爱华网中国企业家年会 中国企业家为什么做不了甩手老板？
从本质上讲，当前相当长的时期内中国一般的企业家很难做到“甩手”。本源在于现实存在的中西方文化的巨大差异，中国传统文化中缺少工业文明基因，工业文明的内涵是：规范化、程序化、理性化、科学化、原则化、标准化。而中国文化中更多的是一种农业文明基因，它的内涵是：无序化、非理性化、感性化、神秘化、杂乱化、宗族化、无原则化。因此，中国企业家血管里流淌着一种对市场经济及规范化管理天然排异的血液：对组织、计划、领导、合理运作和配置资源的无知；对规范化市场经济游戏规则的漠视；对公平、公正和伦理道德的蔑视；对企业长期发展的短视；对正规化制度化建设的不屑一顾；对人才的不重视……这是计划经济、小农经济及中国几千年封建文化带给中国企业家的无法磨灭的深深烙印。这是我们无可回避的事实。 基于本源的思考，我认为当前中国企业管理最根本的问题不在于管理，而在于文化、思想、理念。否则，缺乏良好的土壤，再好的制度、流程、职业经理人等科学化的管理模式、资源和方法都是没用的摆设。而起决定作用的中国企业家首先要“革”自己的“命”，否则，中国企业家永远也不要奢谈“甩手”。 革命的首要问题是中国企业家首先要“革”自己的“命” 中国企业家的主体部分的学历还是普遍偏低，从本质上来说，中国民营企业还没有跨越西方百年前的泰罗制时代，甚至大部分的民营企业还远远没有达不到这个水平。中国企业家身上更多的是生意人的精明与狡黠、甚至是街头地摊式的精于算计，缺乏的是哲学家的头脑、企业家的眼光和政治家的胸怀。 1、老板心胸与智慧 老板的肚里能否撑船，企业是否是海？大家都知道“宰相肚里能撑船”、“海之所以大，因有容而大，海纳百川，不嫌细流”的大道理，我们的老板们应该撕心裂肺的反思：我的肚里能撑船吗？我的企业是海吗？否则，无论你出多么高的薪水，永远留不住人！连人都留不住，甩手给谁呢？ 如果老板总是以施舍者的身份和思维方式对待员工，甚至将“地球离开谁都转”的口头禅挂在嘴边，那你企业地球“转的成本会骤然加大”、“转的质量会大大降低”、“转的速度会减慢”，员工集体跳槽导致企业地球停转、毁灭者甚众。 再现实一点，企业高薪招聘职业经理人的目的是什么？是让他来观看老板跳独舞，还是让其成为企业舞蹈团队里的一名舞者？在老板胸怀紧闭之时，已经将聘用职业经理人的初衷忘得一干二净，由于老板的角色严重错位和强烈的表现欲、皇权欲作怪，只有老板一人在台上跳着蹩脚的舞步，经理人只好另选舞台，愤然离去。 2、老板要“革”自己的“命”，首先要职业化 生物研究表明：当异体进入某个生物体后，生物体就会产生排异现象，最典型的就是器官移植。一般情况下，职业经理人的职业化能力相对较强，而所进入的企业的职业化能力的大小直接决定着排异现象的强弱。“职业化”对于个体来讲，是一种潜在的文化氛围，是一种在职场中专用的语言和行事规则。在职场中的人都用这种语言说话，都用这种行为和道德准则来办事，而一个非职业的人往往不能拥有这种语言和行事规则，因此总是和职业人士合不上拍，而非某个人的个性使然。“职业化”更是一种精神，一种力量，一套规则，是对事业的尊重与执着的热爱，是对事业孜孜不倦的追求的精神，是追求价值体现的动力，是实现事业成功的一套规则。对于企业来说，“职业化管理”就是以最小的成本，追求最大的效益；就是以此为企业发展之魂，精于此道，就是细微之处做得专业，使企业在同行业中独占鳌头；就是用理性的态度对待员工、客户、供应商、投资人和政府、社会……只有以老板为首的身居要位者先行职业化，才能带动企业全员的职业化；也只有全员职业化了，企业才有可能向职业化管理的方向发展。难以想象，一个职业化水平不高的领导人，能够带好一支职业化队伍？相当一部分中国企业的创业领导人存有较强的帝王意识，他们觉得企业是自己的，因此会比较放任自己。在这种情况下，职业经理人怎样职业呢？因此，我认为职业经理人要配职业化的家族企业，尤其是职业化的董事长，拥有职业化的团队是老板甩手的物质基础。 3、老板文化转变为组织文化 “甩手老板”并非不管企业的事务，而是专注于企业的战略、文化、制度建设和例外管理。尤其是企业文化和企业战略。 创建一个健康的企业氛围、风气或环境，就需要将老板的个人智慧转变为组织智慧，将老板文化转化为组织文化，让员工受到长久的熏陶和浸染。我认为“环境造就人”、“天才”源自“系统”。据科学证实，人的行为模式多半不是由人自身决定的，而是由人所在的环境或系统决定的。被扔进鳄鱼池的人能拼命的逃离险境的笑话可为例证，你不会游泳也得游；沦为乞丐，就不能不会乞讨。巴西的狂欢节，每个人都是狂欢者；在一个沮丧压抑的环境里，每个人都不会有工作的激情和热情，更不会有创新和完美。环境或系统好，凡夫变天才；环境或系统不好，天才变凡夫。为什么有随地吐痰毛病的人，到了星级酒店就立刻改观？为什么被一任贪污犯和一任纨绔子弟“带垮”了的国企员工，被一任近乎偏执和不会妥协，但极端务实、刚性的领导所改变？这也是大学生和高级人才削尖了头往跨国或国内先锋企业里钻的原因。“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳”，诚哉斯言！氛围、风气、环境或系统，由谁创造？说到底，不管好坏都是企业和企业当家人的责任。否则，歪风邪气的环境中，制度和流程也只能治标，根本问题不会根治，甚至是治标伤本。 提炼属于自己的企业文化或DNA，以获取倍增或聚变合力，企业文化是建立在战略、人才、流程坚实基础之上的企业识别系统，是企业的灵魂。优秀的企业文化是全员共同的价值观和行为标准，是所有行为的指南。在避免内耗、方向不一致的前提下，可以实现简洁、高效、完美和默契。很多企业和企业当家人一直困惑于团队凝聚力、向心力和合力如何产生，甚至于把某团队成员的个性、处事原则作为团队效能不能产出的主要原因。其实问题在于缺失以价值观、理念为核心的企业文化。企业提炼出属于自己的企业文化后，员工才能达成共同的心灵契约，步调一致，甚至会使雇员、雇主的甲乙方关系模糊化，真正的与企业融为一体。 唯有如此，企业老板才具备了“甩手”的精神基础，企业老板才能真正放心的做一个“甩手管理者”。 4、角色认知错位 “老板做高管的事，高管做中层做的事，中层做员工的事，员工做老板的事（讨论老板们无暇顾及的企业战略管理等问题），大老板（老板的老板）还时常“下凡”（一般蹲在风景秀丽、装饰豪华的办公室里）乱指挥事。”这就是中国企业内的典型病症——角色错位症。企业的角色严重错位症导致职业经理人的职业技能、经验和先进的思维模式缺乏施展的舞台，结果是老板跳独舞，天天忙得焦头烂额，而职业经理人却被晾在一边，不仅闲的难受，也毫无受尊重的感觉，更没有任何成就感。如此以来，相互抱怨声不绝于耳，老板抱怨职业经理人好高骛远，言过其实，不过如此；职业经理人对老板的不放手也颇多微词，工作消极，最后只能选择黯然离去。 避免管理错位，老板每天上班前问自己三个问题：我是谁？我今天应该干什么？我今天不应该干什么？并且要用自问自答的方式严肃认真地回答一遍。切实做到管理不错位，老板上班开始工作时，特别是在下属汇报工作时，还要用自问自答的方式严肃认真地回答三个问题：如果我不做这件事，有什么后果？哪些事由别人做效果会更好？哪些事情是在浪费别人的时间？ 老板从自我做起，避免管理错位是实现甩手的自我角色认知基础。 错误的看待职业经理人导致老板无法甩手 职业经理人和老板的关系已成为当前中国经济社会的人们话题和难题，特别是惯用公司政治的中国企业，使得这一问题更加扑朔迷离。但也并不是没有办法，更不乏成功的实际案例，如联想、统一润滑油。更有层出不穷的失败案例，如TCL等企业。 1、骨子里建立信任 正式契约和心理契约是企业与员工之间契约关系的两个组成部分，前者具有客观性与稳定性，并可以通过正式的程序或制度强制契约的履行，而后者存在于雇佣双方间内隐的关于相互责任或义务的一种主观心理约定，是雇佣双方在交换关系中双方所拥有的信念。 企业除了以诚信保证双方正式契约的达成外，更需要以感情投入为主要方式的心理契约的实现，最起码不能违背心理契约。这些现代管理原理是多数成长中企业所不懂和不屑的，但以信任和感情稳固人心却是多数决策者和老板们所熟知的基本道理。 其实做起来很简单，一句道歉的话，一个拍肩膀的举手之劳，一顿晚餐或早茶，都可以成为违背心理契约之后的管理过失确认的补救措施，更可以成为超低成本的感情投入。只有从骨子里对职业经理人施以信任，达成良性的心灵契约，才会使老板的甩手成为可能。 2、授权 企业大了，地域也分散了，甚至多元化而进入新领域了。老板自己忙不过来，而创业元老能力跟不上了。怎么办？都想到了招用职业经理人，如果企业真的需要聘用职业经理人，并已经着手行动，我认为在行动之前作为老板要做好充分的心理、思想和行为上的准备，否则，一旦失败，既伤害了自己和企业，也让职业经理人受伤。 首先，要让职业经理人拿出好数字和好业绩，无可厚非。但职业经理人需要资源（以权力为体现）才能获取良好的业绩。一位老板朋友迷惑不解的向我提问“除了财权和人权之外，一切权力我都放了......”大家看到了吗？这就是问题的根源，企业除了财权和人权，其他的都是辅助权力。老板们应该深刻认识权力的本性，权力的价值不在于占有，而在于为企业所带来的收益，所以，在企业建立好流程和监控体系后，该放的得放。其次，要弄清楚用职业经理人的目的是什么，更要界定听话、顺从与人才的关系。因为但凡是能力强的职业经理人，大都是个性十足的人，唯唯诺诺的决不是真正的职业经理人。当职业经理人的管理和老板的观念发生了冲突的时候，老板应该如何解决？再者，只要是能力强的职业经理人，都不是惟命是从的人，绝对不会亦步亦趋的跟随老板的老观念、老思维，当思维、观念和思路上产生分歧的时候，职业经理人会从职业化的角度坚持，甚至发生激烈的争论，不盲目跟从。作为老板该怎样解决？第三，只要是能力强的职业经理人，都具备以职业化的眼光、思维和技能运作管理企业，当和老板或大股东的“股东情结”思维发生严重冲突的时候，老板该如何对待？最后，只要是能力强的职业经理人，都会在争取业绩的过程中完善和优化企业的管理制度、流程，当触犯了企业的创业元老、老板的嫡系的时候，老板应该以何种态度处之？老板们要清楚，只要让职业经理人真刀真枪的干，以上所有的这一系列问题都将必然发生。那作为真正想用职业经理人的企业老板必须做好这些现实的准备，不能面对问题时再去想，难免犹豫不决，乱了方寸，甚至误了大事。 笔者认为，凡是人都有优缺点和正反两面，职业经理和老板也不例外，只要能够相互站在对方的立场上考虑问题，以目标和大局为重，关系会处理好的。在这一点上，我还是希望成长中的中国企业的老板以海尔的张老板、联想的柳老板和统一润滑油的霍老板为榜样，中国的职业经理人也多向既能做事又会做人的成功职业经理学习。相互搀扶着开创企业的未来，狼羊都能相爱。况万物主宰的人乎！更何况是人中豪杰呢？ 客观规律告诉我们，企业一旦发展到一定阶段之后，授权和分权将成为老板们不得不作的选择。老板们必须搞明白，权力的价值不在于占有，而在于为企业所带来的收益。 如果老板们不放心权力的使用效果，那就在分权和授权之后拿出精力做流程控制，提升企业的流程控制能力，使权力不能够滥用。这才是老板们该做的事，否则，权力只有握在老板自己手中，而自己又握不过来。 3、如何看待聘用职业经理人 其实，中国的职业经理人历史由来已久，源远流长。周朝的“周公辅政”可能就是较早的政治职业经理人的作为。张仪、苏秦可能就是战国时期的外交职业经理人。三国时的诸葛亮则是职业经理人中的楷模。历朝历代辅佐最高统治者的各级官员，也是他们方方面面的职业经理人。 但是，对聘请职业经理人，许多家族企业产生了恐惧心理，并伴有相关言论。浙江宁波雅戈尔董事长李如成曾明确表示说，雅戈尔不再考虑聘请职业经理人了。王祥林则利用各种场合，向国家有关部门呼吁“建立职业经理人档案管理制度。”重庆力帆的尹明善的观点更直截了当：“最直接的原因就是中国的法制还不健全，企业的商业机密和产权保护还需要改善。”“让一个外人掌握企业的核心技术机密，很危险。他完全可以随时拿走，造成企业不稳定。企业只有靠家族才能稳定，因为家人背叛的可能性很小。”其实这些有影响力的企业老板的消极观点尽管“发自肺腑”，但他们没有想到对两方面的打击：一是对正在逐步改善的职业经理人的整个大环境的毁灭性打击；二是对自己企业职业人的集体大否定。高中底层管理者应该统称为职业经理人，诺大的集团需要很多职业经理人去打理，企业商业秘密无处不在，那就会防不胜防。很难想象，雅戈尔的李氏家族和力帆的尹氏家族到底有多少人口可以担当重重重任？如何重重设防？同时，如果我是雅戈尔或力帆的一员，面对自己老板的公开不信任会有何感想和作为？ 所以，我认为但您的企业的职业经理人频频跳槽的时候，首先需要自我反思，而不是一味的推责于外。首先要反思自己的胸怀是否具有容人之量？我的企业是否是“海纳百川、不嫌细流”的海？其次，我的观念、思维是否过时？能否“与时俱进、开拓创新”，跟上职业经理人的步伐？最后，客观分析、总结自己过去的成功及其经验，并正确对待之，不可随意复制。人家华为、联想、统一润滑油为什么如此轻松呢？ 4、职业经理人要适应中国环境 作为职业经理人，首先是专业，职业经理人要具有专业的管理理念、思维模式，也就是比老板更科学、更超前的管理意识和思维模式，不但深谙行业现状知道企业“今天发生了什么？”更要对社会、市场的变化，行业未来发展趋势有深刻的领悟和精准的把握，能够意识到“明天即将发生什么？”要具有专业、娴熟的职业技能，能够提升团队的职业化能力，带领团队运用职业化技能运作管理企业。其次，职业经理人要敬业，以创业者的心态去工作，甚至敬业度要超过老板。然后，优秀的职业经理人具有良好的交易性，具有转会功能，成为社会的财富。最后，职业经理人的立身之本就是让老板赚到钱、让企业有良好的发展，并在此过程中实现自身价值，也是优秀职业经理人最基本的行为准则。否则，从老板和企业的角度来讲，不管你背景多深厚，技能多专业，个人多么敬业，但企业不赚钱、不发展，都不可称之为优秀职业经理人，起码不是称职的职业经理人。 作为一名追求卓越的职业经理人必须先反思自己，摆正位置立足岗位尽职责是本份，然后才是其他问题。想处理好和企业、老板的关系，职业经理人至少要做好三点准备：首先，不要简单地去猜测老板的用人诚意，更不要对老板的“疑人不用，用人不疑”有过高的期望。关键在于自己的作为，就是用你高素质的职业操守和一成不变的诚信、规范的职业行为准则、无可争议的数字、成长的业绩、企业发展的速度来体现你的实力。其次，千万不要向老板伸手要权力，更不要奢望老板对你充分授权。不管老板心胸和肚量表现得多么宽广，即使老板主动分权和授权，作为职业经理人都要先帮助老板把权力监控流程建立起来，先把业绩拿出来，这如一位大家所言，利益永远是权力的杠杆，权力的大小是随着你业绩发展成正比成长。但老板永远是特别现实的，放心是老板的首要选择。最后也是最重要的一点，不要奢求和老板成为亲密无间的朋友，朋友要做，工作和业绩才是第一位的。职业经理人和老板之间最好遵循“刺猬原则”，彼此不受伤害是两者关系的最高境界。 搞不清甩手的时机和如何甩手 “倒U曲线”在经济学中又称“库兹涅茨曲线”。“倒U曲线”现象主要是指企业在原始资本积累和原始创业阶段，其业绩与规模呈现正常的上升趋势，但是当企业发展到一定规模，产品和利润达到一定的临界值时，会出现停滞不前甚至于严重的业绩和利润下降趋势，直到消亡这样一种轨迹。“倒U曲线”既可以指企业的产品、销售额和利润，也可以指它的业绩和规模，但从本质上主要是指企业发展的运行轨迹。当企业发展轨迹趋向于“倒U曲线”时，企业老板就要反思自己的手是不是伸得太长，是不是到了该放手的时候了？但同时，我也奉劝老板们不要急于盲目甩手，达不到一定阶段和时机不要甩手。中国的企业家当有甩手的念想时，必须搞清楚三个问题： 1、为什么甩手？ 如果老板非要亲自操刀掌管企业的运作，那就把企业的规模控制在自己能够控制的水平；如果让企业继续发展，那就应该学会“禅让”，退居幕后担当企业的“监护人”。这就是为什么甩手。但如果当企业的发展超越了老板的控制能力，老板依然亲历亲为，就如同幼儿教师随孩子的成长永掌教鞭，既毁了孩子，又误了自己。 2、何时甩手？ 我们通过对管理本质的深刻理解得知：管理的本质是由思考和实施构成。企业的制度、流程等运作体系，员工的组织级别、权力归属和约束都是管理思想的一种表现形式，这些形式可以通过员工的具体行动得到验证或者得到约束，通过命令的方式约束人的操作行为则是管理的实施部分，而不是管理得思考部分。而制度、流程等运作管理体系的不合理、不科学导致的管理失败，症结在于管理的思考部分，这是企业高层、中层管理者或领导者的责任，特别是作为当家人的老板缺乏战略思考所致，而不是其他人的责任。甩手老板思维逻辑的具体体现就是对企业流程的建构，使老板智慧转化为组织智慧，让甩手具备组织基础。 如果缺乏制度、流程和约束机制就匆匆甩手，实践中无章可循、无法可依，委托的职业经理人在摸索中前行难免触碰到敏感问题，此时老板还是信任自己的“嫡系部队”，家族成员老拿“忠诚”说事，家族成员跨部门乱加干涉，老板默许，外人就只好另寻舞台了，即使留下的也纯属混日子的假职业人。使老板的甩手成为妄谈。 3、老板做什么？ 企业做大的过程其实就是老板权力越来越小的过程。当企业发展到老板想甩手的阶段时，老板把职能和责任交出去，权力同时也要交出去，以实现责、权、利对等原则。当老板逐步把总经理、董事长一一交出去之后，老板做什么？只有一个：做企业的监护人。做一个不是靠权力，而是靠威望、思想影响企业健康发展的幕后角色。国内外都有典范可循，外有日本松下幸之助，其晚年仅“掌管”PHP研究所，研究管理思想和管理哲学，以此来影响着松下的持续成功。国内有联想柳传志在六十大寿前夕，放弃了联想首席执行官的位置，退出了为之征战几十载的“江湖”。对于联想，在放与不放，退与不退之间，柳传志如何拿捏？退下来的柳传志又在做些什么？如果联想失去柳传志又会怎样？我想联想的一切已经给出了答案，尽管坊间认为柳传志是人退心未退。但在放与不放、退与不退之间，柳传志拿捏得似乎比张瑞敏和李东生都到位，在接班人方面，他没有像张瑞敏那样选择“赛马不下马”——重点培养目标不确定，谁做的好就传给谁。在国际化方面，他没有像李东生那样盲目，依然将联想的国际化根基立足于中国本土市场。柳传志的“退”让他有更多的时间和精力去筹划“进”的策略。联想收购IBM全球PC业务和对石药集团的收购都是在他退下来之后的举措。柳传志从经营一线抽身而出，从他身上渐渐散发出哲学、思想家的气质。他对很多事件的反思越来越显得超脱和客观，对中国公司的战略及管理理念有了更独特和高屋建瓴的思考。我想柳传志应该是中国甩手老板的成功典范。 理性和感性始终是一对孪生兄弟，永远互相对立、彼此依存、互为对方存在的前提。理性与感性永远互相斗争。凡是在理性战胜感性的时候，决策往往就正确，管理往往就顺畅，计划往往就成功；而感性与理性发生冲突时，往往就发生系统混乱，决策及行为陷于失败。这已成为一个被无数事实证明了的规律。理性是一种合乎逻辑、合乎事物因果关系的推理、判断的思维方式和过程；是合乎自然和人性的判断世间一切事物的标准。理性意味着客观、意味着批判、意味务实、意味着严谨。而传统农业文化是一种反理性心理定势，在这种文化背景中，人们反对规范化制度和稳健的渐进式运作，总是决策浪漫化、好大喜功、力图毕其功于一役。但当越来越多的老板理性战胜感性的时候，中国成功的甩手老板会渐渐增多，哪怕是柳传志式的“人退心未退”，如联想这种称雄世界的中国成功巨无霸企业也会越来越多。 【作者简介】李士福（1972-），男，饮料、保健品、肉制品、大豆分离蛋白、高低温大豆粕（食用油）等行业大中型企业10年以上中高级管理岗位经验，具有生产技术管理、品质管理、营销管理以及人力资源管理等丰富实战经验。快速消费品境外上市公司实操团队常务副总经理、营销总经理、代总经理（执行总裁）等资深职业背景。现任某大型饮料保健品企业总经理。 理性、建设性思维。属于务实型创新精细化管理者。 通讯地址：山东省（济南）章丘市农机局南楼3楼"突破咨询管理机构（柏东战李士福收） 邮编：250200 邮址：[email protected] 主博客：http://blog.sina.com.cn/lishifu 搜狐博客：http://ceo0001.blog.sohu.com 中国中小企业管理博客圈主：http://q.blog.sina.com.cn/lishifu 联系电话：15964021920 13698609950
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