爱华网成功的企业总是相似的，失败的企业各有各的不同。
很幸运，我曾在国、外、私、港，四种不同类型的企业工作过，而且，每家服务的公司都是非常具有代表性的大型企业。最大的国营企业、最大的外资企业、最大的港资企业、最大的民营企业。不知道自己是不是有“不求最好，只求最大”的情结，细数下来，个个都是首屈一指，业界之最。
国、外、私、港，四资企业，文化不同，风格迥异，有蒸蒸日上的，也有每况愈下的。做市场营销出身的，习惯于总结和分析，我不是学者，缺乏高深的理论研究，只能从MBA的角度来做一些简单、实际的案例分析，将身处其中的感悟和体会，从中得来的经验和教训，略加整理归纳，希望能对大家有所启发。
国企——此情待可成追忆，只是当时已惘然学校毕业后服从分配，来到一家地处偏远的大型重型机器厂。这是一家超大型的国营企业，是五十年代国家为了战备需要组建而成。据说，连职工带家属约有10万人。这家企业和另外一家同样规模的大型企业撑起了中国西部的一个中等城市。企业之大，超乎想象，生老病死，可以足不出厂。光我曾经实习过的车间，号称亚洲之最的重型机器就有三台！
承蒙领导厚爱，在一个车间实习完后，我被调到劳动人事处干部管理科做了小科员。这是一个当时人人羡慕的工作，我至今都没明白，为什么组织上会选上我这个非名牌大学毕业、非党员、无背景的黄毛丫头进入这么重要的部门？
科室里有11人，老中青三结合，一些老同事从五十年代进厂，就原封不动没挪过窝，一辈子做同样一份工作，都不知道怎么熬过来的。
我在厂的那段时间，据说是厂里效益最好的时候。员工福利很好，科室里的集体主义精神很强，是典型的老国企特征。单身宿舍当然是免费的，逢年过节又聚餐，又发奖金，还发实物，从大衣到橱具，什么都发，应有尽有。老同志对新同事也很照顾，传帮带精神落实得完全彻底，对新来的人有着无比的耐心和包容。
年轻时什么都不懂，只知道尽情地挥洒年轻的任性，享受长辈的关怀。因为性格的原因，因为不喜欢一成不变，不喜欢我能预见到的将来，办公室老同事的今天就是我的明天，我不想就这么熬一辈子，我想去看外面的世界。在同事们的包容照顾下，工作了四年后，我办理了停薪留职，去遥远的异乡寻找年轻的梦想。
当年懵懂无知，全然体会不到企业经营的内涵和精髓。现在回过头来，当以MBA的角度进行案例分析时，逐渐能感受到国企经营的利与弊。
员工之家，心有所归
多年的经营积淀，使国企有着非常强的凝聚力和向心力，员工对企业有着强烈的归属感和荣誉感，而这正是企业经营的根本。企业如果失去向心力，企业内部出现信誉危机，人心向背，再有光环的企业也会轰然坍塌。这一点，在后来的港资企业体会最深。
在国企，老同志对新同事给予毫无保留的传授和照顾。科室里无论谁遇到困难，都会全科总动员去关心看望，同事之间和谐、友爱、融洽，真的象一个大家庭。
记得我在厂还是单身时，远在异地的父母准备前来探望，我自己都没怎么忙乎，科室里的同事就忙着帮我找房子，刷墙壁，床上铺盖、锅碗瓢盆，一应俱备。问寒问暖问疾苦，只有在国企时，得到过这么真切的关心。现在想起来都很感动。
虽然在后来，经常听到很多企业都在讲“以人为本”，其实那不过是一句漂亮的宣传口号而已，落不到实处。
国企给予员工的人文关怀是其他企业无法比拟的。
至今，我仍然怀念和感谢那里人们！
人才培养，造就专业
我原来所在的企业除了幼儿园、小学、中学等基础教育外，还有技工学校、职工中专、职工大学等专业培训机构。每年各分厂、车间都会选拔一批优秀员工进行带薪脱产学习，致力培养人才梯队。新员工（包括大学毕业生）入厂后还有专门的师傅进行传帮带技术指导。此外，工厂经常安排一些专业技术人员赴外地、外省、甚至外国进一步学习深造，或请外国专家来厂进行技术交流。我在职期间，就安排过好几批技术人员分赴日本、德国访问。
人才的储备需要一个完善的、持续的人才保留和培养计划。很多企业不注重现有人才的挖掘、保留和培养，总是想着外来的和尚才会念经。宁愿不断地花钱花时间进行人才招聘和猎头，总以为下一个会更好，殊不知由此带来的人力成本损失无法估量，而且对现有员工的积极性造成很大打击。
在人力资源的利用和优化这一点上，国企和外企要远远优胜于民企和港企。
低薪高福利，无后顾之忧
国营企业虽然工资低廉，却无生老病死后顾之忧，凡事都有“单位”帮助解决。这是当今社会所有“打工者”无限羡慕的。这也就是为什么现在的公务员考试“万人竞过独木桥”的原因之一。在这个人人骑驴找马、随时准备跳槽的现实社会，“低薪高福利”也许是企业留住员工值得考虑的一项薪酬福利政策。
国营企业不乏优秀的专业技术人才，然而，大部分国营企业却未能跟上时代前进的步伐，逐渐被时代淘汰。究其原因，当然有很多很深的历史渊源，比如计划体制的影响、企业包袱太重，三角债务拖累等等，这些历史问题都已逐步得到重视并加以改善。从我个人在几个不同类型的企业工作对比中，还有两点感受颇深。
缺乏市场竞争意识
现在的一些国有企业，无论在基础设施、资金实力、地方扶持，还是在资源倾斜、优惠政策方面，都要远远超过民企、港企和外企。但为什么总是在市场上竞争不过其他企业呢？很大一点，就是国营企业缺乏强烈的市场竞争意识。这一点甚至仍然存在于当今一些赫赫有名的大型国有企业，比如说四大银行。港企、民企基本上不存在这个问题，本身就是在市场经济的汪洋大海中死里逃生的，外企就更不用说了，大浪淘沙、独占鳌头。
由于长期计划经济的喂养，一些大型国企被迫离开组织的怀抱，投身市场后，大都缺乏必须的市场竞争意识和市场竞争能力，犹如一个在笼子里圈养已久的老虎，安逸舒适的日子过惯了，失去了应有的争斗博杀能力，放虎归山后，后果可想而知。
经过多年的磨练，一些国有企业和原来相比，已经有了很大的改善，但在当今这个日益市场化的社会，其市场意识和竞争能力仍然存在很大差距。比如说四大银行，其服务意识和服务质量与外资银行相比仍有明显区别。有一次，亲眼目睹一位顾客在一家国有银行受到了不满意的服务，气得咬牙切齿：“就你们这种服务态度，外资银行进来了，你们早晚得下岗！”
制度僵化、有碍运作
记得还在那家国企工作时，有一年一位高工拿着一份国外的技术交流邀请函，请求组织批准去某国参加国际技术交流会，因为国内仅有这一名代表，颇能为厂争光，厂领导欣然同意。但政审时，发现其邀请函上写着“参加此次技术交流的有......日本、新加坡、中国、香港、台湾......等二十几个国家和地区......”，原文忘了，只记得当时的办公室里为到底应该是“国家和地区”还是“国家或地区”讨论得不亦乐乎。倒不是有意难为那位高工，而是经过多年教育的科员们本着对党和国家的忠诚，认为这是一个原则性问题，除非邀请方重新出具能认可的邀请函，否则不予政审通过。可怜那位高工来来回回折腾了很久，还是解决不了问题，因为邀请方是一家大型学术交流机构，不会为某一人更改已经发出的文件。高工一再解释这是翻译问题，不是政治问题，苦苦请求通融，但是主办科员坚持“这是制度，我们也没办法”。高工最终无功而返，嘴里喃喃自语：“是啊，这是制度......”那种失望、无奈、哀怨的神情至今记忆犹新。
长大后理解这是一个不可迁就的政治问题。但制度的僵化、制度阻碍运作的事例由此可见一斑。
这种好心健全制度、无奈制度阻碍运作的事例不只国营企业存在，在私企、港企也曾深有体会过。每每这时，就会浮现当年那个失望、无奈、哀怨的眼神。
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私企——想说爱你不容易先说私企篇，因为这是一种当今典型而普遍的企业经营形态。
外企出来后，修养了一段时间，难却朋友盛情之邀，来到一家大型民营企业担任一个项目的营销总监职务。之前，从没有想过会进入私企工作。在原来的印象中，私企老板都是些财大气粗、披金带银的暴发户形象。曾经参观过一家也颇为知名的私企，公司门口矗立着一个几乎占满整个大门的佛龛，让人只想掉头就走，连门都不想踏入。
这是一家赫赫有名的大型民营企业，在业界中位居国内企业前茅，几乎每天的中央电视台里都能看到他们的广告。令人惊讶的是，执掌公司的是一位非常低调、言谈举止与外企部门经理十分相近的年轻老板，公司办公场所居于CBD商务中心，装修陈列也很现代化。距离感顿时消失了。交谈颇为投机，已在里面担任总经理助理职务的朋友也极尽赞誉之词，描绘的远景让人砰然心动。
然而，进去两个月后我就想打退堂鼓了。在朋友的一再挽留下，坚持了将近一年的时间，递交了两次辞职信，终于妥善移交、只身而退。朋友强撑了几个月后也悄然离去。
该企业以前也曾多次高薪挖过其他500强外资企业的职业经理人，无奈，多则一年，少则半年都相继离开。
为什么职业经理人在民营企业水土不服？为什么职业经理人带来的现代企业管理经验不能助私企一臂之力呢？初步分析，我觉得有以下几方面原因：
1) 决策果断，但急于求成。
私企老板在决定投资一个项目时，因为决策者只有一个，所以做决定时非常迅速果断。效率之高，速度之快，其他企业（包括外企）无法媲美。但私企老板投资一个项目后，大都急于求成，希望迅速得到回报。两个月不见起色，心就开始动摇了，脸色也不那么好看了。然而，有些项目如果上市时机选择不对，如果各部门配合不够默契，是很难在短时间内见到成效的。所以，以我之愚见，私企老板更适合做一些投资少、见效快的项目。
我曾经服务过的外资企业投资10年后才开始赢利，港企也是投资7年亏损3亿。
但是没有一个私企老板敢冒这么大风险，愿意长线投资、花钱培育市场的。
2) 责权分离，经理人有名无实。
也许是曾经上当受骗次数太多的缘故，私企老板大都能大方地给予职业经理人以高的薪酬、高的头衔和高的期望，但却不会赋予相应的权利，尤其是牵涉到财和物的分配，必定牢牢握在老板自己或其亲信手中。老板自己在或其亲信明白事理还好，碰上老板不在或亲信愚忠，这种责权分离就会带来经营运作的协调不畅。
举两个小事例。
①在销售团队的努力下，公司加盟店迅速在全国各地展开。为了支持加盟店的开业，也为了提高加盟店的首批订单金额，公司制订了一系列开业支持计划，其中有一条是“顾客买满500元，送XX产品一支，加盟店凭顾客签收单核销补货”。这个计划当然是经过老板批复的。当时我出差在外，收到信息后，与负责日常事务的总经理助理沟通了一下，确认无误后立即推广执行。促销计划取得了非常好的效果，加盟商也信心十足，准备追加订单。谁知几天后出完差还没回到公司，就接到各地投诉，说公司言而无信。原来，公司和加盟店就促销计划的理解产生了分歧，顾客买了1000多元产品，店主送了两支产品，而公司只肯补一支。因为开业宣传效果好，牵涉到的赠品数量不少，经销商意见很大。营销总监和总经理助理意见一致，认为应补店主两支，而负责产品配送的营运经理和财务经理认为老板批复的是满500元送1支，多的不能送。总经理助理据理力争，说“这个报告是我呈报给老板的，老板同意了我的意见”，营运经理和财务经理坚持没有白纸黑字的明确说明，不能多送，双方僵持不下。而此时老板正在遥远的欧洲进行商务考察。意见的不统一影响了货物的及时配送和返利的结算支付，而营运部门对经销商的生硬解释又加深了经销商和公司的矛盾，经销商拒绝再下订单，煮熟的鸭子飞了，销售人员怨声载道。经营与运作、经理人与亲信的矛盾由此可见一斑。
②有一次，公司旗舰店店员反映，有顾客投诉产品质量问题，顾客买到的产品，前后两批颜色差别很大，顾客对产品质量产生怀疑，要求退货。在我看来，产品质量可是一个大问题，立即要求将两个批次的产品各拿一个样品来对比看看。拿样品是需要一定流程的。产品领用申请单填报上去，到财务经理那里卡住了，说公司规定，同一产品一次只能领一个样品，领多了打开了就浪费了。晕！亲自致电财务经理加以解释，仍然得到同样的答复，我无言以答。员工问我还领吗？我说不用了。就在那一瞬间，我打定主意不再做下去了。一个营销总监，因为工作需要，连领用两个产品样品（非贵重商品，只是普通的保健食品而已）的权利都没有，这工作做起来实在没意思！
平心而论，很多事情单从老板方面还好说，一般来说，经理人的提议都是深思熟虑的，只要呈报给老板，通常都能得到支持和迅速的批复。但也不能大事小事都找老板，那么大的老板，日理万机呀！如果老板不在，需要找其他部门协助时，经常气的你快要吐血。所谓“阎王好见，小鬼难缠”。别无他法，只好一甩手：“我不干了！”
3) 制度齐全，但有碍运作。
任何企业都需要规范运作，要规范运作就会制定出一系列的规章制度。
在外资企业，一切以销售为导向，其他部门的职能都是为了支持和配合销售工作。销售部的职责是考虑如何拓展市场，如何提高销售业绩，如何使顾客满意；市场、财务、生产、营运各部门需要考虑的是如何提供快捷、顺畅的支持配合，最大限度地满足生意需要，任何有碍生意发展的事情必须迅速协调解决。
而在私企，我的感觉是，制度的制定只是为了帮助老板看好钱、看好货，老板批复过的制度、条例、计划中规中矩地执行就不会承担责任。至于制度、条例、计划是不是合理，会不会影响生意，边缘化的事情是否需要灵活及时的处理，则另当别论。反正没有老板的当面交代或白纸黑字的明确批复，任何人都无权动钱动货，哪怕是为了工作为了公司也不行。
“这是制度！”是我在私企里听到最多的一句话，也是最多争执的起因。有一次，实在气急了，失态吼道：“制度是死的，人是活的！”即便这样，也未能解决问题。
当一次又一次被制度圈囿而自己无力改变时，职业经理人只能选择离去。
这就是私企和外企的最大区别，也是职业经理人来了又走了的最主要原因。因为在私企，职业经理人能得到名、得到利，却得不到应有的尊重和信任。
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港企——无特别优势，有综合弊端离开私企后，休生养息了一段时间。
工作时勤奋努力，休养时悠闲自在，感觉很不错！终于明白人生的目的中，工作和赚钱不是唯一！
经猎头推荐，慕名来到一家知名的港资企业，这是华人首富集团下面的子子公司。之所以选择来这里，一是因为集团的显赫威名，二是因为多年前曾与这家公司有过间接的工作联系，感觉有缘，且过关斩将时（真的过了五关！），中国这边的GM和香港那边的法国老板彼此都留下了不错的印象，于是舍弃了其他选择，心无旁骛地接受了市场部经理（后被正名为市场部总监）一职。
刚开始阶段，感觉还好。只是奇怪：为什么曾经兴盛的几个品牌会悄无生息地躺在产品陈列柜里？是因为品牌的规划需要象其他公司一样收购后弃之不理？还是另有他因？
还有一个感觉，就是这里真象国营企业。节奏缓慢、纪律松散，与集团盛名难相匹配。
我不是一个固执呆板的人，知道个人是要适应环境，而不是环境来适应个人的。来这里后，整个节奏放慢了许多。其实就个人而言，这里比外企和私企要轻松舒适，外企压力太大、私企禁忌太多了。
工作了一段时间，对公司的经营模式和经营状况有了进一步的了解后，不禁大为惊讶！天啊，这里的人员素质，尤其是销售团队的人员组成、工作状态与预想中有着天壤之别！别说和外企比，就连和私企的团队比都相差甚远。真的，一点不夸张！
12月底进入公司，1月份参加了全国销售会议。以原来的经验认为，全国销售会议应该是一个鼓舞人心、群情振奋的大会，因为销售人员的精神状态直接影响到公司的销售业绩。没想到两天的销售会议，有人珊珊来迟、有人公开磕睡、有人醉意朦胧、有人提前回家，随时可以进出会场、手机铃声此起彼伏，而这些，无人问责。总经理、销售总监讲话时，场下各干各事，各说各话，销售人员的工作汇报也是敷衍了事，有些连基本的销售数据和行动计划都没有。当问大家对来年经营政策有何疑问或建议时，全场漠然，一副不以为然的样子……
真没想到一个声名显赫的公司竟是如此工作状态！
销售会议如此，管理层会议也是随心所欲、松散无序。
入职后不久，参加了一次管理层会议。都是部门经理参加，除了我，基本上每人都把手机公然放在会议桌上，还是悦耳动听的各种彩铃声，并未设置成静音或振动，有电话就旁若无人地出去接听，接完了，回来继续开会。也许是习以为常了，连声“不好意思，对不起”都没有……
会议松散如此，工作上的事情基本上也是事不关己高高挂起，很多事情无人协调、无人整合，遇到跨部门的事总是一拖再拖、一推再推。后来我实在忍受不了这种拖拉缓慢的作风和效率，知道可能得罪人，还是挺身而出，牵头主持每月两次的部门沟通会议。明知无力扭转乾坤，不过尽忠职守罢了。
如此管理，如此状态，结局可想而知。我进公司时，其实公司已是危机重重、强驽之末了。最近三年，公司业绩每况愈下，连年以20%速度急剧下滑。进来半年后，销售总监、生产总监、人事总监、集团财务总监和市场总监、最后是公司总经理相继离职。新来的集团COO兼公司GM系投资管理出身，在经过几个月的实地了解后，认定这是一个不具投资价值、复兴无望的企业，终于会同集团总部做出终止经营的最后决定。
一个经营7年、投资1.6亿元的500强子子公司最终以亏损3亿元、出让品牌、遣散员工的结局收场！呜乎哀哉……
我于一年前的圣诞节入职、一年后的圣诞节离职，整整一年，历经风云变幻。2007年圣诞节，在我的MSN中，留下了“这个圣诞不快乐”的签名。
我并不抱怨入不逢时，接了接力赛的最后一棒。恰恰相反，我为有这种难得的亲身体验暗自庆幸。既有成功企业的经验积累，又有失败企业的切身体验，对一个职业经理人来说不啻为一种宝贵财富。我已经明白为什么外资企业能从小到大、持续稳定地增长，到底又是什么原因使得一个拥有亿万资产、具有雄厚实力背景的企业负债累累，轰然坍塌呢？
多年的经营肯定有其错综复杂、更深层次的原因。以一年的观察，我认为最主要的原因还在于常见的企业经营弊病——管理不善。
公司的经营以2006年5月香港集团公司在英国上市为分界线，上市以前，公司基本上无章可循或有章未循，慢慢地市场处于失控状态；上市以后，审计部门发现了许多经营管理方面的问题，结果又矫枉过正，控制了一些不该控制的费用，造成市场运作不畅，员工对立，人心向背，最终回天乏术。
前期：大刀阔斧，但不切实际
据悉，前期公司的管理人员大都来自宝洁团队，科班出身，沿用的是著名的大品牌、大媒体、大费用的营销模式，当初的口号是要“成为中国第一保健品牌”；但是市场的实际运作却是来自品牌收购时的原有团队，队伍参差不齐，有的甚至是全村总动员，工作起来有点“牛头不对马嘴”，象是“秀才遇到兵，有理说不清”。高调的梦想与低质的现实难以有机结合，短短两年间，两个当初在市场上颇有知名度的收购品牌从此销声匿迹，束之高阁。一个亿的巨额投资就这样化为乌有……
中期：管理松散，市场失控
1) 缺乏监管，放任自流
与私企的自上而下、严格监管相反，这家公司采取的是自下而上、松散开放的管理的方式。松散开放型的管理本来是一种非常人性化、充分尊重员工的现代管理方式，对于能够严格自律的职业经理人来说提供了一个难得的尊重、自由、宽松的工作环境。但在人员结构良莠不齐的企业，如果缺乏了有效的监管机制，这种管理方式为利欲熏心的“蛀虫”提供了中饱私囊的机会。
公司历时7年，据说前5年基本上处于无人监管的状态，市场要做什么样的促销活动、需要多少费用、各项费用如何使用都是从下往上报，总部基本上只是行使收集和整合的功能，无人监督把控。所以，尽管公司自成立以来一直处于亏损状态，但人们说“那几年日子真的很舒服”。
由于无人监管，个别高层管理人员便利用职务之便假公济私，中饱私囊，给下面造成了非常不好的影响和示范，从上到下，弄虚作假，私吞公物。一个促销计划下去，不是想着如何执行促进销售，而是想着如何占取便宜，捞点外快。职位高的，想法骗取汽车、电脑；中层的，虚编人员名单骗取工资奖金，或私押员工银行卡、将工资据为己有；职位低的，将促销物料当废品卖，只为了赚取区区几百元钱……
而公司总部迫于销售压力，不敢轻举妄动，因为有些员工身兼数职，既是员工，也是经销商，还兼做广告代理套取广告费用，从公司捞钱远比销售产品来得轻松……
刚开始听到这些闻所未闻的“创举”，简直目瞪口呆！更令人惊奇的是管理人员对这些“创举”的态度和反应！
入职后不久，我发现大多数销售人员素质不足以适应市场需要，建议提高薪资标准（这里的薪资标准只有外企同等职位的1/3左右，素质和技能当然不可同日而语），物色高素质员工，重组销售队伍。居然有人告诉我，不需要提高他们的薪资标准，他们的实际收入其实并不低，因为他们还有其他收入!
我渐渐明白了为什么会出现员工无心工作、一心捞钱的怪异现象……
2) 有章不循，制度虚设
由于监管不到位，公司的各项管理规章制度虽然种类齐全，却形同虚设，有章不循的结果导致了市场、销售、人事、财务、生产等经营运作各方面的失控。
市场：
由于缺乏高瞻远瞩的谋略、洞察市场的敏锐和敢于承担责任的气魄，作为公司的前瞻部门，市场部门并没有肩负起领头羊的重任，不能为公司制订纵观全局的长远发展规划，只是沦为一个销售部附属的物料供应部门。即便如此，由于组织协调能力不足，经常是旺季需要的促销物料也不能及时到位，致使旺季时前线销售人员只能眼巴巴地看着竞争对手忙得热火朝天，自己只能徒唤奈何，个别有责任心的销售员甚至痛心而哭！
销售：
虽有市场管理条例，却是有名无实，有章不循。由于执行的是权责发生制，各项市场活动和费用都下放到省级市场部。操作过程中，各地的市场活动既无事前分析计划、亦无操作细则，更别说事后评估。效果如何、费用多少、人员多少、奖金多少，全凭省总/城市经理一句话。弄虚作假、欺上瞒下并非个别地区个别人所为。
经销商管理也无标准可言。由于没有执行经销商的选择和评估标准，一半的经销商其销售比重加起来居然不到10%！经销商返利也无一致性，由于各地经销商供货价格不一致导致市场窜货严重，经销商积极性受挫。
人事：
由于没有明确和严格的目标管理制度，有没有回款、销售达不达标照样可以当省总/城市经理五、六年。16个市场中有10个一直处于亏损状态，而这些省总/城市经理泰然自若，每次的总结就是一个寻找借口的机会，有了这些冠冕堂皇的借口，他们依然可以平安无事、心安理得地当“总”！
财务：
信贷标准没有严格执行，有的既无资质证明，亦无背景调查或担保，个别领导的一句话就可以无限量地发放信贷；信贷发放完了，应收账款又不能及时跟进，想起来发个催收函也象是例行公事。结果，应收账款高达几千万，逾期不还现象极为普遍，1/3的应收账款成为坏账呆账！如此一来，平均每年亏损4千万也就不足为奇了。
生产：
由于缺乏良好的生产管理和物流管理计划，1/3的产品发货单不能及时回收，有的长达一年。甚至一半的发货单没有被经销商签字确认，造成货款无法追回。
产品退换货也无统一标准，有的远远超过标准额度，有的退货产品甚至已经过期3年！
重媒体、重渠道、轻终端
因为沿用的是大媒体、大流通的营销模式，公司的产品基本上能快速在市面上铺开，但终端走量如何、如何提高店铺销售、如何提高店员销售技巧，几乎所有销售人员都认为那不是他们的工作！销售员工从事的基本上只是搬运工的工作，把货物从经销商仓库搬到零售店柜台、再把零售店老板的货款转交给经销商。销售员如此、主管如此、城市经理亦如此！
我曾短暂代理过一个市场的销售管理工作。出乎我意料的是，当我第一次巡视市场时，当地近20个销售人员对产品知识、产品卖点、产品对顾客有什么好处、与竞品相比有什么优势一问三不知，20个销售人员中只有1个有产品销售经验！销售人员竟然不会卖产品，真是闻所未闻！想想也不奇怪，因为公司并不重视这方面的工作，没有人负责产品知识和销售技巧的基础培训。没有人有这方面的意识，都以为广告一打，销量自然来。销售人员对产品的了解和顾客一样多，仅仅来自于电视和宣传单张，少数自觉的员工可能还看一看，大多数员工可能事不关己高高挂起了。销售人员不会卖产品也就不足为奇了。
3) 信息不畅，执行力弱
由于没有建立一个良好的信息沟通平台，所有信息全靠总部→省总→城市经理→主管→销售员单向沟通，一年1-2次的全国销售会议也只到部分城市经理层面。销售部上下级之间、总部与基层之间经常出现信息断层。各部门人员也很少出差到现场了解情况，再加上部分销售管理人员利欲熏心，欺上瞒下，致使公司政策不能很好地上传下达，基层员工的要求和现场的实际情况不能及时得以了解和解决，以至于问题愈积愈多，愈积愈严重，最后各地市场怨声载道，消极怠工，任何计划都不能很好地得到贯彻落实。如果说，一项计划在外企的执行力能够达到90%，在私企能够达到70%，那么在这里充其量也只能达到50%！
后期：矫枉过正，人心背离
由于前期缺乏监管，令市场失去控制，在审计部门查出许多问题责令整改后，管理层采取的不是循序渐进、逐步完善的做法，而是矫枉过正，监管有余，支持不足，令市场运作极为不畅。
与前期听之任之、放任自流的做法相反，此时公司不再相信销售人员做的任何市场计划，牵涉到钱的广告费、促销费、营业员奖励、促销员工资、甚至差旅费用往往一拖再拖，几个月不能兑现，弄得下面怨声载道，消极怠工，人心向背。
在我临时代管某区域的新产品市场拓展工作时，因为公司不肯预支费用给城市经理，市场难以启动，我和同去的品牌经理只好自己先垫资作为启动资金让市场先运转起来，三个月后，我才收到我垫付的费用报销！
还有一个哭笑不得的故事。
离去后又回来的销售总监已经得不到其他同事的信任。因为某地潜在经销商对产品代理很有兴趣，希望寄些样品和资料先看看。销售总监申请了一盒产品样品，居然一个月后才得到批复！
一个企业的经营失败当然不只是某一个人的原因或某一方面的因素，是各种不和谐因素集合的最终必然。如高速飞跑的赛车，与轮胎、地面、润滑油都有着密不可分的关系，当然驾驶员的技术也是决定胜负的关键要素。
失败，对企业来说是一种不幸，据说，首富旗下近20年来没有关闭过公司；但我庆幸有这种难得的经历和体验，它是一面镜子，让我看到企业经营的另一面。
最后，想就“权责发生制”发表一下愚见。
坦白来说，我不太懂财务管理，充其量，也就受训过一些“非财务经理的财务培训”，MBA学的财务管理似乎也从未理论联系过实际。不过好在工科出身，尚有理性思维，有关市场营销方面需要的数据分析、成本分析、利润计算、费用控制还是游刃有余。在外企工作十多年，大大小小、上上下下提交过的财务报表不计其数，年度的、季度的、月度的，甚至未来5年的，国内的、亚太的、全球的，林林总总，应有尽有，从未为此烦恼过。
然而，在这里入职一个月后，我就有点郁闷了。每两周要提交一次资金使用预算，每月还有一次总结和预算。光填报这些报表也就罢了，令人费解的是，一些费用如何摊分也需要各部门自己定夺。经常为预算的使用时间、总结的摊分时间、实际的支付时间、预算未用或未用完的不能顺延导致后期预算不足而困扰。一位曾在此短暂任职、也曾在其他外企工作过的销售总监离职前开玩笑说“终于不用再做总结了”。
以一个门外汉的认知，费用的总结和摊分、资金的准备和调拨不是财务部门的事吗？为什么要非专业的各部门、各主管自己做呢？我一直疑惑不解，凭自下而上汇总而来的财务报表真实性有多大呢？我自认为尚且算是一个有责任心、头脑不算太笨的人还经常感到困扰，需要寻求财务同事的指点才能正确完成报表，那些远在外地、沟通不便、感性有余理性不足、尤其是那些不太有责任心的销售管理人员提交上来的报表可信度有多高呢？对工作的分析和指导有多大价值呢？
个人认为，权责发生制对那些有高度责任心和经营能力的管理人员也许是一种很好的管理方式，但如果人员素质参差不齐、责任心不强、或缺乏有效目标管理的企业，如果有责不究，剩下的就只有权了，而这种权往往还会被滥用，损失不可估量。
一封情真意切、泥牛入海的EMAIL
——2007年11月29日
我来XXX快一年了，这是我对销售同事的故事最震撼的一次，尤其当看到有位同事因为做校推时竞品发资料而我们的物料未到而哭，震惊、感动、心酸......
以前听到也看到太多关于销售人员负面的消息，今天终于发现原来我们还有一些默默无闻的员工在坚守着对XXX的忠诚。多么难得的员工啊！尽管他们可能素质不高、无法应对总部各种流程要求（我们应该检讨，我们认为的基本要求，对他们来说是否太多太难了）但他们忠诚、敬业，踏踏实实地做好他们能做的基础工作。在他们身上，我看到了XXX复兴的机会！
我曾经在其他快速发展的大型外企工作过10多年，深感XXX和其他外企的竞争力差距所在。销售队伍的良莠不齐、人心涣散固然是企业缺乏竞争力、业绩大幅下降的直接原因，而这和我们缺乏合理的薪酬制度、明确的目标管理、激励机制、团队的培养建设和营运监管机制有很大关系。我们不能一味地指责我们的销售人员，我们应该反省我们的各项经营政策！
在后期，由于市场失控，各种问题层出不穷，我们又矫枉过正，过于注重监管力度、弱化支持职能，导致彼此缺乏信任，互相指责，市场几近放任自流。如果战士在前线冲锋陷阵，后勤粮草捉襟见肘，谁还有心恋战呢？
建议部门负责人经常下基层走走，有些公司特地建立部门负责人nanny system奶妈制度，目的就是为了增进总部与现场的沟通，进一步了解市场情况，感受基层呼声，加强彼此的了解和信任。
同时，我们还应该简化各种流程（想必大家都听说过 KISS：Keep It Simple Stupid），加快各种文书的处理速度，齐心协力、同心同德，共同为公司的复兴尽最大的努力。销售，不只是销售部门的事！
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外企——和谐运作，强者恒强1994年至2005年，我有幸在一家世界500强跨国公司从事市场营销和销售管理工作。这是一家有100多年历史、业务遍及全球120多个国家、进入中国十多年来年均以40%的速率快速增长的企业。11年的时间，我由一个没有什么企业管理经验、市场营销意识的初学者，不断学习，不断吸取，不断努力，逐渐成长为具有丰富经验的市场营销策划管理人员。
2005年5月，由于长远战略规划，公司经营策略做了大幅调整，市场部门需迁移至上海，而我由于家庭原因无法随行，最终选择离开。
虽然离开那家公司已经两年多了，但仍然关心它的点滴新闻。每每谈及那家公司，犹如谈及旧时恋人般的感觉。企业和个人，犹如恋爱的双方，日久生情。因为种种原因分手了，有两败俱伤、互生怨恨的，也有好和好散、再见是朋友的。我是感恩型的，我感恩社会给我的机遇，也感恩曾经帮助我的人们！
11年的时间，充分体验了跨国公司的现代企业经营管理理念。一直以来，都希望能将自己的一些感悟和心得总结出来与人分享。
我一直在探究，为什么美国能经久不衰、日本能迅速崛起？为什么有些跨国公司能百年不倒、而国内大多数企业只能各领风骚三五年？
与其他企业相比，外资企业之所以能疾速发展、强者恒强，我想有以下几方面的经验值得借鉴。
完善的、经得起考验的、不断发展创新的经营管理模式
我的朋友们一直活跃在宝洁、欧莱雅、雅芳、安利、达能、箭牌、美赞臣、通用、丰田等知名外资企业。我发现，无论来自哪个国家、无论是什么行业、什么产品，这些企业都有一个共同的特征，就是拥有一套完善的、经过长时间考验的、且不断发展创新的经营管理模式。这些经营管理模式让他们有别于其他追随企业，让他们始终在市场大潮中独领风骚。这些模式很难用几个词、几句话简单概括，因为它们牵涉到企业运作的各个层面，生产、研发、市场、销售、财务、人事、营运等各种职能自成一体却又相辅相成。在外资企业，1+1+1＞3。而由于种种原因，很多追随企业往往能效仿一二，却也只能效仿一二，无法完成整体经营模式的和谐复制和运作，导致1+1+1＜3，最终只能望“洋”兴叹。
企业文化：尊重和赞美
每个企业都在谈企业文化，然而，企业文化不是谈出来的，而是员工自己感受出来的。
尊重和赞美是外资企业最令人怀念的企业文化。
我是从销售分公司调入市场部的。刚进市场部工作时，我的英文不是很好，可以说是非常的不好。每次汇报工作自己都很紧张。当我结结巴巴地同我的西班牙老板、以及后来的加拿大老板交谈时，他们都会给予我无比的耐心和鼓励。“你说得很好！”“没关系，慢慢来，我的英文也不好。”“很不错，你的英文比我的中文好多了。”
我很感谢他们给予我的耐心和机会！THANKS，HERMAN！虽然你看不到，我仍要由衷地谢谢你！是你让我从有勇无谋的SALESMAN成为一个有勇有谋的MARKETER。祝你在遥远的西班牙一切顺利！
我还要感谢SEGOLENE，那位漂亮的法国女老板。她的友善和耐心，让我完成了我的第一次全英文面试，给了我莫大的信心和鼓励。
还有CHRISTIAN，当我把用心撰写的品牌规划呈交给你时，你几次称赞“这是我五年来看到的最好的市场计划”，你不知道这句话给了我多么大的鼓励！一个MARKETER能得到前P&G市场总裁的由衷赞美，是多么的自豪！
“干得好！”“你真棒！”当这些中国人仅用于孩子身上的赞美、由一个老板向员工经常散发时，你会有“士为知己者死”的感动，除了更加努力工作，无以为报。
人事——网罗优秀人才，注重人才培养
正如社会公认的，外资企业凭借其极具诱惑力的薪酬福利和培训发展体系网罗了业界最优秀的高、中、低各级人才。通常，外资企业的薪酬比同行业其他公司的同等职位要高1-2个级别，也就是说，单就薪酬和技能而言，一般企业的经理级人员仅相当于外资企业的普通员工。从这几年在不同企业的用人情况来看，一般企业的员工，无论从职业素养、技能、思维、眼界都要远远逊色于外资企业的同职位人才。这是企业节约人工成本的代价。虽然有点老生常谈，但的确，
人才是外资企业的最大竞争力！
正如大家熟知的，每年宝洁、摩托罗拉、通用等跨国公司都会在广州、上海、北京等地的知名学府挑选最优秀的毕业生进入自己的企业当管理培训生作为人才储备。
外资企业不仅注重优秀人才的招聘，更注重内部人才的培养。我曾经所服务的外资企业，从新人入职起，就开始全面的、基础的orientation。不知道怎样准确翻译这个词，就是新人入职时，参加这样一个orientation，就可以对公司的整个概况、各部门职能、公司远景规划以及公司对员工的期望有一个全方位的初步了解，这样员工从入职起就能清晰地知道自己在公司中的角色定位、自己要做什么、公司有怎样的期望、自己有什么样的发展机会等。这种orientation在其他企业基本上没有，或草草进行不成系统。新兵还没怎么摸过枪就派他去打仗了。
除了入职时的orientation，公司还会有各种不同内容的基础培训和晋级培训，有些是面对面的授课，有些是网上学习(e-learning)。员工可以根据自己的需要和时间安排去参加这些员工职业化的基础训练。
就个人而言，我觉得最受益的要算是on-job training（在职培训），也就是在工作中边做边学，边学边提高。有时侯，参加一些会议、一些专题、一些项目其实就是一个非常好的学习机会。这些专题性的会议和项目，往往会提供一些有针对性的专业培训，对个人的学习和成长很有帮助。我参加过最昂贵的培训要数“创造力思维”和“从概念到市场（Concept to market）”，前者是公司花了十多万培训费专门从北京请专家来广州对整个部门进行专业训练，后者是参加一个全球新产品研发项目的项目前培训，据说整个项目花了几百万美元。这种投入是其他企业无法比拟的，这也是人才技能差距所在。
除了高薪网罗外部人才，大多数外资企业还有完善的人才阶梯培养计划。销售部门当然是按业绩表现给予提拔晋升的机会，其他部门也会让主管在本部门物色合适的substitution（替代）。当主管出差或休假时，就会授权这个substitution临时代替自己主持日常工作，一方面不影响工作的正常运转，另一方面也是给下属一个成长表现的机会。这个substitution往往不会固定某一人，而是几个备选人轮流更换，以示公平机会。等到下次有职位晋升机会时，那些表现突出的substitution往往就成了最有可能的候选人。
人才进来后，大多数外资企业还会想方设法通过各种福利，包括奖金、汽车、房产、保送MBA，甚至股票、分红、期权等诱人方式保留优秀人才，尤其是在企业面临动荡变革、人心不稳时，往往还会出台一些特别的人才保留计划，以稳军心。
正因为有了这一些完善的人才招聘、培养、保留机制，使得外资企业能够有很好的人才储备和保留。很多企业仅有最基本的招聘和薪酬福利制度，忽视人才的保留和培养，一直苦于员工素质不高、流失率高、人才难找难留，殊不知，招聘、薪酬和培训是人力资源管理的三架马车，必须齐驱并进，缺一不可。
销售和市场：相辅相成、相得益彰
经常听到有人询问“XX企业是销售主导型还是市场主导型”，很多市场策划人员都希望进入一个市场主导型企业，以为这样工作起来就不那么被动。其实，不管是销售主导型还是市场主导型，只要是产品销售型企业，就应该以销售为中心，所有的市场策划方案都应该以切实可行、支持销售为目的。一个好的策划方案应该是独特的、简单的、可执行的。一个方案如果不能被销售部门有效地执行，纵有千般新奇和创意，也只能是华而不实的“飞机稿”。
但同时，销售部门的人员素质、团队管理和激励政策对经营业绩起着至关重要的作用。经常可以看到，同样一个市场计划，在不同的市场、不同的区域有着完全不同的效果。这就是销售团队的力量。
销售和市场不应该存在谁强谁弱、谁大谁小的争斗，应该是紧密配合、互相支持的两个关键部门。两个部门能否配合默契、协调得到，对企业的经营状况有着非常大的影响。配合好了，相辅相成、相得益彰，配合不好，就会互相扯皮、互相推萎，你怪我纸上谈兵、不切实际，我怨你的管理松散、执行力差。
作为公司的前瞻部门，市场部的大部分工作都是超前的，很多计划会在几个月甚至几年前就开始谋划，这时，邀请销售管理人员参与讨论、听取销售人员反馈意见是非常必要的。我们曾经每一次的年度、季度、月度市场工作会议都会邀请不同的销售管理人员和其他部门同事参加，很多的市场计划也会在各部门的意见下做出及时的调整和修正。
一个经过销售部门和其他部门共同参与讨论的市场计划通常不用担心它的执行力和执行效果。
销售培训：磨刀不误砍柴工
我很奇怪为什么有的企业没有销售培训这一功能。从我所经历的几家企业经营状况来看，有没有销售培训这一职能对销售队伍的技能、士气、执行力有着非常大的影响。以我曾经服务过的外资企业为例，销售培训部门同时担负着销售员工的产品知识和销售技巧培训、以及协助鼓舞士气和营运监察职能，绝大多数的销售培训人员都是从销售前线调上来的，他们对市场情况和销售人员需要了如指掌，他们比直接的销售主管更加客观地反映市场的真实情况。许多计划都是先通过他们的测试和调整再传递给现场销售人员的，这样更容易达到预期的目的。
销售培训也许是企业提高销售执行力值得借鉴的方法之一。
销售和营运支持： 经营运作必不可少的润滑剂
这是外资企业与其他企业最大的区别之一，也是我在民企、港企工作最感郁闷之处。
一般来说，销售人员应该90%的精力放在销售上，10%的精力用来处理日常事务。但是很多企业并非这样。
在民企、港企，销售管理人员不仅要应对外面的竞争对手和刁难客户，还要应付公司内部的各种营运障碍，比如货物不能及时到位、费用不能及时到账、工资不能及时发放、办事手续总不齐全、出现问题东推西推等等，诸如此类。凡事都要亲自出马，主动找其他部门甚至总经理出面协调才能得以解决。有时侯，处理内部问题比处理外部问题还要费神费力。
这类营运障碍的存在其实有很多方面的原因，有销售部门本身没有照章办事造成的，有其他部门不了解现场情况无意而为的，有意刁难只是极个别情况。很多时候，在总部行政人员认为简单方便的运作流程到了销售人员那里可能是一件复杂繁琐的事情，有些营运制度本身不够完善或是以前制订的后来不再适应市场要求了，如果没有一个支持部门出面协调，其他职能部门只是一味机械地要求照章办事，很可能对经营运作造成阻碍和羁绊。
因为有了销售/营运支持部门，我在外企的销售和市场部门工作十多年，从未觉得运作上有什么不便，也从未发生过大的争吵。每个部门大的计划要付诸实施前都会和销售/营运支持部门协调讨论，确保操作简单、执行方便。经营运作中有一个KISS准则，就是Keep It Simple Stupid（象傻瓜一样简单）。遗憾的是，在民企、港企，我见过太多机械办事、运作不畅的案例了。如果不及时加以改进，最终结果就是让人们心灰意冷，多一事不如少一事，少一事不如没一事，最后拍手走人。
销售/营运支持不一定需要一个专门的部门。其实，很多企业的财务部门就已经兼负了营运管理的职责，只不过监管有余、支持不足罢了。这是管理层的观念问题。
生产、采购、物流、人事、财务、市场：监管与支持，二者不可或缺
如果认同“销售是利润、管理是成本”的说法，就不难接受其他部门都应该兼具监管和支持的双重职能。遗憾的是，很多企业的部门经理都认为，我只要管好我自己这一摊就行了，业务的事情与我无关，那是销售部门的事。
在外企，当生意出现疲软，各部门经理都会很紧张。当总经理甚至只要销售负责人一声召唤，各方人士都会献计献策，市场如何支持、财务如何支持、生产如何配合、人事如何配合，一场会议结束，大家分头行动。一般来说，有了各部门的支持，销售局面都会大为改观。
有一种办法可以加强部门间的协调配合意识，那就是实行nanny system奶妈制度，就是各部门主要负责人都兼任某一区域的nanny奶妈。有了这样一种辅助责任关系，各部门负责人就要经常下基层走走看看，加强与现场的沟通，感受基层呼声，让合作关系变得更加和谐融洽。
其实，销售不只是销售部门的事。
如果企业都能套用这样一句广告语：你们（销售人员）只管冲锋陷阵，其他的事情我们来做，销售增长应该不是一件难事。
效率：另一竞争法宝
凡事有计划、讲时效、重跟进是外资企业工作的基本准则。
为了赶时间，有时侯上班一天，忙得连上厕所和吃饭的时间都没有，这话一点不夸张，100%千真万确！而且还不只偶尔的一次两次。一天工作10小时是常有的事。并没有人逼促，主管级以上的员工也没有加班费，全靠员工自觉自发。不管是销售还是其他职能部门，按进度、守时间完成工作是最起码的工作要求，如果有人没有在约定的时间内完成工作，不说别人怎么看，自己首先就会很难过。
相反，在其他企业，当我将这种习惯带到工作中，每周一召开部门例会，拿出一份TO DO LIST（每周要事）进行上周回顾、本周计划时，我的下属们都感到了一种强烈的压力，有些同事还好，很快就适应了，有的则拖拖拉拉没有结果，对于要跟进的事情，除非你亲自过问，否则不会有主动的、及时的反馈。你还没问为什么，他/她就已经准备了这样那样的理由来搪塞。
在外企，任何人NO EXCUSE（没有借口）！
也许正因为如此，外资企业比别的企业赢得了更多的时间和先机，才能保持持续稳定的飞速发展。
人才至优，效率至上，销售至先。外资企业的成功经验值得我们借鉴。
十年心得，与你分享！
彭琼。9年市场营销、4年销售管理经验。曾在国、外、私、港四种大型企业工作过，先后任分公司经理、品牌经理、营销总监和市场总监等职。电子邮件: [email protected]
