爱华网作为一个在资本市场上呼风唤雨的IT巨人，e龙在营运市场上却步履蹒跚。在旅游电子商务市场自2004～2007年高达5倍增幅的背景下，e龙缘何成为业内典型的“失败”案例？
E龙失足
文/刘顺奇
作者简介：刘顺奇，上海土木方圆咨询机构商务总监
e龙的脚步
1999年e龙公司创立，做城市生活指南的专业内容提供网站；
2000年2月，e龙为了吸引注意力，收购了一家著名的社区类网站——西祠胡同；
2000年3月，e龙将自己作价6800万美元卖给美国纳斯达克上市公司mail.com；
2000年4月，e龙收购国内排名前三的百德勒旅游公司并确定了网上旅游的基本战略思路；
2001年5月，唐越融资450万美金，以150万美金现金加上150万美金负债回购e龙；
2002年1月，e龙以不到100万元的净利润收入成为国内第一家宣布赢利的互联网公司；
2003年8月，美国老虎科技基金和蓝山资本给e龙共计1500万美元的创业投资；
2004年7月，美国最大的网上旅游服务公司Expedia斥资6800万美元购买e龙公司30%的股权；
2004年10月，正式在美国纳斯达克挂牌交易；
2005年1月，Expedia向e龙追加了超过1亿美元的投资并成为e龙的控股股东，获得52%的股权+92%的投票权；
2006年2月，唐越卸任,前麦当劳高管司徒耀明接替其CEO一职；
2007年4月，司徒耀明卸任，e龙董事会主席肖恒锐继任。
2007年10月，原联邦快递金考大中华区董事总经理崔广福继任CEO。
2006年中国旅游电子商务服务的B2C营收约在100亿元左右，相对于2006年旅游业8935亿元的收入来说，所占的比例只有1%左右；美国2006年旅游电子商务服务规模达到300亿美元，在线预订份额占总预订量的30%以上，欧洲是16%。
随着网络的普及度在中国逐年提升，旅游电子商务市场未来一片晴好，这一切证明e龙在2000年收购百德勒的决策以及所选择的战略方向是具有前瞻性的。这个在资本市场上呼风唤雨的IT巨人如何在营运市场上步履蹒跚？在旅游电子商务市场自2004～2007年高达5倍增幅的背景下，e龙缘何成为业内典型的“失败”案例？
“望”资本：资本缘何跳海
1999年，中华网纳斯达克成功上市，股价跳升至20美元/股，并迅速涨到60美元；
2000年，中国成功入世，互联网领域进一步开放，同时中国网民突破2000万；
2000年，证券行业曾做出IT十大预测，其中两则为：软IT问鼎IT产业与软IT将聚焦股市；
……
从其中的热度不难看出，mail.com收购e龙可谓顺应市场的成功之作，当然前提应该是全球以及中国IT产业不出现任何意外，不幸的是2001年全球互联网泡沫吵醒了mail.com的美梦，在一泻千里的市场状况下不得已以300万美元再次转于唐越之手。
而老虎基金的1500万美金几乎决定了e龙的生死存亡。那时候，e龙的财务表现与市场能力很是一般。最能体现出唐越资融资能力的还是Expedia超过1亿美金的注资，在与携程的市场斗争中各项主要指数都明显处于下风的e龙，基于中国的未来市场空间与现有业务的同质性，主动抛出了橄榄枝，这是一个英明的举动，看起来也是实现突围的最高境界。
解读：
资本看好中国网络大市场实在无可厚非，而且这样的市场在美国的成熟程度和赢利能力都较为可观，再加上唐越对资本的熟悉程度，如此抢眼的资本轮番高台跳水都不过是为了抢占制高点而已，但是，最大持股方Expedia如此漫长的赢利周期，着实让资本和观众大跌眼镜。
“闻”唐越：我没有骗人
“评价融资好坏的标准不是看能否拿到钱，而是看以什么样的成本拿到钱。我们现在融资并不是因为没有钱，而是因为现在资本市场环境好，可以用低廉的成本拿到钱。如果有机会，e龙不排除继续融资，甚至在纳斯达克上市融资。”这是唐越在e龙上市前的经典话语，从中可以看出一个华尔街出身的金融客的独特思维方式。
在mail.com出资6800万美金收购e龙然后短期又以300万美金赎回的时候，唐越曾经说了这样一句话：“我没有欺骗他们！”创业之初就拒绝过几亿美金收购的唐越为何6800万美元贱卖自己？如果没有经营危机，e龙会出此下策吗？
在唐越眼里，只要将e龙做大，然后到美国上市，就可以圈得大量资金。在此思路指导下，e龙像八爪章鱼一样四处出击，从系统集成、无线互联到企业咨询，扩张之技无所不用其极。我们可以很清楚地看到，e龙的每一波风险投资都得到了极其可观的回报，而且在得到收益时都纷纷撤出，原始股东、中期风投与老虎基金，目前看来真正的输家只有前后两次收购e龙的mail.com与Expedia。
从正常的企业经营战略来看，e龙的做法很难被理解。如果说唐越是一个成功的资本操作者，那么唐越绝不是一个成功的经营者。
首先，他起初的规划（门户网站）并未得到最终实现，而收购西祠胡同看起来更像一场资本游戏，只有在困境中冲动收购百德勒旅游公司，才确定了现在的发展方向，这个只能叫做“偶然”，很难称之为“目标明确”。
其次，他做决策的魄力与能力要远远超过其营运能力，这就是明显的思想离地的表现。他决定做旅游电子商务的时间与携程前后差距不远，而且e龙的原始资金充裕程度要高于携程，但是其实现赢利的时间却晚了携程近2年，实现赢利的次年又是无休止的财务赤字。唐越的确没有动机去骗人，但是利用对资本和互联网的了解，他整整玩弄资本长达6年。
解读：
唐越的融资能力无论被网络界怎么羡慕都不为过，6800万美金卖给mail.com被称为鸦片战争后宰外国人最狠的一刀。唐越的“烧钱”技巧也堪为网络界的翘楚。作为一个熟悉操作金融7年的投资者，所有的行为都必须用资本的眼光去看待，资本的意念本来就是钱生钱的过程，我们不能用企业家的标准去约束一个这样的人才。唐越的确在战略向下的执行上跌了一跤，但是他大的战略方向和市场感觉还是不错的。唐越的确没有骗人，但是他却欺骗了自己：他希望用自己的技能背景解决一切事情本身就是错误的。
“问”团队：病自根起难保基业常青
我们看看其核心团队，不进行对比的话，我们很难感知e龙与携程之间的差距。
e龙的四人团队之一的陈人忠如是说：“我们这个团队是一个特别好的创业组合：唐越比较善于融资，我是做技术的，黄飞燕做了多年的市场和销售，张黎刚是一个非常好的创业者。四个人组合在一起，团队的底子就非常厚，有了这样一个团队，其他的事情就能很顺利地安排。”
携程的四人团队之一范敏打了一个比喻来形容四个创始人的定位：“我们要盖楼，季琦有激情、能疏通关系，他就是去拿批文、搞土地的人。沈南鹏精于融资，他是去找钱的人。梁建章懂IT、能发掘业务模式，他就去打桩，定出整体框架。而我来自旅游业，善于搅拌水泥和黄沙，制成混凝土去填充这个框架。楼就是这样造出来的。”
两个团队看起来分工好像惊人地雷同，抛开e龙的高层相继离任不说，我们看到范敏好像成为其中最“奇特”的风景，他成为四位合伙人之一就注定了一开始携程的战略定位就是明确的，也成了这两组创业团队中唯一一个“业内人士”，也注定了其先期与传统旅游业的对接是最高效的。
唐越作为e龙的经营者或许是不合适的，因为没有网络、旅行、中国其中任何一者的背景，但是其从1999年一直到2006年都“霸占”着CEO一职，而且是典型的“烧钱”CEO，其最高时候的营运成本超过80%，同期携程只有不到40%。更离谱的是在其卸任的1年多内，e龙竟连换三任CEO，而且来自于截然不同的三个行业，e龙刚逃过“烧钱”意识主导的时代，就又进入了无休止的内部动荡期。
携程呢？1999年的CEO季琦因为营运问题次年卸任，任职联席CEO，梁建章上位CEO，一坐便是6年，此后交由范敏继任。首先这个团队四人的默契程度可见一斑，以实际经营能力公推CEO，且从创始至今，未空降一个CEO，始终由四人团队之一出任，较好地保持了战略执行的统一性和延续性。
解读：
《基业常青》中有这样的统计：100多位CEO中只有3位是空降的，也少有合伙人在赢利途中退却。但是，不到两年，e龙高层就完成4人更迭，3位为空降兵；赢利前期2003年宋黎刚第一个挂靴离去。让三个不了解行业情况、不了解企业经营历史和文化的人来经营公司是一件可怕的事情！这些所谓的警示对于e龙的董事会却显得是那么无力。e龙员工信心的丧失和客户满意度不断下降，“上梁不正下梁歪”的古训得到了充分的验证。
“切”战略：迷茫、贪婪、愚蠢与赌博
迷茫：
从唐越摸爬滚打带着e龙摸索到现有主营业务那一天起，e龙身上就蕴藏着无限的希望。可是，e龙在随后的决策过程中少有战略性的突破，在看到代理机票业务时还在犹豫此项业务能否带来实际收益，差劲的财务表现也让e龙高层很难做出决策。结果，好好的先发优势快速地变为先发劣势。我们看如下两个对比发展进程表：
可以看出，携程在2003年就开始发力机票业务，而e龙在2005年才开始着手甩掉包袱，压缩非旅游业务收入的资源投入。不过为时已晚，携程的此项业务已经全面赢利，其机票业务收入是e龙的6倍。这就是清晰战略规划与迷茫摸索的最直接的成果对比。
贪婪：
在携程单个业务靠客户，采用数量满足一定条件才能达到赢利点的客观事实面前，一个早期就轻装上阵一路凯歌至今，一个却还在检讨声中砍去其他边缘业务模块而专心经营机票和酒店预订业务，我们看到e龙的产品线还在盲目延伸，越广泛地切入旅游行业，就面临越多的竞争对手，当然还包括传统旅行社的反感和狙击。在携程主营业务格局显得越来越清晰的时候，e龙的业务显得更为分散，造成赤字连连。
愚蠢：
Expedia，和许多进入中国的海外公司一样，根本不懂中国市场，不理解中国人，就颐指气使，结果造成e龙节节败退！e龙的高管不懂中国旅游市场，不懂中国的人事管理，也不懂互联网。
司徒耀明：
开始他进入公司的时候努力展示出一种美国式的亲善形象。比如，他亲自到呼叫中心，对接线员们说：“有什么我可以帮你们的，你就告诉我。”而他的习惯性动作，是双手一同打个响指，表示OK。但是笃信管理学说的他认为每个人直接管理的人数不应超过七人，他很快将自己的人际圈，缩小到很小的范围内。于是，在进入公司的最初阶段，每见到一名高管，他总会要求对方画出自己管辖部门的组织架构图。而在看过一个大区负责人画出组织架构图后，他哈哈大笑：“居然有十几个人向你汇报？你肯定做不好，我只要有三四个人向我汇报就可以了。”由此，司徒耀明开始了公司架构的调整大计。这是留守e龙的员工们对他信任渐失的开始：一个对公司所处行业的自身特色尚不清晰的CEO，怎么能制定出有效的组织架构？
肖恒锐：
在就任e龙代理CEO第一天，肖恒锐请了一些高层吃饭，其中包括已经辞职的e龙创始团队成员之一、原华东区负责人唐挺。据在场人士称，肖向唐寻求发展建议，唐挺回答：“战略并不是最重要的，最重要的是让e龙的员工们都干起活来。”此后肖依据Expedia在美国获得一个新用户就相当于获得一个稳定用户的逻辑，制定给e龙销售人员的分成标准是：每获得一个新客户，就能获得20元的提成。从而鼓励销售人员开发新客户。但是，肖恒锐却没有预料到，这种政策复制到一家执行力涣散的公司，最直接的一个营运表现就是销售人员更愿意把一个团购的单子拆零，大幅增加了公司的运作成本。在肖锐恒还没来得及明白到底是“方向”出了问题还是“方法”出了问题的时候，公司更加糟糕的财务表现让这个刚有半年任期的CEO快速下台。
赌博：
2007年10月，e龙迎来了它第四任CEO：联邦快递金考大中华区董事总经理崔广福。崔广福仍无业内经营背景，他将与一个异常“年轻”的团队共同解决e龙的历史遗留问题和未来发展挑战：公司的七名副总中，四人就任未满一年，而他们中加盟e龙时间最长的，也只有一年零五个月，对于一家有着八年历史的公司，这种资历似乎无法让他们洞悉公司的很多潜在问题。最典型的三个问题就赤裸裸地摆在了面前：1.员工信心：被司徒的组织调整和长期的财务赤字压迫下的e龙员工能否重拾信心？2.客户流失：e龙三年来的用户流失率高达80%多，这就是说，2003年获得的新客户，到了2006年能留下的不到20%。3.百家争鸣：在携程连续赢利超过5年，市场占有率接近50%的情况下，e龙的份额已经被新进的芒果、中青旅在线等公司稀释到了20%左右，在前虎后狼的情况下，e龙能否脱困我们拭目以待。
解读：
我们不能冤枉任何一个人，因为没有人希望在自己已经很辉煌的职业生涯中遭遇滑铁卢，唐越在财务赤字面前的恐惧我们也可以理解，司徒的管理哲学或许对于麦当劳十分有效，肖恒锐的市场开发观点在美国也没有错，毕竟他们原本的土壤和现在的都不一样，所以他们都相对地迷茫过、贪婪过、愚蠢过，现在，Expedia的高层开始了新一轮的赌博，宝都押在了崔广福和他的新团队上。
“诊”经营：成本巨人四面楚歌
我们如果把成本拆分为产品/服务成本和营运成本的话，e龙也不是一无是处，但是巨大的成本落差也足以让人心惊肉跳：
产品/服务成本（主要包括人员工资、通讯费用、租金等）：2002～2004年，e龙的服务成本占收入的比重为18%、12.6%和12.9%，逐年趋降趋稳；2004年和2005年，携程服务成本占总收入的比重，分别为13.6%和15.9%。我们刨去携程如何投资兴建了中国最好的2000个席位24小时电话呼叫中心和双语网站不说，这两组数字看起来似乎e龙更善于成本控制。
营运成本（主要包括行政、营销等）：2004年和2005年携程的运营成本占总收入的比重分别为42%和38%。而2004年，e龙仅市场营销和行政管理成本两项合计就达总收入的84%。产品/服务成本的微弱领先在两倍于对手的营运成本比例面前显得微不足道。
1.渠道返佣：旅游电子商务公司给渠道的返佣，行业内一般的比例可能是在3%，但e龙可能给到7%～8%，甚至是10%左右，这是一个希望靠非常手段在规模上快速超越对手的竞争策略，我们暂时忽略2003年的营业额基数不谈（携程为e龙的2.3倍），这个策略保证了e龙优于携程的市场增长率，就拿酒店业务来说，2004～2006年e龙的增幅分别达到了惊人的90%、29%和28%，而同期携程的分别为75%、30%、26%，但这样的投入方式恰恰是造成e龙成本居高不下的罪魁。
2.开发成本：同质化的竞争环境中有两个要素是比较关键的，其一为规模优势，其二为总成本领先，在客户开发这一环节我们看看e龙为其付出的巨大代价。e龙的3年后顾客流失率高达80%，而同期携程的用户流失率不到30%。开发一个新顾客的成本是维系老顾客持续采用成本的6倍，我们可以从这些醒目的数字中看到e龙为自身的客户服务漏洞付出了多么惨痛的代价。
3.失败投资：经过了低价游、零团费风波后，相对规范和高价的度假旅游产品是目前大多数在线旅游商和旅行社都看好的新兴市场，且度假板块的赢利会相对较高。但要开发好的度假产品也需要在前期投入大量研发成本和专业人力资源，并培育市场。携程的度假业务2006年获得了超过4000万元的销售额，同样的投入，e龙只获得区区数百万元。
解读：
居高不下的营运成本实在超乎人们的想象，任何一个行业内的企业再也不会有如此高的比例了，当然破产或者宁愿维持亏损的除外。“烧钱”的行为的确也有成功的，近10亿元的现金烧火了淘宝，烧灭了eBay，但是马云的烧法就是步步为营标杆清晰，就算现在我们从淘宝发展过程来看，每一个里程碑都树立的相当精准。而e龙堪称资本与狼共舞的过程，成本尽兴地支出了，增加的不是收益而是更多的赤字。
“慰”e龙：合纵连横化解危机
我们重提旅游电子商务的市场环境，如下图：
e龙所处的环境在中国近5年的平均增速超过100%，这首先就是一个很好的行业背景。然而这个行业的企业聚集度相对较低，行业整体处于萌芽阶段，在未来几年的格局重构过程中，有哪一家或者哪几家超越携程也不是不可能。从电子商务市场的规律来看，成熟市场中的在线经营商将呈现“两极分化”的格局。一端是超大型的电子商务网站、平台，往往由一两家垄断企业统治较大的市场份额，而且第一名和第二名之间的差距往往也是成倍数的。另一端是一些特色的、本地的、小而精的网站，在市场上采取见缝插针的战略。
其次，中国消费者对于互联网电子商务的接受程度较低，没有大额网络消费的习惯，当前在线旅游的预订方式并没有完全网络化。酒店预订以电话预订、前台支付为主；机票预订以电话预订、上门收付为主；线路预订也以电话预订、网点支付为主，在线旅游预订网站真正来自互联网的业务还很有限，携程旅行网有超过70%的业务来自呼叫中心。真正意义上的中国旅游电子商务时代还未到来。
按照其他行业的前车之鉴和电子商务发展的特征，要么选择做行业老大，要么就要走特色市场或者蚕食区域市场。携程、e龙从开始两家垄断市场到2006年总共75%的市场份额，再到2007年的70%以上，已经烧钱超过5亿元的芒果网在旅游电子商务业界获得5%左右的市场份额就是“黑马”之一，像这样的黑马还有遨游、中青旅在线等。但是，除了携程，几乎没有一家通过网络能够获得赢利的，赢利是在规模化实现之前无法企及的目标，与其散落业界各自前虎后狼的厮杀，不如大家来一个业务联盟，e龙作为发起人再合适不过，创立旅游电子商务界的“VISA”来御敌并共谋赢利。
现在的企业家大都关注以股权占有来凸现自己的地位，但是在绝对赢利额度都无法保证的情况下，这个采用比例的数字意义好像并不大，所以大家可以用数据库共享或者合并的办法，按照各自的客户数量或者经营能力等经营属性结合成联盟，以实现基于规模的赢利，而且可以以远超携程的线下、特色、网络和国际服务能力，实现客户服务的全面便捷化。大家可能会觉得家电联盟被国美打破，这个联盟同样难以维系。不一样的是，因为家电联盟任何一家背离盟约都会享有看似唯一的获利权，而旅游电子商务联盟任何一家主动剥离，将重回财务赤字期。
解读：
旅游电子商务联盟的出现，或许对于这个行业来说都是福音。各自为政的作业方式，让这个行业的前景显得更为明亮，发展步伐也更大，但是他们仿佛都在为行业第一的携程做广告，要分一杯羹也是基于更低佣金或更多服务的成本竞争，如果松散的小众如第二梯队的e龙、第三梯队的芒果网，他们的资源在共享后将得到最大化的效应，这样行业的格局会显得更为健康和明晰，也对得起给他们出钱的这些后台大老板们了。
上面列举的几组对比，只是为了说明在未来完全被看好的情况下，e龙经营陷入不可思议的困厄。不过我们有理由相信，旅游电子商务的未来将是一片光明的。百度、阿里巴巴、腾讯等的市值如此抢眼，都和他们良好的市场反应、强大的用户覆盖率和较好的赢利能力分不开，也是在中国业内的不二之选。所以，图谋以旅游电子商务为主业希望上市的公司们，你们前面已经有了两个巨人，你们既不具备惟一性也不具备赢利能力，更没有像他们一样的覆盖力，大家应多关注坐下来和议共赢的紧迫感而不是盲目上市。
