商业地产围墙 打造商业模式的隐性围墙



    优秀的商业模式,一定会有一座高墙,把试图闯入者无情挡在墙外。虽然很多时候,它看不见,摸不着。但是,它必定存在。

打造商业模式的隐性围墙

文/陈小燕

作者简介:陈小燕,商业观察家,独立研究人士

    MySpace成功后,国内涌现出20家以上模仿的互联网企业;

    YouTube以750万美元创业,两年内就创造了16.5亿价值,国内互联网类似的视频网站也一夜间多达数百家;

    1997年“锦江之星”开业以来,“扬子江”、“中江之旅”、“如家”如雨后春笋,立马跟进。迄今,国内经济型酒店连锁品牌近100个……

    一种商业模式,在受到市场关注和风投热捧时,无数的模仿者会立刻冒出来,梦想踩着成功者的足印,复印出一份成功(尤其是进入门槛并非很高的行业)。而真正胜人一筹的商业模式,是难以被模仿的。

如家:用“系统”将模仿者挡在门外

    酒店业,老得不能再老的劳动密集型行业,远离新经济,没有技术含量、门槛低,但是如家却依靠新的商业模式迅速实现了突围,成为对手模仿的对象。如家模式,怎样构筑壁垒?

    如家的标志色为什么是黄色——难以模仿的是理念。从“Know what”到“Know how”再到“Know why”。而“Know why”正是如家的核心优势。

    如家CEO孙坚认为:如家最难模仿的是对商业模式的理解。如家模式两大内核,标准化和低成本,凝聚在如家的管理团队乃至董事会的心中,这令模仿者只能学其皮毛。

    如家的马桶水箱里都会放一个瓶子,目的是节约水费。但是,瓶子大了,冲水量不够,影响使用效果;小了,节水效果不明显。为此,如家做了多次试验,最后形成瓶子体积的最佳数据,向各分店推广。类似这种标准化,令如家迅速扩张、而核心的价值主张不变形。

    孙坚认为,连锁企业就是一场“傻人游戏”,必须严格地复制。复制过程中,类似于“马桶瓶子的体积”等每一个细节,背后都有着一个“标准化/低成本”的理念,一般模仿者永远无法“Know why”——水箱里放一个瓶子很简单,但为这件小事做大量的试验,绝非每个模仿者屑于去做和想到去做。

    至于如家酒店的标志为黄色,是因为黄色对墙面平整度的要求会低些,可降低装修成本——如家深入骨髓的成本意识令人咂舌。咂舌的不仅于此:舍弃地毯而采用强化地板(二者价格基本相同),节约了大量的后期维护成本;忽略了豪华的大堂和门童;舍弃中央空调,用分体式空调,冬天甚至不用空调只用暖气……低成本,让如家在较低的价位上,获取到更大的盈利空间。

    2004年底,孙坚来到如家后,便着手建立新的系统。自2004年以来如家逐渐制定和完善出了16本标准手册,编制了一个巨大的系统体系。各店不仅必须按标准执行每一个步骤,而且店长、店员还要经常参加考试,强化对标准的熟练掌握。而这16本厚厚的标准手册,正是如家的机密之一。

    目前,如家的运营标准正逐渐体现在硬件、服务、流程上,甚至随着如家的壮大,在酒店的改造工程上也逐步实现模块化、标准化。例如,在开发新的门店时,如家可在各改造方案中随意挑选某号方案做客房,某号方案做大堂……即便酒店开到300家、500家,也不用再一个一个地画设计图纸了。

    16本厚厚的标准手册,不仅仅是一个单一的组成因素。难以复制的是系统,逼得模仿者或无奈地偷工减料,或学得面目全非,或做得半途而废。今天如家的可怕之处在于,当你住过如家,再去住其它经济型酒店的时候,总会觉得缺少点什么。如果竞争对手想比如家做得更好,经营成本和价格竞争力等问题就会随之而来。

    此外,携程和如家同属一个共同的创业团队。借助于携程的支持,如家建立了依托于互联网和呼叫中心的中央客源系统,汇集起各个分店的力量,大大提升了客房的平均出租率。同时借助于携程对全国各地酒店业的数据分析,如家的分店拓展轻车熟路,成功率大大提高。

    系统性的战略,从来不怕被模仿,尤其是针对已成为行业领导者的携程和如家。“学我者死”的说法,正是今天的旅游业双子可以俯视行业群雄的写照。“携程+如家”的互动,令有模仿冲动的跟进者无处着力。

新浪博客:难于模仿在于资源

    国庆期间,新浪博客“利润分成”系统正式推出,新浪网成为国内首家尝试“博客商业化”的互联网公司。新浪博客对所有的博主,无论是名人、还是草根,在扣除必要的运营成本之后,将广告收入与博主五五分成。

    “永无盈利模式”是博客的宿命吗?

    在“眼球经济”的市场法则下,有了注意力自然就有了商业价值。但这似乎并不适用于博客。众多的博客,在寻觅着能够盈利的商业模式。

    国内外的博客网站形形色色的广告分成尝试,都终因流量、广告收入不上规模而最终虎头蛇尾。最急切赚钱的莫过于全球第一大博客门户——博客中国。但即使是博客中国CEO方兴东也不得不承认:“博客中国缺乏明确的盈利模式”。2006年,和讯也曾经推出过博客广告联盟,希望打包大小博主的流量卖给广告主,再把广告收入按流量或广告投放效果分成,可惜最终半途夭折。

    新浪为什么胆气十足?

    新浪提出的“利润分成”模式,只适合运用在大型门户网站上,难以被博客网等专业的博客网站所模仿。因为前者有着超高的浏览量,为后者所难以匹敌。

    目前,新浪博客已经成为国内吸引流量最高的博客,每日有效浏览数量超过2亿。超过2000万点击量的博客已达20位,超过1000万的也达57位。更新的文章有80万篇,每日的博客流量有2亿,如果按目前的流量与收入的转化标准看,可以每天创造40万元的广告价值,而一直也有广告商对在个人博客页面投放广告表示极大的兴趣。

    如果此模式进展顺利,对于在新浪博客投放广告的广告主来说将产生巨大的广告效应,而新浪也将获得一笔不菲的广告收入。专业博客网站的跟进者,对于这个模式,只能望洋兴叹。

奔跑的戴尔:让追赶者疲于应付

    没有一种商业模式可以获得永久的成功。商业模式一定要与时俱进,不断创新和变革,才能让企业保持长盛不衰的活力。正如直销翘楚——戴尔。

    戴尔依托互联网,将自己所生产的各种零部件及其价格陈列给消费者。消费者根据自己的需要进行组合,然后将订单和定金交给戴尔公司。戴尔则在几天之内将产品组装好,并送到消费者手中。这种商业模式的结果是消灭了库存和中间商,从而让戴尔成为全球最大的PC厂商。但是,戴尔直销模式的灵魂和内核:高效供应链,正在遭遇前所未有的挑战。

    联想和惠普正在步步紧逼戴尔,他们不仅跟进模仿戴尔的灵魂——零库存,还不断持续的吸收消化、改良和优化。戴尔担心的是,如果自己不改变,这样下去不用几年,对手就能以较低成本,实现他需要多年才能达到的目标,实现跨越式发展。

    联想收购IBM的PC业务后,一直致力于改善供应链,将供应链运营中心迁往北京,将生产基地向市场前端转移,千方百计降低采购、仓储、物流成本。最近,联想又把战略棋子布在了戴尔的大本营门前。2007年7月,联想宣布在印度和墨西哥投资建厂。联想在华工厂生产的台式电脑运抵美国需要30天时间,而从墨西哥运到美国只要3~4天时间。

    联想直销模式也暗暗发力,直销店日渐成形。

    惠普也改革了供应链,帮助每一种产品进行优化。目前惠普有五个不同的供应链,每一个都足以超越最强大的竞争对手,满足产品的领先要求,同时能够实现库存优化,降低总成本,这成为惠普新的制胜之道。

    惠普、联想等竞争对手通过对戴尔直销模式内核部分——“零库存”优势的紧逼,使戴尔的优势遭到削弱。面对这两个行业洗牌者,戴尔闻到了血战前空气里的杀气。

    戴尔CEO迈克尔·戴尔发给内部员工的一封邮件中表示,“虽然戴尔的直销模式是一种创新,但它并不是一个宗教信仰。”迈克尔重出江湖后,开始推行“戴尔2.0”战略,从不同的角度考虑市场,并推动用户参与所有业务——用户驱动的创新是“戴尔2.0”战略成功的关键。

    戴尔推出了“Yours Is Here”的消费市场理念。“Yours代表你的一切从这里开始,戴尔可以为消费者提供时尚、高品质的生活。“Here”是戴尔与客户的联系,通过与客户直接联系,通过面对面、电话、互联网,以及遍布全球的客户体验中心。2007年9月,戴尔宣布与国美电器结为合作伙伴,从10月1日起在国美遍布全国的50家主要门店销售戴尔产品。迈克尔·戴尔把戴尔与国美的合作称之为“戴尔直销模式的延伸”。因为戴尔产品直接进入国美店铺,并不涉及其他中间环节。但国美是完全独立于戴尔的第三方零售商,这表明戴尔已经开始涉水分销。

 商业地产围墙 打造商业模式的隐性围墙

    当别人的模仿已经走向创新,再好的商业模式也一定要有所调整,商业模式并非是一成不变的。

    胜人一筹的商业模式是难以模仿的。但难以模仿不等于无法模仿,现在难以模仿也不等于未来难以模仿。竞争者的穷追猛打,让“新模式的领跑者”不得不始终处在“奔跑”中。

  

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