爱华网营销战略是企业营销的总方向,也是向前推进的动力.营销战略的制定,是基于企业和市场的总体情况.然儿,市场的多元化和差异性,使得统一制定的战略计划成为镜花水月,这就需要将总部战略根据市场细化,从局部到全局进行激发,从基层到高层进行管理,因地制宜.正如<亮剑>中,李云龙也是在总的战略方针指导下,局部基层战略优化,最终获得全局战争的胜利——
《亮剑》的局部战略与基层战略给我们的启迪
商场和战场的谋略、思想、乃至战术都有着天然的互通性、共享性、借鉴性。
电视连续剧《亮剑》及其剧中的李云龙是人们耳熟能详的，其中李云龙的骁勇善战、灵活机动的战略战术风格以及他立下的赫赫战功，无不让人记忆深刻。他能打仗、打硬仗、忠诚、爱才、善于训练团队、善于根据具体的战场情况灵活的制定作战策略，有勇有谋，他歼敌无数、占领了大片“市场”、为共产党的基业立下了汗马功劳。李云龙对上级战略的消化、理解与翻译能力，根据区域敌人情况制定区域战略战术的能力，以及对战机的把握能力，在《亮剑》里凸显无疑。比如歼灭骄横的日军山崎大队、山本特工队，特别是在淮海战役（即徐蚌会战）中，几十万大军乱了套，建制全部被打乱，甚至营一级的建制都不复存在了，团长找不到营长，营长找不到连长，许多师团部成了空架子，部队在哪里？谁也不知道。李云龙灵活调整作战策略和战斗指挥能力在这场战争中体现无疑。
电视剧热播后，许多企业便将亮剑精神作为学习的榜样。在前不久我看到一篇报道：在美军高级智囊团的眼里，《亮剑》却有着不同寻常的价值与意义。国防大学林东教授在《美国智库常给美军支招》的文章中称，美国智库（高级智囊团）在研究《亮剑》，在斯坦福大学，林东发现美军高级智囊团的研究员通过观看《亮剑》这类的军事电视剧来研究中国军队。
斯坦福大学亚太研究中心是一个著名的美军高级智囊团，这里的研究员既有前政府要员，如前国防部部长佩里，也有长期埋在文字堆里的教授、研究员们，还有来自亚太各国的访问学者。
美军高级智囊团一名研究员告诉林东教授，《亮剑》从头到尾看了整整3遍。从研究军事的角度看，《亮剑》中中国军队的灵活性让人生畏，“它足以让世界上所有强大的军队不再敢小视中国军队”。他很欣赏《亮剑》中的男主角李云龙，他觉得“李云龙代表了中国军队指挥官的特点”。认为，《亮剑》里反映出的中国军队那种灵活机智的战略战术、不讲常规的作战方式，是西方军队所不具备的，也是西方军队难以招架的。
在大多数国人的眼中《亮剑》意味着一种勇气。“古代剑客狭路相逢，勇者胜，哪怕对方是第一剑客，明知不敌，也要亮出自己的宝剑”。勇气可佳，虽败犹荣，这就是亮剑精神。有了这种精神，纵然是敌众我寡，纵然是身陷重围，我们也能勇往直前，柳暗花明又一村。在坚苦卓绝的战争中，正是这种亮剑精神指引着我们整个民族坚强的抵御外来的侵略，生存至今而屹立不倒，亮剑精神讲的就是大无畏的胆略。这也是小说与电视剧中反复强调的。
但，亮剑精神真的只是这样吗？在美伊战争中，被美军打得一塌糊涂的伊军，其实在战争爆发以前完全是按照美军建置与训练的。可是战争爆发后，伊军在被美军切断通讯与指系统后几乎完全陷入了瘫痪状态，完全没有战斗力可言了。成千上万原本“训练有素”的“类美军”士兵一下子变成了战场上的“散沙”。原来同样是用美式军事思维训练出来的伊军却如此地不堪一击。这是为什么呢？
美国前国防部长鲍威尔认为，问题不仅仅出在美伊战争，从朝鲜到越南美军一直存在没有解决的问题，拥有绝对军事优势的美军为什么屡次败在中国军队的手下。鲍威尔在深刻反思后认为从朝鲜到越南美军，美国一直在进行一个没有目标的战争！其战略思想没有能够落地！美国的军队绝不缺乏大的战略思考，可一旦遇到挫折在瞬息万变的复杂局面面前缺乏小部队的局部战略意识、基层战略意识。而中国军队则可以在与总部失去联络的情况下化整为零，并且每一支力量都非常清楚地知道自己的目标与战略战术。无畏与誓死搏杀的精神固然是亮剑精神中的重要组成部分，但《亮剑》中凸显出的基层战略力量威力显然是战争中克敌制胜的核心武器。
《亮剑》里反映出的中国军队那种灵活机智的战略战术、不讲常规的作战方式，是西方军队所不具备的，也是西方军队难以招架的。商场是没有硝烟的战场，同样，中国企业应该学习和发扬，制定与管理基层战略、区域战略、局部战略、以及灵活机智的战术手段等等，因为这也是西方企业所不具备和难以招架的。
商场和战场的谋略、思想、乃至战术都有着天然的互通性、共享性、借鉴性。奇迹往往产生于最朴素的道理，亮剑是一种精神，更是一种战略力量的管理，是业务战略与基层战略力量的正确激发。我们可以从华龙日清企业的案例来进一步理解战略落地，区域战略与基层战略力量的激发和管理所带来的巨大威力。
区域（局部）战略、基层营销战略管理的价值与意义
案例：
华龙方便面在2002年，在中国大陆市场，康师傅销售方便面62亿包、华龙销售55亿包，而统一销售25亿包。华龙方便面产销量居全国同行业第2位，成为我国民营企业前 50位的最大方便面厂家,与“康师傅”、“统一” 形成了三足鼎立的市场格局。同时，华龙也由一个地方方便面品牌转变为全国性品牌。华龙的品牌战略是“少做全国品牌，多做区域品牌”，作为一个后起挑战者，华龙选择了在中低端大众市场少做没有针对性的全国品牌，大做具有竞争优势的区域品牌。华龙考虑到中国市场营销环境的差异性很大，地域不同，则市场不同、文化不同、价值观不同、生活形态也大不同。因此，华龙想最大限度挖掘区域市场，采取了集中优势，因地制宜，各个击破，最大程度地分割当地市场的策略。如华龙针对中原河南大省开发出“六丁目”，针对东三省有“东三福”、“可劲造”，针对山东大省有“金华龙”等等。沿着这样的思路，华龙创建了一条研究区域市场、了解区域文化、推行区域营销、运作区域品牌、创作区域广告的思路，在当地市场不断获得消费者的青睐。在电视广告方面也是不同区域采用不同诉求。华龙在夯实企业基础，继区域品牌坚实地分割当地大众化市场后，遂以高档面品牌“今麦郎”从央视广告开始向康师傅、统一等强势品牌挑战，成功分割了高端市场。
华龙、娃哈哈、纳爱斯是快消品行业中少有的几个可以和外资品牌抗衡、过招的本土企业与品牌之一，他们在战略管理方面是值得我们学习和借鉴的。
在营销管理中，经常有人谈营销战略，品牌规划，却较少有人去谈怎么定位区域市场、怎么设计区域市场战略等问题。其实区域市场更需要战略。特别是中国市场地域广阔，各个区域市场特征、消费情况、竞争情况、区域文化、人文风情等等都具有很大的差异，同样的产品在不同的区域，其市场透明度和行业集中度也是不同的。所以需要在消化吸收总部的战略思想和目标后，针对局部市场环境与特征制定区域战略与业务单位的基层战略，如此，企业的发展战略和营销战略方能落地，企业战略才不会变成表面文章。正如李云龙根据自己的区域和局部情况制定具体的战略战术而克敌制胜一样。
很多没有区域战略的企业的观点是，区域市场瞬息万变，市场要素千差万别，计划赶不上变化，你的战略能解决什么？其实，战略不是解决市场计划问题，更不是解决随机应变问题。战略要解决的是区域市场怎么赚钱和持续赚钱的问题。需要回答我们希望在这个区域中的目标客户群中占据什么样的位置？这些人为什么需要买我的品牌？如何才能让他们放弃原来的品牌？跟这个区域的主要竞争对手相比我们的竞争优势和主要手段是什么？靠什么达成目标？第一步从哪里开始？怎么做这个市场更加有效（资源分配及策略组合）？做的过程中会遇到什么挑战（预警系统）？能否找到解决问题的方法（战术或创意）？能否探索出保持优势的模式（提炼核心竞争力）？正如李云龙在《亮剑》里一样，他都有自己的区域作战战略与行动策略，从不干赔本的买卖。李云龙在他的“市场”作战时，每次都是深入地研究和利用敌人的弱点和机会（市场分析及能力评估），深入地研究山地资源情况。比如在太行山八路军腹地的李家坡一役中，损失惨重的陈庚最后派出了李云龙的独立团，精于局部战略策略制定（特别是战场环境和对手研究分析）的李云龙采用土工作业与火力聚焦打击策略，采用挖土壕向前运动推进，5分钟内集中所有的手榴弹、炮弹同时扔向敌阵，只用了较小的代价换来了山崎大队的全军覆灭。战争结束后陈庚感慨：要是早让李云龙上，或许伤亡要小得多。
回答了这些问题，自然就明白了产品在不同的发展阶段对区域市场的要求是不同的，而且区域市场的透明度和集中度的不同对战略也会有不同的影响。这就是区域战略与基层战略管理的价值与意义。如现在的卫生巾产品在一级城市透明度很高，行业集中度也高，所以，若想打这个市场，必须把产品的独特利益点和创新差异化向消费者说透，并要准备高额的推广预算，还比如要在营销模式、整合营销传播模式上进行创新和突破，如软文营销传播与会员制忠诚营销等；而在二三级以及农村市场，其透明度很低、集中度也低，于是你要做的是，在他们能够接受的价格前提下做好传播工作就可以了。所以，这些因素的不同会影响到战略设计。
区域（局部）、基层营销战略制定的关键点
区域（局部）战略、基层营销战略制定是总部战略落地的关键点。那么，在区域市场战略和基层战略制定中，我们到底应怎么做呢？有两大关键点需要把握：
一、重点研究竞争环境和竞争对手。
很多企业和营销人对区域市场研究分析往往停留在这个区域的总人口是多少、有多少地、县级市、去年的GDP是多少等等。这些数据实际上对企业区域基层营销战略的作用是不直接的，是一些无关紧要与无关痛痒的，或者说在这些事情上去费心思，去研究这些数据是在做表面文章，可以说是徒劳的。区域战略策略要研究的是竞争，研究竞争环境和竞争者的一举一动。这样才能和总部的营销战略对接起来，企业战略才能落地。如果《亮剑》中的李云龙不是去研究对手和区域战场环境，结果是可想而知的。
要研究该类产品在该区域处于什么样的竞争状态，是无序竞争还是有序竞争，直接竞争对手有哪些，消费者对他们有什么满意和不满意的地方？他们的市场地位如何，还有什么替代品或潜在的市场进入者，他们在什么地方造成最大威胁等。
竞争者研究就需要更具体了，你最直接的第一竞争对手在干什么？在产品、价格、渠道和宣传上有什么独到之处？我们如何打击它才能赢得主动权？打正规战还是游击战？打到什么程度成本和效率最佳？等等。正如李云龙在太行山李家坡一役中一样。
研究竞争的主要目的是，获取竞争的制高点，从而避免产品“哪儿都有，哪儿都不强”现象。
二、资源分配的合适度
市场竞争的实质实际上是资源的竞争，而资源是有限的。所以，在资源分配时一定要注意避免资源过于分散，同时也要避免过于集中，必须把有限的资源用到刀刃上。在战略确定的时候，集中力量和资源是不可忽略的原则。但集中和分散同样需要尺度的把握，这样才能实战实效。换句话说就是要从边际效益最大化的角度来分配资源。
比如，年初总预算是多少？如何分解预算，重点市场分多少？非重点市场分多少？依据是什么？这就需要算账，而且要算好账。经常造成区域经理认为“给我的预算多，但任务也增长得更多”；有的区域经理认为“预算还是这么少，看看情况，实在不行老子就不干了”。所以，企业一定要按照战略原则来配置资源，并把战略意图向销售人员说透说明白。很多企业区域销售人员及基层单位不知道企业战略，更别说区域战略的制定和区域资源按边际效应贡献来进行再次配备了。最后导致该打的没打下来，不该打的却打得一塌糊涂，形成企业资源极大浪费。企业高层是愚人又愚己。
局部战略与基层营销战略管理的核心点——保持执行的一致性
总部战略落地的核心问题，也就是局部战略与基层营销战略激发和管理的核心点，是要保持战略在执行过程中的一致性，持久性。这一点在《亮剑》中同样得到了很好的表现。八路军无论是从彭德怀还是到独立团李云龙，都在坚持不懈地贯彻执行“游击战”的战略思想，在灵活中始终保持了战略力的一致性。其中最具参考意义的是李云龙在敌强我弱的条件下，集中优势兵力形成小范围局部领先。无论是李云龙钻到小鬼子腹部骚扰还是多次成功的伏击战，是避敌主力、诱敌深入，还是集中优势兵力攻击敌方弱势部位、重击敌人要害等。可以说，都是李云龙在“游击战”的战略思想指挥下，将八路军“游击战”的战略思想灵活地结合了当时当地的情况和资源条件，将区域优势战略贯穿了始终，并将其淋漓尽致地发挥到了极点。
《亮剑》中所凸显之战略力的一致性，在现在市场竞争的“商业战争”中，是值得我们学习和领悟的。
企业应该更好地坚持营销战略的一致性。因为企业竞争的本质最终是产品能不能够适合消费者的需要，能不能满足顾客的需要，能不能把目标顾客群体真正地抓住，特别是你能否形成一个稳定忠实的消费群体，企业在这个基础上来很好地发展品牌，踏踏实实地营销，才能够建立起一定的持久的竞争优势。所以，更好地坚持营销战略的一致性，说到底就是国内企业需要回归到营销的根本点上来。
国内手机市场上发展得最好的品牌是诺基亚，这么多年以来，诺基亚一直坚持着直板机的产品策略，其他的机型做得很少。我记得国内市场在5年前是最流行翻盖折叠机的时期，记得当时主导翻盖手机流行的是摩托罗拉V998、TCL宝石手机等。那个时候很多人（包括渠道的经销商）都在置疑诺基亚，为什么他们不做折叠机呢？我一直喜欢和使用着诺基亚品牌，因为他的质量。作为消费者的我也曾期望着诺基亚出翻盖折叠手机来，让我们能享受翻盖手机感觉时同样能拥有诺基亚的质量效果。后来从营销战略的角度我才理解诺基亚为什么要坚持自己的策略。那么大的市场他为什么放弃？国内企业推出的产品非常多，层出不穷，而诺基亚一直坚持直板机，坚持它的风格。诺基亚的手机其实不打上NOKIA的LOGO，消费者也很容易知道那是诺基亚的产品。在街上摔地上的手机合起来还能用的手机，你不用问都知道那肯定是诺基亚手机。我认为这就是诺基亚品牌和营销战略所想要的结果和效果。
从理解消费者的角度来讲，其实手机最基本的功能还是通话，最重要的就是要保持通话的可靠性，这是消费者首先要被满足的最基本的需求，诺基亚这一点坚持得最充分，不会为其他配置功能与设置来影响这一点，数年来矢志不渝。所以，消费者也就一直信任并相传诺基亚的质量好，单这一点就拉去了无数的主流消费者。特别是在消费者沟通方面，我们也可以看到很多年来诺基亚营销战略中的沟通策略和形象基本都是一致的——那就是时尚，它一直在不断变着法子去完成这样一个诉求点，并且不断重复着。即坚持了营销战略的一致性又有效地避免了品牌老化的问题。
还有很多这样的案例，比如可口可乐，百年的品牌沉淀与积累，他们有着超强的营销能力和经济实力。但百十年来，可口可乐一直坚持围绕年轻人而进行年轻人的激情营销、情感营销、感觉营销、运动元素营销等等。无论是采用文化、还是体育为载体，但他们的营销战略和品牌策略及其核心价值的主线一直没有变过。
赢在区域（局部）战略与基层战略，赢在战略落地
在许多公司里，我们常听老板抱怨说，他的员工总是做不到他的要求，他很孤独、自负、失望、无奈，恨不能把自己像孙悟空拔毛一样，变出一大堆自己去战斗，事实上这显然是不可能的。蒋介石总是喜欢坐着专机亲临战场一线直接指挥，御驾亲征，然而每次却是败得更彻底。而毛泽东恰好相反，从不御驾亲征。只是彻底的收集一线信息情报，认真的拟订战略思路和战略方针。而由朱德、彭德怀到李云龙，以及各级军政首长完整彻底的消化吸收、翻译毛泽东的战略思想后，制定出自己所辖战斗单元的“业务战略”与灵活机动地实施。所以，中共无论是八路军、志愿军赢就赢在他们从不忽略对各级战斗单元“基层战略力量”的培养和管理上。这是我们企业家、营销老总和区域小老总们需要学习领悟的《亮剑》精髓，是企业战略落地的关键。
本文原载于《销售与市场》杂志战略版2008年11期
周满，天音方略管理咨询公司首席咨询师,《市场周刊》全国专家顾问团专家。获“金凤凰”全国实战营销案例奖，全国十大战略策划人，2006全国十大营销策划专家。曾历任营销部经理、分公司总经理、集团营销总监兼事业部总经理、常务副总经理、总经理等职。长于营销战略规划、营销体系建设、业务模式设计、品牌规划运作、渠道规划及管理。提出并设计了精益量化整合营销过程管理工具模型；销售过程动态管理模型（已开发成了在线营销管理网络化解决方案）；集团企业8条线1张网管理评价体系。www.mantian.cn Email: [email protected][email protected]
