爱华网常德事件后，在吴炳新的带领下，三株集团悄然转型，吴炳新对集团的管理模式、运营机制和组织结构，都进行过大刀阔斧的调整。据悉，吴炳新每天坚持工作12个小时。从2001年开始，吴柄新多次“复兴”，但都无疾而终，这是什么原因？
早期的三株时代是一个令中国营销人懵懂又热血沸腾的时代——三株集团从94年创业的1.25亿的销售额到1995年的23亿用了一年时间，从23亿到1996年的80亿同样只有一年，实际上企业注册资金只有30万，四年间增长了160000倍，并且资金负债率为零，缔造了现代企业营销史的奇迹。在一次会议上，吴炳新激情地表示：我们准备马上注册专利，将来与可口可乐比高低，去占领国际市场。我们把三株建成一个“日不落”的生物工程王国，在本世纪将人类寿命延长１０岁——若不是1998年的常德事件，吴炳新或许会梦想成真，三株或许会更辉煌。但常德事件让三株元气大伤，直接损失上百亿。
常德事件后，三株在吴炳新的带领下走低调路线，吴炳新给下属交代的沟通原则是：“少谈过去，重点是现在和将来”；“统一说辞，用一个声音说话”；“务实、认真、负责任的态度”；“不虚夸，不张扬，不自卑，不媚俗”；“多做事，少说话，注意言谈举止都关乎企业形象”。吴炳新极其三株集团“过度的低调”使得很多人见到三株这两个字都禁不住问：“三株还存在吗？”事实上，三株一直都活着，而且从没有停止过复兴的计划和努力。
在沉静中图谋复兴
1998年，靠30万元起家的三株公司在创造了举世瞩目的“三株神话”后，陷入了长时间的“沉寂”。但是吴炳新并不甘心这样的沉寂，他正在密谋打一场“翻身仗”。吴炳新曾在三株公司一次全国工作会议上，作出深刻反思和刮骨疗毒的报告，报告中历数的三株集团几大病症，都是典型的“国企病”。为三株能尽早、重新地站起来，吴炳新决定改革。
1、引进职业经理人——实施三权鼎立。
三株集团在膨胀以后，家族式的管理成为发展的瓶颈，吴炳新采用高度集权管理，却无法驾驭日益庞大的大象。因此，吴炳新对“家族企业”的概念相当谨慎。他立了一条家训：三株今后的总裁都要从社会上吸引，自己的子孙只做董事长，不做行政老总。于是，在企业进入休整期之后，职业经理人张蔷走上了三株集团总裁的位子。
从1999年开始，三株进行了漫长的企业重组，包括产业重组、组织结构的重组、分配机制与激励机制的重组、企业文化的创新，乃至对新领导集体的重新确认。其中，最重要的一项变革就是三株的经营体制发生了重大的变革。2000年，三株开始在局部实行了两权分离的实验。2001年，整个集团上下彻底实行了资产的经营权和所有权的分离——三株实行的是三权鼎立，从资产的角度来讲，还是家族企业，但是从经营权的角度来看，它使用了大量的职业经理人。职业经理上对董事会负责，下对员工负责，旁边有监事会监督。
在三株集团的组织框架下，拥有三株医药集团、生态美集团、昊海集团、三株医疗产业集团这三大制药、化妆品和保健品生产企业和将来的直销公司，还有一家治疗癌症的特色医院。每个集团作为独立的法人，又有自己的财务部和销售部，并独立核算，各集团的总裁有基本的决策权利，而三株集团的董事会，只负责确定年度规划是否可以执行。
2、渠道变革：将“子弟兵”变成小老板。
常德事件之前，三株在全国所有大城市、省会城市、绝大多数地级市注册了600个子公司，在县、乡镇建立了2000多个办事处。三株的销售体系是总部垂直管理，其流程是总部-子公司-办事处，做销售的都是三株雇用的员工，这样的管理却因为战线太长而等于没有管理，三株还要定期给他们开工资。据吴炳新曾回忆，1997年年底，各个办事处也成了小机关，办事处主任养得白白胖胖，没人干工作，整个三株公司的销售工作是由业务主办和临时工来干，执行经理以上的人员基本上不搞直接销售。
在三株医药集团成立后，吴炳新悄然在在战术上由“终端拦截”转向“渠道销售”——三株逐步撤销了遍布全国的子公司和办事处，转而通过个人买断的方式，将子公司的法人变成了为三株做销售的自然人，用三株内部的说法，就是A网换B网，三株集团与各地代理商只是产品联接的关系，而不是原来的上下级关系。现在，医药集团、生态美集团、三株科技已经各自在全国建立了独立的营销网络，医药集团已经形成了70多个市场。
改造原有销售网络的同时，三株还在全国范围内进行大规模的招商活动，据称这是其“进军医药领域重要的战略决策之一”。内部人士表示，目前已生产的品种以招地市级代理商为主，省级代理商为辅，不招全国代理商；准备开发生产的品种，根据实际情况重点招地市级代理和省级代理，也招全国总代理；未生产的品种主要招全国总代理商。这与传统的医药生产企业利用一级、二级甚至三级批发商这种法人的销售方式不同。拥有渠道优势的代理商在向三株交纳一定的保证金后，就可以通过药店等各种他们熟悉的流通渠道，销售三株的产品，而三株集团仍然会通过集团旗下的财务中心和商务中心对他们的宣传方式、营销方法以及进入流通后的各个环节和售后服务进行监控，甚至产品的定价也是由三株来确定。
３、产品经营：由单一保健品转向医药领域。
从1994 年到1996 年，三株口服液始终是公司唯一的主打产品，在1996年企业达到一个顶峰，并收购了几家药厂后，收购来的资产也基本处于闲置状态。三株跌入谷底后，三株集团“倒而不垮”，就得益于其在保健品兴盛时期收购的化妆品和中药两大“伏笔”。
2001年，吴炳新将农业科技产品与医疗器械产品迅速剥离，保留化妆品、药品、保健品三块，确立了“以药品为龙头，巩固、发展化妆品，保健品不恋战不放弃”的市场策略。吴炳新的考虑是，随着中国消费者的消费心理日趋成熟和国家对于保健品行业政策的改变（取消药健字号），保健品业已经告别“暴利时代”。因此，向非保健品行业及时转移，才是明智之举。三株在制药行业有着雄厚的生产基础。仅在１９９７年上半年时，三株就曾一口气吞下２０多家制药厂，投资额超过５亿元。同时，还收购了上百个医药品种、品牌。
三株公司内部人士表示，在产品上，三株也汲取了之前产品单一、研发能力不强的教训，非常重视新产品的开发，成立专门的研究所正是为了从研发上为“复兴计划”奠定产品基础。目前三株为“复兴”计划所开发出来的、包括已经上市的一百多种药品和化妆品中，获得国家专利或成为独家产品的有“正克扶正散结合剂”、“乙肝灵浓缩丸”、“伟士牌参茸益肾胶囊”等，为了开发参茸益肾胶囊，三株投资不菲，可见吴炳新复出的决心之大。
三株复出，春天花会开？
吴炳新一直有着自己“东山再起”的新战略。对于复出，一直以来，让业界和其旧部都颇有信心的是吴炳新的资金实力。据悉，吴炳新有3亿元多的巨额存款，且一直有投资证券市场，并在股票市场上获取不错的收益——业界普遍认为吴炳新的资金是没有任何问题的。只是这些年，吴炳新眼看保健品行业你方唱罢我登台，也多次尝试复出，但最终都不了了之。这究竟是什么原因？是什么力量在“阻止”三株的重新崛起？
1、2001年，吴炳新认为复出时机不成熟。
2001年，吴炳新第一次酝酿重出江湖，当时最激烈的争论是关于陷入困境后，三株这个品牌是否还要继续使用。三株品牌还有多大的价值？如何利用好三株品牌？关于三株这个品牌保不保留，企业内部经过了一纷争论，最后是吴炳新亲自拍板才定下来。许多人主张放弃，另起炉灶。但这种想法被吴炳新制止住了，“其他可以商量，但三株这个牌子不能丢”。有部下以史玉柱的成功启发他：先放弃巨人这个品牌，“曲线救国”，然后说话。吴炳新一再强调：我们和史玉柱不同，虽然我们遇到了困难，但三株的实力还在，我们几乎没有债务，资金还很雄厚。三株这个牌子现在的知名度没问题，关键是美誉度有问题。
在复出的激情里，沉默多年的三株第一次向山东媒体发出大规模的邀请，这个举动让媒体吃惊不小。但一个企业所希望受到的关注和人们习惯性地对这个企业的关注永远是一种矛盾——本来兴致勃勃的复出因为山东一家媒体的旧事重提而夭折。据说，吴炳新看到报道后大发雷霆，认为民营企业生存的环境还是不够理想，“复出”就此不了了之，三株重归沉默。
2、2002年，三株医药集团成立，吴炳新复出。
2002年，对年迈的吴炳新而言，是一个呈现出希望的年份——三株集团继1998、1999两年巨额亏损后，2002年三株实现盈利。至此，曾是中国著名保健品企业的三株集团，已从近4年的困顿中走出，并且在非保健品领域实现“转型”。吴炳新这样看待国内的医药行业，“兼并、并购的阶段已经到来了。没有实力不能坚持的，经不起赔的，都倒闭了。只要能挺过来的企业，就会走向局部的垄断和全局的垄断。”吴炳新认为，在三株沉默的几年时间中，虽然消耗掉大量的现款，目的就是为“站住脚，不被淘汰”，然后“再利用其生产能力和生产条件，在新产品方面占据垄断地位，从而弥补前面的亏损”。
当三株再复出时，医药被高举为龙头。吴炳新经过大刀阔斧的整合，专门成立了三株医药集团，下属吉林柳河、济南福尔两个GMP达标制药企业和三株医药有限公司一个GSP达标企业。一度想盖一座新的三株大厦的吴炳新，最终放弃了这个想法，而是把手头的资金投入了这家自称“让老百姓都看得起病”的医院和继续打造“生物王国”的梦想——打造医药的整条产业链中。5月6日，三株集团下面的系统集团——三株医药集团成立，在内部会议上，吴炳新激情地说：“三株的复兴就是从5月6日医药集团的成立拉开序幕！”当着来自全国各地的60名代理商，60多岁的吴炳新慷慨陈词，郑重宣布：三株已经进入复兴光大的新阶段。由口服液向制药领域转化，是三株集团战略结构调整的重要决策之一。
在三株医药集团雄伟的“复兴计划”中，产品重心转向医药，触角伸进医疗，业务涉足美容，并且曾经赫赫有名的“三株口服液”也重新上市。三株医院的诞生，在某种意义上来说是三株在药品流通领域不俗战绩的利好激励。三株没有选择"在哪里跌倒在哪里爬起来"，而是从非保健品行业重新站了起来，是一值得关注的现象。
3、2004--2007年，欲借直销大翻身。
在做医药的同时，吴炳新并没有完全舍弃保健品，他专门组建了三株科技公司，主导产品正是化妆品和五大系列保健品，在销售方式上，则在尝试时下正流行的直销模式。2004年，三株还特意注册了一家被称为“昊海集团”的公司，希望搭上国家首批直销牌照颁发的顺风车，用其从事保健品和化妆品的直销。三株的产品包括化妆品、保健品、医疗器械等，直销条例规定允许销售的5种商品，其中4种三株都有生产。为了应对直销法中对直销企业的资历要求，公司还把三株的老本“济阳制药厂”也纳入昊海科技公司的资产。
昊海经营的产品包括化妆品和营养保健食品两大系列二十余款产品和产品套餐，直销仍将以此为重点。据专家预测，到2010年，我国保健品消费额将达到1000亿元，日化市场规模约为1200亿元。而直销在保健品市场占据的份额在30％左右，在日化市场这一份额也已达到15％。据此测算，到2010年，直销仅在保健品和日化这两大领域的市场规模就能达到510亿元。如果从企业的业绩增长来看，市场潜力也很大。外资企业安利1999年、2002年、2004年在我国的销售业绩分别为18亿元、60亿元、170亿元。而内资企业天狮2002年的市场营业额是3亿元，2004年就突破为16亿元。直销一直都被认为是传统销售模式的一种有益的补充，特别是在采用传统商超渠道的保健医药企业面临压力，而直销企业咄咄逼人的情形下，在中国直销法规逐渐清晰的情况下，具有实力的保健医药企业都不会放弃这个市场。
在吴炳新眼里，直销这种“生命力十分顽强的地皮草式营销模式”承载着三株复兴的重任，“毕竟直销模式和三株辉煌时采取的销售模式有很多相似之处，国家现在也支持直销的发展。” 相对于前几次不了了之的复兴计划，吴炳新此番二次创业，显然是迎合了一个契机：中国的大江南北正在掀起了一股直销“风潮”。只是，吴炳新无法忽略的是——在昊海科技申请直销牌照的同时，国内外的多家公司也在申请。一般情况下，在企业递交牌照申请后，省、自治区、直辖市商务主管部门会在7日内，将申请文件、资料报送国务院商务主管部门。国务院商务主管部门则将在90日内，经征求国务院工商行政管理部门的意见，作出批准或者不予批准的决定。予以批准的，由国务院商务主管部门颁发直销经营许可证。
目前，可以确定的是，昊海科技公司在首批直销牌照中失利。2007年，商务部下发的10多张牌照也无缘昊海——在直销牌照尚属于稀缺物品的今天，万事俱备、只欠东风的吴炳新能拿到牌照吗？吴炳新何时拿到牌照？或者吴炳新还能不能拿到牌照？如果拿不到，是不是继续排队？还是放弃？吴炳新将如何调整三株与昊海的市场战略？
目前，对迟暮老人吴炳新而言：左边是直销牌照，右边是寻找其他出路。在新一波困境面前，天不怕地不怕也从不服输的吴炳新是左走，还是右走？或者等待？如何选择？如何决策？毫无疑问——吴炳新极其部下的思维决定着三株的战略走向与复兴。即使拿不到直销牌照，我们相信，以弱胜强，以小搏大，随机应变也是可能的。只要能够针对不拿牌造成的不利影响和企业本身存在的问题，切实的提出解决方案，依法经营，有利地把直销元素注入传统经营，抱着稳健长远发展的心态，企业的生存空间也是很大的。
在中国的保健品市场，三株是一个无法绕过的话题。我们必须明白的是：现在或未来，无论三株复兴与否，也无论三株走向何方——吴炳新都是我们必须尊敬的营销老红军！而且，我们永远不能否认三株鼎盛时期对中国社会、中国农村、中国营销做出的巨大贡献。
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