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从现实中的市场经济行为，我们很多时候很多地方都可以用博弈论去阐述，企业与竞争对手之间，是以牺牲利润来实现市场份额的最大化与竞争对手拼杀，还是以维护利润来实现市场效益的最大化；企业与经销商之间，是采取开放式的合作谋求快速进入市场放大产能，还是采取扁平化的思路进行钳制迫使经销商就范；；领导与员工之间，是最大化地去激励、培养员工实现快速发展壮大自己的队伍，还是最大化满足一己私利去控制员工以保证自己地位的持续稳固。
在博弈中的双方，无不透露着博弈的道理，任何人都希望在博弈中实现自己利益的最大化，而事实上是不可能的，这往往会使得博弈的双方都陷入囚徒困境中而无法自拔。
对于竞争中的双方而言，实力相当的两个竞争随后进行惨烈的竞争最终只会造成两败具伤，这个从柯达与宝丽来身上我们可以得到应验，虽然宝丽来一心想迫使柯达离开即时成像胶片市场，将柯达置于死地，但事实上宝丽来却无法将来势汹汹的柯达赶出成像胶片市场，最终在彼此惨烈的博弈中，宝丽来最终在这场大战中使自己陷入了泥潭，最终以惨烈的方式成为了殉葬品，而柯达结果也并没有获得更大的利益，10亿美元的巨额专利赔偿，加上前期巨大的市场投入，柯达在这场博弈中最终也是伤痕累累，所收无几。而对于实力悬殊的两个竞争对手而言，过分漠视博弈中对手的实力，往往可能会为自己培养出一个强劲的竞争对手来，这个从可口可乐与百事可乐之间的竞争中我们便可以窥得一二，正是因为可口可乐对于新兴的百事可乐的漠视，使得百事可乐能够在可口可乐的眼皮底下迅速成长起来。事实上，蒙牛自己也没有想到，在如日中天的伊利后面，自己仅用了短短的几年时间，能够把超越这个老大，并且迫使它处处小心防范。
对于企业和经销商而言，盈利是彼此能够走到一起的关键所在，对于企业而言，要想自己的利润最大化，就必须控制市场运作成本，实行扁平化市场思路，同时放大市场销量，以有效分摊固定资产的使用成本，缩小单个产品的制造成本，从而达到利润的最大化。这对经销商而言，无疑是危险的，市场运作成本的减少和市场销量的不断提升，很容易让自己的权利或者利益被企业分化，最终从主导变成配合，这肯定不是经销商所要看到的，所以一般的经销商在这场博弈中都会引入第三者，以平衡企业的力量，从侧面提高市场运作成本，尽量缩小市场利润空间，有效控制市场增长幅度，从而使企业无法主导市场。因此，在这种痛苦的博弈中，很多企业很多好的产品，并不能迅速进入占领市场，这就是因为博弈的双方都想让自己的利益最大化，采取符合自己利益的选择，最终不仅伤害了自己也伤害了对方。最经典的双赢模式就是格力的经销商合资控股分公司的市场模式，通过这种模式，格力牢牢地将经销商捆绑在自己的战车上，最大化地将双方的利益释放出来，以保证合作双方的长远利益。
对于领导和员工而言，领导要实现自己权利和利益的最大化，必须有效地去控制员工，才能够让自己获得最大的利益和权利。而对于员工而言，要实现自己最大化的发展和利益，则必须努力提高自己的能力或者为领导做更多的事情。那么双方如何选择呢，领导如果过分控制员工，只考虑自己的利益，那么最终的结果是你的团队无法全面激励起来，让你事业无法做到最大。而对于下属员工而言，被控制或者服从，最终也不可能获得最大化的利益。这个也许说起来很无聊，但是对于人治化的中国管理体制而言，这种博弈其实是最痛苦的事情，没有良好的机制，最终最优秀的人才、团队，最终都会沦为庸俗者。事实上，安利的人才管理模式是最佳的，他所设计的薪酬模式，能够最大化地激发每一个人的创造力，满足每一个人最大化的利益，连微软创始人比尔盖茨都不得不为之钦佩，说安利的薪酬体制是世界上无懈可击的薪酬模式。
其实不管是企业还是人，甚至是国家，我们无不在博弈之中，无不在面临着难以决策的博弈，成与败的决策无不在你自我利益与他人利益之间权衡的选择中，选择利益最大化往往是最愚昧的决策，彼此放下你死我活的博弈，也许更符合各自长远的利益。
邹文武，广告囚徒 现就职于某知名广告公司，任策划总监，长期服务于中国行业领先的品牌，先后担任格兰仕项目总监、董酒项目总监、亚都策略指导等职位，具有品牌运作实操经验，对中国本土品牌运作有深刻的认识，愿意和众多同行进行交流。
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