爱华网在医药营销界打拼了10个年头,其中有一半的光阴奉献给了以“招商模式”为主的企业，从市场部品牌运作、到一线市场的亲自“操刀”，从基层组织管理、到招商部长岗位的全盘运筹，笔者可谓尝尽其中甘甜苦辣。最近以来，看了些对“招商模式”思变论道的文章，激起了我对 “招商模式”当下所处环境的归整及未来发展创新之路的深入思考。现将思路整理出来，形成文字，供同道批评指正。
目前，营销界对“招商模式”尚无统一的概念定论。从该营销模式的发展过程中，“招商模式”发展初期常被误解为“圈钱”、“一锤子买卖”，尤其是某些信誉较差的“作坊式”企业，主要的销售平台无非是参加几次规模不等的“交易会”，一手交钱一手交货，没有有效的售后服务体系，更谈不上长期发展战略；随着国内大中型企业的介入，进入2000年后，一些眼光敏锐的企业开始向品牌化迈进——江西仁和作为“全品种招商”的企业，近年来在品牌运作的道路上“先人一步”，不但成为该运作模式企业中的佼佼者，甚至在整个医药行业领域所取的成绩都有目共睹。总而言之,虽然招商模式一直在朝着良性的态势发展，但市场整体形式仍脱不开一个字---那就是“乱”。根据笔者几年来从业的经验和对“招商模式”的认识，有必要对此做以下概括：所谓“招商模式”是指药品生产企业或医药商业总代企业，借助人员、电话、多媒体等载体，以企业品牌及产品卖点为宣传主体的同时为客户提供优质的后勤服务，从而共同获得市场的发展及销售网络、品牌建设、销售利益等多方面的资源共享；在资源共享同时，由于招商企业的“现款现货”政策，代理商同样须具备风险共担的责任和意识。从这段概括性文字中,我们可以将“招商模式”的关键词提炼出来，如：“企业或产品品牌运作”、“全方位资源共享”、“招商载体多样化”等；在对成功企业成功经验进行总结的基础上，本文在模式创新部分将重点将围绕上述关键词结合市场体系的发展变化展开阐述。
一、 从成功案例看招商模式的发展特点：
对于江西仁和药业在“招商模式”领域所取的得成功，除了其发展阶段的“天时”外，由于当时江西制药界的另一“大腕”汇仁集团在人员“培养输送”上所作出的贡献，无疑也为其“创造”了极佳的“人和”环境，当然，这些都是历史机缘造就的外部环境客观因素。从主观层面来看，仁和的成功更是体现在企业对医药市场发展阶段与趋势的准确判断能力，从而在营销战略与战术执行方面采取了正确的创新思维。
首先，仁和摒弃了传统的销售网络体系，采取了更加符合市场发展趋势的销售网络建设策略。仁和的早期发展，与当时蓬勃发展的“个代”群体密不可分。其实，任何一个企业的发展，都有一群与之共同成长，由小而大的“吃螃蟹者”，仁和亦不例外。在仁和的渠道建设中，抛弃了传统的“省代”、“总代”招商观念，以地级市场为重点开发区域，向县级区域市场延伸；采取不同品种或同一品种不同规格多名代理商政策，使一个地区乃至一个县有一个甚至多个的代理商。以02年该企业在江西某边远地区市场为例，代理商人数达30余人，平均每县代理商人数近4名。
面对这一庞大的代理商网络，仁和无疑难以达到全部代理商的企盼。但是，坦率的说，仁和的后勤保障机制及服务体系，依然是笔者所了解的企业中首屈一指的。仁和的后勤保障服务体系包涵了两大块：一是对内的后勤保障体系，后勤服务与市场间保持着紧密联系与沟通，市场申请及要、发货计划的到位，后勤部门随时与市场人员保持联系，及时反馈信息；此外，后勤部门还起着上传下达的纽带作用，对市场动态与市场人员心态的变化及时关注；因此，后勤部门不仅仅是服务机构，同时还是公司决策者的“眼睛”和“耳朵”。二是对外（即代理商）的后勤服务体系，以市场一线人员为主，公司后勤部门配合。对代理商的服务，不仅仅在于如何确保代理商所需产品及基本物料到位的及时性与准确性，更重要的是如何确保代理商能够更好的实现销售业绩；为此，仁和以制度化的形式，明确规定一线人员必须配合代理商开发市场的明确的工作方向和任务。例如，要求业务人员在不同阶段必须拜访的客户数、产品铺货率、宣传与促销活动的开展等都有明确规定；而且，这些要求和规定不仅仅是写在纸上，对执行管理也异常苛刻，其“高奖高罚”体系随时触动业务人员的神经，让业务人员不敢懈怠，迄今为止，在笔者已知并了解的企业中，仁和的执行力的确鲜见。这也许正是其数年来能够超速发展、而其它企业无法学习和复制的精髓所在。
其次，仁和的成功得益于其符合企业特色的产品宣传与企业品牌建设的战略。仁和的产品宣传与品牌建设大致经历了三个发展阶段；一是以市场促销与卫视频道垃圾时段广告相结合的产品宣传阶段，在这一阶段，其宣传的对象主要以目标客户为主，通过促销活动促进现实的销售为辅。在这一发展阶段中，其主导产品“妇炎洁”虽然市场销售发展迅速，但产品形象却大打折扣，与两大主要竞品相比，其消费主体局限性较大；2001年后，随着企业完成原始积累，仁和的宣传和品牌建设发生了极大的变化，以央视与卫视高空媒体为主的时代来临，通过以“名人”代言，“妇炎洁”产品形象很快的扭转乾坤，成为妇科洗液市场的第一品牌，2006年其销售额近6个亿，占同类产品1/3以上的市场份额。06年，湖南卫视“仁和闪亮新主播”的登场与超级偶像明星周杰伦的代言，揭开其品牌运作的第三阶段——从产品广告传播进而向品牌形象传播迈进——而且更具年青、健康形象。
其三,随时掌握市场发展的脉搏,调整市场营销策略及其相应的政策和战术指导思想。05年后，随着国家对医药产业的宏观调控管理力度加大，对招商模式的发展方向提出了新的课题。此后，仁和对原有的代理商网络作出了重大调整，基本上放弃了庞大、但如同“游兵散勇”的“个代”，而转向区域性、具有相当规模的商业流通渠道作为其合作对象的重点。目前，国内能够做到以“现款现货”形式发展商业代理的企业，不能说绝无仅有，但的确不多见——这不仅仅在于证明了其多年来品牌运作的积淀，更体现了企业对市场发展方向的洞察力以及对市场环境变化的适应能力。
以上对成功企业成功经验的描述，也许有些“以偏概全”，但从其中也不难看出一些“概貌”，招商模式的发展，不仅仅是小企业的生存之道，同样也能将一个企业做大做强——关键在于企业在不同历史背景与环境中，能否制订出与之相适应的战略，并围绕该战略从执行文化的建设、有效的后勤保障与服务体系建设、销售政策的科学制定、产品结构合理化、产品宣传与品牌建设的系统科学、行业动态与市场信息的分析研究等战术运作方面的综合发展和全面把握。对招商企业而言，惟有在发展中创新，才能在创新中成长。
二、 当前市场环境状态对招商模式的影响与发展：
以06年为分水岭，这一年层出不穷的药品质量事故，造成了全行业乃至全社会“大地震”，“后郑筱臾”时代宣告结束——国家新一轮医药行业的整治、调控时代来临；06年，行业内都将这一年形象化的称之为“寒冬”。但这些远非问题的本质，这一轮的整治与调控本质上只是出于对政治性政策的需要，而非市场化良性发展的驱动因素。恰恰是全行业对国家政策可能对市场体系所造成的影响认识不足，导致在国家调控政策出来后，大多数企业缺乏应对、应变能力。因此，我们今后所面对的，不仅仅在于对市场化动态的把握，还要着眼于国家政策对宏观市场产生的影响力。
1、 国家政策对当前市场招商模式的影响面：关键词---“新农合”、“阳光采购”、“药品降价”。
这些行业内众所周知的名词,同样对招商模式的发展前景带来深远影响.其影响面主要包括:首先,原有模式以个代为主要网络对象群体的生存空间缩小,个代或者发展成商业公司、挂靠商业企业，或者成为企业的业务代表,甚至干脆转行另谋发展.而其主要因素就是国家对药品一而再、再而三的降价、限价，那些靠相当比率中间费用作为竞争武器的代理商，无疑所受的打击程度是巨大的。因为对于他们而言，市场开发的费用率至少必须在供货价的70%以上，产品才能维持其在市场运作中的起码的优势。而经过国家数年来的多次降价后，许多品种的最高零售价与供货价间的毛利率，已经难以支持代理商高额的中间环节费用---更何况市场销售环节，终端为竞争需要争相压价，转而将自身利益转嫁到代理商的事情屡见不鲜。
“药品降价”对代理商来说，肯定不是一个好的消息，“阳光采购”对于代理商来说，有喜有忧；忧的是，对多数实力较弱的代理商而言，不论是经济实力还是已有的人脉网络、不论是生产企业产品优惠支持力度、还是能给予采购单位的信心保证，他们同样缺乏竞争力；喜的是，至少在同等条件下，不论实力的强与弱，大家站在同一起跑线上，在统一标准的前提下竞争。只要大多数中小型代理商策略得当，同样能“以小胜大、以弱胜强”---例如，选择独家生产或具有一定科研内涵的品种、将市场开发重心向二级以下市场发展(如县、乡级市场)、妥善灵活的运用构建新型条件下的人脉网络等；多年的市场运作经历告诉我们：混乱的市场环境下，做市场的关键在“利益第一”，在规范的市场环境中，则重在“策略”。
在上述政策环境影响作用下，对国家“新农合”政策的有效运用和发挥，无疑是“策略”思维的重点目标和新的“战机”。据资料显示：在“新农合”政策出台以来，农村药品消费增长率直线上升，07年市场规模近200亿元，而未来市场整体规模至少应在600亿以上。对于普遍实力较小的代理商来说，农村市场具有进入门槛低、销售中间成本小、农村富裕阶层在逐渐扩大消费水平逐步提高、农村庞大的消费市场（人口数量巨大）等特点，举个可能不恰当的例子，今天农村市场的药品消费结构，与90年代中心市场对药品的消费结构的发展过程是基本一致的。从宏观上来说，出于政策的需要，今天农村市场发展的基础更有利。
2、 市场变化对招商模式的影响因素。关键词---“渠道变化”、“双向意识”、“先市后势”。
市场的变化的因素来自于两个方面：一是国家的政策调控促使市场朝着适应政策调整的方向转变，从生产厂家到商业流通领域，如07年的27号文对销售领域的规范化要求，就不仅仅是对商业销售企业的影响，对以终端渠道为主的代理商而言，同样影响很大；另一方面,市场自身发展与商业流通企业对利益与发展间的重新认识,使近年来招商模式发生了较大的变化。首先，渠道的变化是一大趋势，也是变化的亮点，那就是商业企业自身介入代理领域，成为产品的区域代理，商业企业利用自有渠道甚至终端采取代理、大包乃至“贴牌”的方式，获取企业利益“最大化”。如同张瑞敏所言，未来的市场是商业资本的天下，随着医药商业资本的发展壮大，代理模式将不可避免的要朝着向适应商业资本的发展而发展的道路前进；其次，招商模式企业对品牌的运作要有“双向意识”，所谓“双向意识”，是指在品牌建设上的近期与中长期的不同目标。从目前市场的实际状态来看，商业代理企业代理品种主要还是以“利”为主，大品牌由于在“利”上缺乏竞争力但又不得不做，往往成为商业企业价格竞争的“牺牲品”。而某些所谓的职业经理人言必谈”品牌建设”---要末是原有工作企业经验的“拿来主义”，要末是博一把后为自己“贴金”心态。当然，从企业“长治久安”的角度考虑，“品牌建设”必然是中、长期的主要发展趋势。其三，要有“先市后势”的长期发展思维，尤其是在当前代理商对招商品种需求产生较大变化的状态下。目前，代理商对招商品种的需求，在品种结构上产生了较大的变化。“个代”时期对品种本身的要求较低，主要考虑产品利益空间的大小；如今的代理商，除了利益外，最关心的就是品种的独特性及市场发展前景，要求所代理的品种能够在一段时间内，在市场上具有“排他性”竞争优势；所以，招商推广首先要考虑该品种是否有“市”。要将有“市”的产品作为企业招商的“法宝”，在政策的制定、产品宣传、市场推广力度、企业盈利空间、品牌规划等方面做长期的谋划，使之成为有效推动企业长期发展的造“势”产品，进而带动其它辅助产品的市场销售。
不论哪种市场发展模式，都不可能背离其所处的社会环境及其发展规律这一背景。招商模式的发展同样体现于上述两点之中，关键是作为企业的决策者，能否看得清楚至少今后几年的发展与变化，制定出与之相适应的战略与战术，以不断的发展与创新思维引导企业市场运做向正确的方向迈进。具体到招商模式来说，我们应在目前的市场背景下，从原有招商思维的“窠巢”中跳脱出来，在渠道建设、销售政策制定基础原则、招商载体多样化、产品营销思维、产品动销策略等实战方面采取更加行之有效的措施，才能确保在横向与纵向（同模式企业及不同销售模式的同行业）竞争中占有一席之地。
三、 目前招商模式实战过程的创新策略：
通过对成功企业的案例及招商模式市场环境的分析描述，可以预见，作为一种营销策略，在新的环境背景下，招商模式将朝着较其它销售模式更加规范化的方向不断发展：
首先，对于招商模式的企业而言，商业对生产企业的后勤服务保障能力要求更高，而这种要求恰恰是考查企业管理水平的重要指标。例如在案例中谈到的仁和在后勤方面的运作，确切的说，企业高效的执行力和执行管理能力，才是其有效保障的基础和根本；
其次，企业信誉是招商企业的发展的根本保证，而企业信誉靠的是企业长期积累的过程。对于招商模式来说，身处信息高度发达的今天，信誉的好坏无疑具有以往不可比拟的传播效应，而企业信誉的好与坏，很大程度上体现在企业制定政策的科学性、有效性，以及市场在执行过程中的理解与遵行能力。这一点则要求企业对销售政策的制定应当符合代理商的需求及市场发展规律变化，是考查企业对市场了解研究水准的重要标准；
其三，招商企业应当具有更强的产品开发能力，尤其是对具有一定科研水准或者独家生产品种的开发能力。在今后很长的一个阶段里，商业企业对品种结构的要求会变的越来越关注，除了基本的利益，今后代理商将更加看重产品在市场的长期、持续性的表现力。招商模式企业借助其产品的开发能力，不同时期推出一定的符合市场需求产品，是稳固客户群体、维系市场稳定增长的有效措施，从另一个层面讲，也是在无形中创造企业品牌价值；
其四、招商企业不能脱离市场实战面，相反，招商企业应该对市场的产品动销具有更加敏感性。产品能否动销不仅事关代理商利益，更是企业能否生存的基础。因此，招商企业应当与代理商建立“合力销售”的关系，对市场价格、终端推进、销售控管、产品促销应当有具体的了解与管理作用。因此，对于销售载体的发展，无论如何变化，“人”都将是主导因素。
最后，招商企业更应“风物宜长放眼量”，科学制定企业发展战略思想和灵活机动的战术体系，才能确保招商销售这一模式在市场变化中，适应市场需要。
以上几个方面，都是对今后招商模式发展方向，在理论层面的综述和概括，是对市场一线实战变化与创新的出发点的描述和方向性的指导，以下就招商模式的实战过程的创新策略谈几点个人见解。
1、 代理商网络的创新——代理商网络主导产品“终端化”，辅助产品“流通化”，以下仅具体谈主导产品的操作。这里所指“终端”不包括地方零售单体小药店，而是指具有相当规模的跨区域连锁药店，或在本区域内具有数量、销售规模等绝对优势的连锁药店。理由基于以下几点：（1）数据显示，目前全国连锁药店数量约占20余万家药店总数的30%，但其销售额占整个销售总额的近6成，市场规模可见一斑；（2）与商业流通渠道相比，连锁终端的销售区域可控性更强，政策运作的执行力度更好管理，更好的解决了市场价格异常造成的市场矛盾；（3）终端作为连锁企业的自有资源，能够通过行政手段促进产品的实际动销，使产品快速切入市场，为后面的产品促销及企业宣传工作打下基础。
对连锁终端的开发，要考虑某一区域内不同代理商所辖终端出现交叉,其竞争的结果不但可能导致同企业品种价格上“自相残杀”，更甚的是，使代理商的任何一方因利益无法保证而丧失合作信心。例如江西“开心人”与湖南“老百姓”两大连锁商业就存在终端交叉问题，而且随着连锁企业的“开疆拓土”，终端交叉问题今后将会变得越来越普遍。因此，企业在制定相应的市场管理制度及销售政策时，就应当有明确的解决措施与应对体系 。
2、 销售队伍建设的创新——销售队伍“服务化”。建设一支以“全方位服务”为市场体系运作的基本方针，是今后招商模式所必须面对的，但如何才能做到“全方位服务”---如何才能使服务工作与作为业务人员的市场拓展的“天职”不相抵触。这就要求企业首先在市场营销理念上予以创新，这里所谈及的创新营销理念，笔者将其称之为“合力营销”（详见第3节）。
建设“服务化”的销售队伍主要有以下几点：（1）业务拓展渠道多元化，队伍建设不在多、在于精、在于专业化。将原有队伍建设以业务拓展为主要任务的单一业务拓展渠道，向人员招商、多媒体招商、 会议招商等多元化招商方式转变；人员队伍的建设上，可采取针对性策略，业务素质高、经验丰富者，以业务拓展为主，而其他一服务人员则重在考虑其业务知识、沟通技巧、工作心态的提高和培养。（2） 销售服务工作既包括服务，同时也是市场的管理者和政策的执行者、监督人。市场人员的“服务”内容包括：为代理商在其管辖区域内的终端营业员进行产品的培训、终端包装与维护、 产品促销及宣传、消费者的投诉与处理；同时作为企业人员，对代理商在区域内交叉终端间，在涉及本企业产品价格竞争时，起着协调共存的作用，对代理商针对本企业产品的促销手段与政策实施，具有管理、监督职能。
3、 市场营销策略的创新——市场销售“协同化”，即“合力营销”。所谓“合力营销”是指根据代理模式的特点，企业与商业间协调一致、通力合作，在市场推进、产品宣销、区域性品牌建设等方面各尽其能，最终共享发展带来的利益。只有贯彻“合力营销”策略，企业不需在某一区域内考虑基本的业务拓展问题，才有可能实现销售队伍“服务化”。
“合力营销”的基本内容包括以下几方面：首先，企业的政策必须有合理的、整齐划一的标准，切忌为眼前之利，对不同客户采取不同程度上的销售政策。对业绩不同的客户，可以在年终返还部分采取“阶梯”标准，但必须是明确的、公开化的；其次，对合作双方的责、权、利必须有明确规定，如对于商业企业的要求，应明确其回款方式、年度销售计划和确保目标、终端宣销配合（终端包装、宣传、执行）的具体标准、价格维护管理等。对于生产企业，则必须明确其相应的出货价格与奖励制度、市场保护政策、后勤保障机制、市场及产品的促销与推广方式和力度、区域性品牌宣传措施等。通过对双方责、权、利的明确，其实也是对双方合作关系方向的明确，这一点，是“合力营销”文字化的具体体现。其三，“ 合力营销”的重中之重在执行层面，即我们常说的销售终端，对销售终端的有效挖掘和管理，是销售最终能否实现目标、并最终使合作双方能否实现长期战略合作的基础。对于终端的管理（其实也就是对终端营业员的管理），应采取一“压”一“拉”的策略。所谓“压”，是指由商业企业以行政指令，给每个人员下达销售任务；而所谓的“拉”，则是招商企业人员，通过与终端营业员建立良好的客情关系或给予一定的销售奖励，促进终端的良性销售。
4、 销售政策的创新——销售政策“标准化”。对于辅助产品的政策，可根据单笔销售回款采取灵活的销售政策，而对于主导产品，就必须有明确的、标准化的、短期内（至少一年）不可更改的销售政策。如同麦当劳的“操作手册”，销售政策的制定也应当考虑到各个方面并有详细的规定，任何人员任何时候对任何客户都必须采取严格统一的合作标准。原因很简单，与传统的代理渠道比较，现代代理商广泛的信息来源和信誉传播途径，足以左右企业发展进程。制定标准化的销售政策，关键在于充分考虑好代理商的普遍存在的利益需求。
5、 产品动销策略的创新——区域市场宣传促销“常规化”。与otc产品其它销售模式比较（如驻点销售），招商往往更注重对渠道的促销，对直接的消费者“拉力”不足。随着上述招商模式实战创新的深化，生产企业在对区域市场的开拓上，完全有必要与最直接的消费市场更加紧密结合。这样一来不仅直接促进了产品的销售、代理商的认可，关键还在于企业对市场的需求、发展及竞争状态有了更直观的了解——使区域市场宣传促销“常规化”就是最好的武器。“常规化”宣传、促销可采取两种方式：（1）配合终端开展的活动，如店庆。通过与终端的密切合作，以促进产品的销售为主要目的；（2）传统节假日促销或与产品有一定关联性的庆祝日促销活动（如妇女节妇科产品的促销等）。
6、品牌建设的创新——品牌建设“区域化”。采取品牌建设与市场开拓同步发展的思路，开发一个、做透一个、带动一片，尤其对于经济实力较弱的企业，只有做深做透一个市场，将其培育成样板市场，才能确保企业“出击”的力度，提高企业招
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