爱华网目录：
一、经销商面临的八大问题
二、软着陆的要点
三、四大突围的方向
四、四大转型的要求和必备的条件
一、经销商面临的八大问题
1 、中国的商业形态发生了巨大的变化
渠道细分和专业化程度越来越高:家电、服装、鞋类、化妆品等从过去的百货商店独立出来成立了专卖店。
国际卖场成为主渠道，区域经销商丧失“采购”优势：在国内的第一次渠道变革中，国内地方超市一度处于市场龙头地位，但近几年的国际巨头不断抢滩登陆，厂家的直供联采所占的份额越来越多，尤其是稍知名一点的品牌，经销商只能赚取5%的配送费，成为名副其实的搬运工。
2 、渠道网络的经营模式复杂、混乱
跨区窜货，低价跑量，争夺客户，扰乱市场秩序，业态的变化，加剧了竞争，在厂家的进货量和经营压力下的蹿货已成为冲量的主要方式。
渠道网络中各级批发商素质低、管理差、经营意识落后。现有的经销商，大多都是由过去的个体发展过来的。有些还未完成蜕变，素质低，管理方式落后，经营中常有脱轨的行为，影响了整个渠道网络的健康发展。
区域内经销商之间相互低价竞争，区域外的窜货，带来的都是毛利的减少。
3、企业全面进入了“微利时代”，“分手”成了厂商无奈的选择。
在供大于求的市场现状里，价格成为竞争的最有效的方法，再次被迫使我们进入了一个“微利时代”，产品从生产到经营的各个环节，层层盘剥，生产企业与经销商的之间的利益关系变得如履薄冰，难以维系！
企业开始有选择性的直做，与经销商抢终端；
部分有实力的企业被迫采取联营的方式或自建终端进行直营。
一些没有能力自检渠道的经销商开始实施渠道变革，使渠道销售渠道扁平化，淘汰部分中间环节，将触角伸向二、三级市场
4、厂商之间的信用度在恶化。
厂家往往借助代理的资金进行市场运作，从而向经销商强压进货量，如不能如期进货厂家就拿代理权说事，给经销商莫大的压力。
有时厂家也不能按承诺进行市场运作，货物压在代理商的库房里，不能有效销售。
5、市场重心下移：由大城市向地、县市场下沉。
经销商的渠道网络不能支持拓展的需要
物流运力需求增大
中间毛利不能支持市场的拓展
6、经销商不具备对品牌的运作能力和市场的控盘能力
经销商一直以来只擅长渠道的运作
缺乏独立操作产品的专业人员
最大缺陷在于终端管理、客户管理、物流管理和信息管理的缺失
没有能力做到整合营销、优势最大化、成本最低化等综合实力的组合
7、经销商不能正确树立建设好销售网络对区域销售可持续发展的观念。
对于国内的大多数经销商是什么好卖就卖什么，什么赚钱就卖什么，没有整合资源，优化渠道，找到自己的渠道优势和核心竞争力。在渠道利用和产品运营上，往往会造成资源的浪费。
渠道维护依赖厂家，经销商的核心价值体现在渠道上，而现在众多的品牌厂家维护渠道，经销商只管送货借款，最终不能把握渠道，丧失优势。
8、终端运营成本加大。
渠道费用增加，厂家与经销商的利润降低。
有些知名品牌的经销商的毛利降低到无利经营，而往往费力不讨好
二、软着陆的要点
1、资源利用的最大化
2、资源开发的最大化
3、资源整合优化彰显核心竞争力
4、依托优势资源开发新的增长点
要点：
1、理念的与时俱进
2、决策的科学有效
3、人员的优势配置
4、执行的坚持不懈
三、四大突围的方向
No.1 强化网络 深度分销
粗放式经营的最终结果是终端缺乏控制，物流无法顺畅，信息严重流失，经销商仅仅是大型的贩卖者或者中间商。
强化管理变粗放式经营为精细化管理，深入到终端、市场拓展、信息管理等各个阶段，深度分销建立起品牌稳固表现平台，建立起封闭的分销系统，为品牌的销售表现创造良好的硬件设施 。
深度分销的核心是各方面的利益，建立扁平化的品牌沟通渠道。只有在经销商、分销商、网络成员相互渗透，相互支持，在物流、现金流、信息流顺畅流通的基础分享利润，提高产品销量，深度分销才能体现出强大的力量。
积极开开拓周边市场，以自建网络或合作方式实现经销区域无盲点。
No.2开发自主品牌，自主经营
自创经销商品牌，中国的品牌创立已进入了从制造商领域向 经销商服务商领域延伸的新阶段。
最出色的经销商是拥有自己的强势品牌的经销商。中国自创经销商品牌之路应当强调战略性、专业性和科学性，注重许多专业性问题的正确解决。
自有品牌优点如下：降低进货成本，增加价格竞争力；实现经销商角色的逐步转变，向综合型企业方向发展。
OEM贴牌的条件：经销商要求具备一定的基础，经销商个人对企业发展的整体把握，以及一定的资金和品牌管理能力。
No.3建立物流中心
在一个区域内各行业中，逐步形成由一家具有领导能力、号召力的领袖式企业牵头组建的物流配送中心。它将集各种优势为一体：资金优势、仓储优势、品牌优势、人才优势、运力优势、管理优势、网络优势、信誉优势、公共关系优势等，形成成本最低化、优势最大化、操作规范化。对其下属的网络成员可以形成一个信息共享、资源共享的垂直营销渠道网络的联合体。
No.4建立专业化终端
未来商业的竞争是终端的竞争，厂家的圈地运动在如火如荼的开展，各种专卖店也不甘示弱，以国美和苏宁为代表统领着业态的变革，在某一区域、某一行业卓有优势的经销商也开始试水专业化渠道，转型后的核心产品再也不只是换了空间的有形产品，更多的是建立在有形产品之上的“改良服务”。更多的优秀经销商将利用自身与用户、终端及当地社会资源“亲密接触”的优势，以“服务提供商”的身份连接着厂家和用户，通过对服务型产品的研发、推广，获得自己的核心竞争力。
四、四大转型的要求和必备的条件
No1、强化网络 深度分销， 做好老本行，保证现有业绩的秩序稳定的发展，是保证公司生存和发展的生命线，但必须强化以下几点：
1、整合现有的市场资源，紧紧抓住客户，建立稳定的渠道网络，强化终端建设和终端服务，这是我们吸引上游厂家的基础。
2、稳定现有品牌，不断引进新的品牌，扩大相关品种的集群，掌握区域内优势品牌的占有率，增加与终端合作的谈判砝码。
3、加强人力资源的培养和建设，提高沟通能力和专业素质，注重从内在培养员工的向心力和凝聚力，缩小流失率，强化激励制度的经济杠杆作用和职务升迁激励建设，设立业务人员评级考核制度，培养有事业心和赚钱意识的好迅人。
4、制度、规则和职业习惯的养成建设，明确的业务流程标准和规范的管理制度是建设卓有竞争力和战斗力团队的基础，是团队专业化的前提。强化过程管理，细节管理，工作流程化，形成良好的职业养成，进而形成团队的职业作风。
5、随着渠道的专业化和分销的深化，现有网络向纵深发展，要求加强配送能力和服务能力，给于终端更多的支持和服务，与厂家合作建立一套分销推广体系。
6、牢牢把终端控制在我们手中，建立渠道网络信息管理系统，避免因人员的变更而流失。
No2、建立物流中心
随着市场的不断的变化，许多代理公司的职能体现为以物流为主，服务为辅，其商业的渠道价值被淡化，更多的是货物中转。建立物流中心是好迅发展的一个选择：
1、建立物流中心，必须以强大的配送能力作为支持；
2、专业的配送人员和软件、仓储能力的要求；
3、快速拥有区域内某一行业优势的客户群体，作为发展基础，形成行业物流优势；
4、集合某一行业内的企业物流配送业务的能力；
5、对某一行业内区域内的商业终端的认知程度，是快捷和稳定发展的前提；
6、跨行业经营的风险承担能力的预测和收益期滞后所引起的运作资金的准备；
No3、建立专业化终端
1、从厂家—代理商—终端，环节上的盘剥，是利润锐减的主要原因，自建终端是保证利润的最好的方式，同时是代理型企业发展的最多的选择。
2、随着大商场对2、3线品牌的淘汰，和超市的费用使许多2、3线品牌无法承担，及专业化的要求都决定了化妆品专卖店是发展趋势。
3、专业渠道的运作要具备了发展专卖店的条件，有了供应商的支持和管理上等的基础准备。
4、发展专卖店必须与开发自主品牌相结合，来保证利润的最大化，同时保证店面经营的差异化，这也是占据有利地理位置的要求。
5、建立专卖店渠道，是我们从供应商向终端商角色的转变，这要求我们的经营和管理模式必须符合业态的要求。
说明：该文档为ppt文件，[email protected]联系
