标。
但金立面对的已经不是3年前的大好时光，据统计，2004年全国手机生产量为2.3亿部，库存在1400万部左右。波导、TCL、夏新三大国产领军手机品牌的毛利率均创下三年以来的新低。
2004年4月，金立自主研发的一款手机通过了欧洲电信运营商TIM公司的认证，成为第一家通过欧洲电信运营商认证的国产手机厂家。2004年金立出口手机30万台，销售额为4000万美元，每台手机利润达40美元。
但出口市场并非坦途，国产手机厂商通过出口消化了一部分产能，但这是在欧美手机厂商还没开始对中国手机厂商大举收取专利使用费的前提下实现的，将来如何，前途未卜。
刘立荣摆弄着手中的一本棋谱，慢条斯理地说：“经历过2005、2006两年的‘中盘’大战，大部分没有技术优势的手机企业将被淘汰，生存下来的不会超过10家。”
“跟我下过围棋的人都知道，我的‘收官’棋下得很漂亮。”
