爱华网多年来，我所接触过的所有企业家（特别是中小企业的老板），在详细介绍企业发展史、现状以及参观考察后几乎都急迫的问我同一个问题：“我这个企业的管理到底还有什么需要改进的？”但这并不说明他们不关心利润；只不过他们关心利润的方式都出奇的相似——向企业管理要利润！ 我给他们的回答是：从本质上讲，向管理要利润并没有错，但你更应该向营销管理要利润！但所有的企业都费尽心力的去管理销售，甚至管理企业，可惜的是他们几乎没有真正去管理过营销！他们认为企业管理就是什么都要管好，其实他们都被常规的企业管理学理论所“误导”了。道理很简单，什么都要管好的企业实际上什么都管不好。即使勉强活下来，顶多也就算个平庸的企业。 对于营销，表面上很多企业以及老板们都很重视，甚至是敬畏，比如“销售是龙头”、“销售是第一线”、“营销为王”等等，但是真正让企业营销管理落地的企业并不多见。企业营销管理，其实根本就不是一个技术问题，而是一个心态问题。企业能不能赢利，赢利的能力如何，关键不在于你用多么先进的技术去管理营销，而在于你用什么心态去管理营销！ 你如果深入过企业，你肯定知道，那些负有艰巨使命的营销战略文件的执行有多么艰难，如果再碰到那些越艰难越努力的企业家精神，这个错误几乎到了企业“癌症晚期”的程度。很多企业都努力把企业的战略浓缩成一张纸，希望所有的员工知道、流利的背诵，期望所有的员工理解。但这样所做的结果就是：只对记者的新闻采访有用，而对企业营销无用。 在我看来，企业管理与企业营销最大区别在于：企业管理的目的是建立一个高效率的组织；而企业营销的目的是打造一条直接创造利润的核心价值链。近来，我在总结多年企业管理实践时得出了一个令人吃惊的结论：组织效率的高低，与整个组织的赢利能力并没有直接的必然关系！大家都知道，世界上大概还没有哪个组织的效率高过军队，但我们还没有用赢利能力的高低去评价过任何一支军队；如果赢利能力成为评价一支军队的唯一标准，军队也就不是军队了。但我们的企业，一直在努力打造一个高效率的组织，并坚定的认为这样就可以赢利！我忽然感觉到，我们是否被西方管理理论“忽悠”啦？ 我们可以冷静的分析一下：利润对于企业而言，是创造出来的，而且不是单一部门创造出来的，也不是企业整体创造出来的，而是由一条核心价值链创造出来的。那么，在以赢利为目标的企业中这条核心价值链到底是什么呢？多年的企业运营管理实践和总结得知：企业创造利润的核心价值链最多只包括四个环节或节点，即“研发——采购——商品化——销售”。这四个环节就是企业赢利能力的直接变量；只有这四个环节才能真正创造利润；你为企业管理所做的其他所有努力，作用仅仅是保证企业赢利能力不下滑，只有针对这四个环节的努力，才能实现赢利能力的增长和突破。 首先说研发，只要提到研发大家最普遍的认识就是技术的创新。这个时代，每年的研发成果就象天上的星星，但真正能为企业带来利润的就象流星一样是罕见的。企业营销的研发，与传统的研发不同，它的目的很简单，就是为了创造营销永恒的主题：“新一代。”企业营销的研发实际上只做两件事，一是研究；二是发现。研究的不是技术，而是研究现在最畅销的产品的替代品以及让目前的消费者接受这个产品的理由；不是发现目前营销存在的问题，而是发现向消费者推出这个产品的最佳时间、地点和方式。无论是制造业和流通业，没有这种意义上的营销研发，就算目前能够在某个领域数一数二，也是暂时的。
然后，采购环节是流通业最关键的营销战略，没有选择好的品牌品种，没有好的采购价格，对于流通业就等于自寻死路。对于制造业其实更是如此；对于一个已经推向市场的产品，你的原料采购合同一签定，其实已经决定了你的赢利空间。无论对于制造业和流通业，采购战略其实都是最重要的营销战略。战略其实就是一个企业对未来的选择，采购之前不选择，等采购完成以后，其实已经没有选择！而当下中小企业的采购管理顶多停留在如何防止采购人员拿回扣的水平，距离成为核心价值链重要的一环尚有十万八千里的差距。由此，就可以轻松理解我国民营企业可怜的存活率了。 第三，商品化无疑是制造业最关键的又一个营销战略。企业的产品群需要产品策略设计，而每个产品都要经过内容设计、外观设计、品牌设计、包装设计等实现商品化。商品化的概念与产品力接近，而产品、生产仅仅是商品化的一小部分。因为产品无论是放在如何豪华的仓库中，都只能称其为库存；只有放在消费者买得到的地方，并拥有让消费者乐于买的理由的产品，才能叫做商品。这些仅仅是制造业的商品化，流通业的商品化其实更重要，如果流通业只要代理一个最畅销的产品就能完成商品化，流通业的竞争就不叫竞争了，只能叫排队。事实上流通业的商品化比制造业更重要，它要做的事情就是：到底把商品放在哪些地方，如何让消费者接受乐于购买的理由。而很多中小企业的老板们得到或研发出一个所谓的好产品就认为万事大吉了，就好大喜功的宣称在短时间内实现多少多少销售额、多少多少利润。导致好大喜功、盲目乐观的本质原因就是脑海中商品化的知识匮乏，甚至不懂什么是商品化，仅仅把商品化与生产画等号了，这是非常危险的，尤其是创业期的中小企业。 最后一环就是销售，当商品化阶段性完成以后，销售需要做的事情仍然很艰难。销售必须按照商品化的意图维持购买频次和增加单次购买量的同时，更重要的是通过销售的实际情况，丰富、改进、变换商品化的操作。与传统的营销理论不同，不是营销做好了销售就成为多余；销售实际完成的仅仅是一个交易过程，销售必须延伸到消费者消费的过程，才能真正改善商品化的运做。对于企业营销，对于企业赢利能力的提升，销售除了必须把本次营销的成果最大化，更重要的是能够真正为启动下一轮营销做好准备。可见，商品化和销售是企业核心价值链中必须遵循“持续改善”的两个重要环节，永不止步。 由此可以得出结论，企业的赢利能力其实就是研发、采购、商品化和销售的乘积，而不是相加之和：无论企业管理中其他变量有多大，只有企业核心价值链最重要的四个环节分别大于1，企业所做的一切才不会被打折；虽然企业都重视了这四个环节，但没有做到最好，比如说90分以上都认为不错了，其实相乘之后的结果仅为行业最好的一半；如果其中一个被企业忽略了或者没有作为重点去做，那么企业所有的一切就白做了；假如哪怕仅仅其中一个环节小于0，结果就是企业所作的一切只能产生负债而不是利润！更为重要的是，企业盈利能力的核心就是必须在这个核心价值链的每个环节中都找到与别人与众不同的东西，也就是差异化，即实现从销售到营销的跨越。 最后举例说明：拥有一个神秘配方的世界“魔水”—— 可口可乐的营销，由上世纪末叶在中国市场一直沿用的针对“消费产品”的销售行为口号——“看得到、买得到、乐得买”，到现在的“想得到、乐得买、买得起”。多么了不起的生动化营销创意。从关注产品到关注消费者，从纯粹的感官刺激到微妙的情感诱导。就象营销史上著名的4P到4C的自然进化。其实这就是伟大企业伟大的跨越。 得出这个结论以后，我在想，大家都认为很多东西是“知易行难”，而联想到中国企业的一贯做法，能够真正发现和理解自己企业赢利能力在哪里的企业或老板其实并不多——在这个问题上大概应该是“知难”吧？当然，“行”更难，特别是有好大喜功、盲目乐观毛病的创业期中小企业。
2007年11月18日于广州
【作者简介】李士福（1972-），男，饮料、保健品、肉制品、大豆分离蛋白、高低温大豆粕（食用油）等行业大中型企业10年以上中高级管理岗位经验，具有生产技术管理、品质管理、营销管理以及人力资源管理等丰富实战经验。快速消费品境外上市公司实操团队常务副总经理、营销总经理、代总经理（执行总裁）等资深职业背景。现任某大型饮料、保健品企业CEO。 理性、建设性思维。属于务实型创新精细化管理者。 通讯地址：山东省（济南）章丘市农机局南楼3楼"突破咨询管理机构（柏东战李士福收） 邮编：250200 邮址：[email protected] 主博客：http://blog.sina.com.cn/lishifu 搜狐博客：http://ceo0001.blog.sohu.com 中国中小企业管理博客圈主：http://q.blog.sina.com.cn/lishifu 联系电话：15964021920 13698609950
