爱华网手机从模拟制式转到数字制式阶段，诺基亚通过技术优势超过了摩托罗拉成为行业领导者。但技术领先似乎不能解释全部，就像IBM与HP在技术上都比戴尔强大得多，而这并不影响戴尔成为计算机老大。
黑暗之中，总有惺惺相惜的对手。
当诺基亚和摩托罗拉相遇的时候，就如同江湖剑客狭路相逢一样，对手、冤家、敌人，种种复杂的心情陡然而生。
整合能力较量
零点调查公司曾经对中国十个大城市的两千多位手机实际用户和潜在用户做过调查。诺基亚无论在品牌提及率，还是品牌持有率方面，均与摩托罗拉难分伯仲。两大手机品牌的全国竞争从区域性而言呈互补性势态，如在北京和广州，诺基亚表现比摩托罗拉突出；在上海，两家基本成均势；但在武汉、成都、南京、郑州等二级城市，无论品牌拥有率还是品牌第一提及率摩托罗拉均要强于诺基亚。调查数据尽管能反映一些现象。但是，从2004年1月份开始，诺基亚就一跃成为中国手机市场的“老大”了。在中国，诺基亚在丰富产品线等方面付出了很大的努力，而且这种努力是积极和一贯的。并没有采取什么特殊策略，也没有牺牲起自身的利润换取销量。而且全球将近20亿用户中，有4亿人选择了诺基亚，超过80%的用户在替换手机时仍选择诺基亚品牌。消费者对于诺基亚的品牌忠诚度大大超过摩托罗拉。
毋庸讳言，摩托罗拉对诺基亚抢走了自己份额第一的宝座一直不服，所以为了从其手中抢回市场份额，不断加大低端手机的出货量和手机“花样”。尽管如此，这样的做法并没有实质性的进展，似乎只是给诺基亚一个“下马威”而已。因此，摩托罗拉也没有把握住这样的机会超越诺基亚，而是一味的进行“升级改造”。比如E680-E680G、L6-L6G、V3-V3I等，虽然在2006年获得了好评，但是这并没有很好的提高附加值。而诺基亚高端产品基本上是采取了整合资源的办法。比如，2006年上市的N91，诺基亚在N91上内置了专业的音乐芯片，并宣传能够达到CD级别的效果，这就很好的提高了他的售价；而在N73、N93、N95上，诺基亚将卡尔蔡斯镜头作为宣传的重点，也提高了手机的售价；此外在N93上，也实现了DVB-H手机电视，这也是对资源的有效整合。
反观摩托罗拉，尽管2006年整合了周杰伦的资源，但是新推出的音乐手机E2的上市价格不超过2000元；虽然整合了苹果的itunes但是并没有因此提高售价。而摩托罗拉更大的失误是在拍照手机上的无所作为。2006年是音乐手机和智能手机爆发的一年，智能手机增长率超过了66%，但是摩托罗拉在智能手机上亮点较少。诺基亚作为Symbian操作系统的领军人物，几乎将所有中档价位以上的产品都加入Symbian操作系统，特别是后来的N、E系列产品，这十几款机器全部内置了Symbian操作系统。而诺基亚将Symbian与3G、导航、手机电视等功能结合，并传播给消费者，这带来了极好的效应，让消费者直观的感觉到智能手机功能的强大。虽然摩托罗拉也对Linux进行了调整，但是没有给消费者一个直观地感受。这一系列的原因导致在智能上的明星产品较少，与诺基亚差距较大。因此，整合能力的缺陷其实是摩托罗拉无法提高利润的主要原因。
通过有效的整合，往往会给企业带来意想不到的市场份额，而市场份额一直是手机巨头讳莫如深的话题。诺基亚与摩托罗拉正在中国市场上积极构建全国性零售网络，这两家公司已联手在中国占据了半数以上的市场份额。其中诺基亚约为35%，摩托罗拉约为20%。诺基亚目前是中国市场上最大的手机销售商，拥有48000家零售店，摩托罗拉为40000家。2006年为了竞争，摩托罗拉和诺基亚先后在中国内陆设立零售旗舰店。而诺基亚和摩托罗拉如此关注中国市场极为关注，正是看中了智能、音乐、拍照功能三方面整合有效的资源，因为，在2007年的中国市场仍具有广阔的发展空间。
技术创新演绎竞争优势
在手机行业，诺基亚一直是以“音速”推出新款手机，而摩托罗拉的风格则是集中力推主打产品。摩托罗拉以生产高雅时髦的翻盖手机（或折叠式手机），而诺基亚则向市场大量推出价格较低的直板手机，为公司带来更高的盈利空间。为了争夺用户族群，诺基亚和摩托罗拉不仅在手机制造领域“刺刀见红”，他们的触角也分别伸向了不同领域。诺基亚出资6000万美元收购美国数字音乐发行商loud eye；而摩托罗拉和盛大合作推出定制的手机版游戏《传奇世界》和《梦幻国度》……
谁会在这场争夺新兴市场的竞争中胜出？
或许，创新技术曾是摩托罗拉主攻的一个方向。摩托罗拉曾经坚持认为新模式的手机在技术上必须是最先进的，在技术上，摩托罗拉在无线射频领域保持领先。在终端产品上不仅坚持以技术引导，更是体现出了摩托罗拉以“客户需求至上”的产品创新理念。摩托罗拉追求通过独特的设计理念，时尚与前卫的理念带给广大手机用户。
但现在这一观念正在发生变化，摩托罗拉已经开始意识到：手机市场上的秘诀不是在手机中配备更多复杂的技术，而是更好的品牌形象，注重品牌设计正在逐步取代技术至上。品牌竞争力数据对比来看，在2003年摩托罗拉手机的品牌竞争力排在第一位，2004年被诺基亚超过排在了第二位，而到了2005年，则又被三星超过排到了第三位。这种微妙的变化表明，摩托罗拉手机品牌的竞争力的运作并不是成功。
与摩托罗拉相比，诺基亚进入中国市场的时间要晚许多，能在短时间内与摩托罗拉争锋，最大的原因是因为诺基亚准确地了解了消费者的需求，把握了手机的消费趋势。诺基亚是第一家意识到需要在消费者中树立品牌形象的手机厂商。
诺基亚早些年就提出了“以人为本”的企业价值理念。这不仅仅是对消费者，在内部管理也同样如此。诺基亚的研发部门共有18000名研发人员，他们分布于全球69个城市，分别研发不同的项目。这种地理分散的情形很特殊，与很多公司都不一样，比如说西门子的研发人员绝大部分都集中在慕尼黑，摩托罗拉的研发人员大都集中在美国的芝加哥。这样做是为了防止会产生眼光过于狭小的问题，而把研发部门散布在不同地区，能够将总部的集中研发优势与地区之间的本土化消费要求结合，能够激发出更多的创意。比如，诺基亚进军音乐手机市场就体现了“创意”的价值。
这样，诺基亚就在产品上搭起了一个平台，以音“悦”生活为主题，大力推广推动移动音乐战略，诺基亚音“悦”汇中文音乐网站已于2005年底正式上线。在这个互动音乐平台上，可为诺基亚的手机用户提供包括EMI、摩登天空等多家唱片公司的正版音乐下载。同时在这个领域里，诺基亚移动音乐市场首先遭遇的强劲对手就是摩托罗拉。其实，摩托罗拉是音乐手机较早的开发商之一，从与苹果联合推出音乐手机Rokr，到宣布全新的音乐广播服务iRadio，以及支持这种服务的iRadio手机Rokr E2。通过“软硬兼施”的手段，摩托罗拉的净盈利曾经达12亿美元之巨。不过摩托罗拉并没有“持之以恒”，以至于在音乐手机的领域逊色于诺基亚。
因此，当诺基亚向全世界展示“创新技术”的同时，追求人性化的诺基亚品牌也随之深入人心。在诺基亚看来，越是高深的科技越需要从人出发，替人着想，为人设计。为此，诺基亚在对市场密切跟踪以及对消费者深入调查分析的基础上，以用户的个性化需求为前提，不断推出外形设计典雅、充满个性灵感、操作简便、科技领先的创新产品。比如，纤巧轻盈的诺基亚3210，曾以“彩壳随心换”的奇幻机壳打动了时尚一族；而第一款支持中文短信输入的诺基亚6150采用了国内少有的双频技术，成为人性化的又一佐证；集MP3/AAC音乐播放器、调频立体声收音机和数码录音器于一身的诺基亚3300音乐手机不仅满足了音乐爱好者的需求，其横向的外观、专为双手操作设计的游戏控制键和其他功能键更是得到了游戏玩家的推崇。
鉴于此，摩托罗拉也并不甘落后，它也开始非常有针对性地将自己的品牌定位于那些具有强大的消费力的人群身上，因为这些人追求新的生活方式，有改变自己的要求。对摩托罗拉而言，要想引领潮流并不是一件很容易的事情。因为摩托罗拉老化的状态已经在消费者印象一直以来，摩托罗拉这个品牌给消费者的印象就是一个传统的、重视技术突破的形象，要想赢得消费者，只能是贴近消费者的需求，让消费者感动。摩托罗拉必须具备时尚、酷、个性的特征才能贴近消费者，于是，MOTO策略浮出水面。MOTO意味着“使消费者的生活更加简单、更聪明和富有乐趣”。它是对其品牌核心识别“智慧演绎，无处不在”的全新诠释。
挑战北美 引领世界
如果说在全球范围内，诺基亚是最大的手机厂商，那么美国市场就是摩托罗拉的天下，因此诺基亚能占领美国市场也就是击败了摩托罗拉。
现在，美国市场已成为诺基亚优先考虑的战略重心。在北美市场，诺基亚一直处于挑战者角色，摩托罗拉是市场的大佬，其超轻薄RAZR手机大受欢迎，而诺基亚似乎忽略了该产品形成的威胁，没有推出相应的有竞争力的产品。诺基亚非常清楚，北美市场的情形与其它市场大不一样，在这里无线运营商的作用举足轻重，它们在很大程度上可决定哪些产品可进入市场。但是，如果诺基亚没有进入运营商的渠道，那么产品销售也很难有所突破。只有进一步展开并购和伙伴结盟，争取在这一竞争日益激烈的市场中获得有利地位。过去，诺基亚在市场开发方面略显保守，但是，诺基亚现在已经改变了“进攻”的方法。
那么，诺基亚凭什么征服北美市场呢？其一，它模仿摩托罗拉，不断向少数用户推出一些高端手机和其它一些产品。其二，诺基亚将赌注压在音乐手机之上，诺基亚N91智能手机的出现，为其抢占北美市场贡献不小。该手机结合了iPod的外型和设计理念。通过这一产品，诺基亚希望将摩托罗拉热销的Razr手机拉下马来。有分析认为，基于Razr设计的手机占据了摩托罗拉总手机出货量的30%。虽然摩托罗拉不断向Razr手机增添新功能新色彩，但这一设计已经逐渐落伍了。
为了与流行的Razr手机竞争，诺基亚也推出自己的超薄手机。而Razr最新版Slvr手机正是针对诺基亚的簇拥设计的。诺基亚一直善于设计直板手机，而Slvr手机正是为那些喜欢直板手机的用户设计的。Slvr手机在2006年销售2000万部之多。摩托罗拉的另一法宝则是万众注目的Q手机。这款手机与Slvr手机一样薄，却拥有更全面的功能，其中包括摩托罗拉全新的电子邮件和摄像头等更多功能。搭载了苹果电脑的iTunes和Cingular电信的showcases，Slvr手机将获得更多的服务提供商，这一做法有助于摩托罗拉扩大自己的市场分额。这表明，摩托罗拉仍然将不断地追逐利润更高的少数消费者，这也是诺基亚出击北美战略的重要所在。
目前的北美手机市场需要更有经验的竞争者，甚至苹果电脑也不符合标准。诺基亚希望通过竞争特殊市场领域以扩大自己在北美手机市场的份额。摩托罗拉的手机种类繁多，而诺基亚的手机则仅被人们看作便宜和可靠的象征。而只有满足不同用户需求，才能真正提高市场份额。
华尔街最新的数据表明，诺基亚仍然主导着全球手机市场，其手机销量约占全球产量的三分之一，目前仍以22%的市场份额超过摩托罗拉。但是，在北美市场2007年第一季度中，诺基亚市场份额没有提高，而且摩托罗拉还从其对手中抢得了2%的市场份额。因此，很多业内人士认为诺基亚有取得北美市场份额的实力，但它目前却无法撼动摩托罗拉的地位。
“服务”决定未来
诺基亚强于摩托罗拉在于技术优势，因为在手机从模拟制式转到数字制式阶段，诺基亚超过了摩托罗拉成为行业领导者。但技术领先似乎不能解释全部，IBM与HP在技术上都比戴尔强大的多，这并不影响戴尔成为计算机老大。
摩托罗拉与诺基亚今天的不同处境，正是这种逻辑的一种反映。诺基亚在数字手机上的技术优势对摩托罗拉来说，并没有构成多大的阻碍，诺基亚的真正优势实际上更多的是它在手机消费化上的能力，即“以人为本”的能力，而相比起来摩托罗拉的运营体制更多的是“以产品为中心”，从而在手机市场的竞争中落后于诺基亚。但是诺基亚并不比摩托罗拉有多大的优势。双方都清楚，当手机的技术壁垒被打破之后，手机就只是一些固化技术的芯片组合，这就是为什么诺基亚(aihuau.com)、摩托罗拉、爱立信和高通纷纷把他们的关键技术授权给其他厂商，加速整个行业消费化的原因。而诺基亚之所以能够在这一过程中勉强保持增长，而不是像摩托罗拉那样陷入低潮，很大原因也在于诺基亚的竞争优势中包含更多的消费化经营能力。
诺基亚的这种能力使得它不再将摩托罗拉视为真正的对手，因为它真正懂得了利润的最大来源在于对未来消费者需求的把握，而不是仅仅拥有尖端技术。同样，摩托罗拉在“产品主导”战略失利之后，也不再将宝完全押在集成芯片、系统和软件的“digitalDNA”上，而是强调帮助客户通过无线终端飞跃无限的解决方案。就此而言，诺基亚与摩托罗拉未来的出路是一致的，这就是要从战略上选择那些能够为未来移动终端用户提供最大价值的“关键成功要素”，而这些要素已经不再是硬件，而是软件，是“服务”，是附加值。
服务之所以能够成为未来持续竞争优势的来源，就在于技术或产品并不等于用户价值。用户往往发现，每一个最高性能的部件配置在一起并不能等于最佳的功能输出，高科技公司也由此发现，为用户创造价值的关键点在于提供解决方案，在于用户如何用这种设备去创造更高的商业价值，而不是技术本身。摩托罗拉其实就是对于技术优势的过分依赖，结果当手机从模拟制式转到数字制式阶段，诺基亚超过了摩托罗拉成为行业领导者。
从表面上看是因为诺基亚手机产品的品质、设计的不断创新吸引了消费者，本质上则应当归结为诺基亚品牌背后所融入的企业文化：消费者满意、尊重个人、成就感和持续学习。这4种价值取向在移动电话品牌的定位、产品开发理念和个性表现方面被诺基亚演绎得淋漓尽致。这也是诺基亚品牌成功的根本原因。
品牌生存的基础是规模，品牌发展最重要的两个因素是创新与增值；而提升品牌和服务是提升附加价值的最好方式。
在发达的“第五媒体”手机时代里，诺基亚和摩托罗拉都是不折不扣的“盖世枭雄”，当“枭雄”遇到“枭雄”时，这或许是一个值得商榷的问题？
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