爱华网系列专题：自我管理专题
一位参加过美国独立战争的老兵在美国独立的数十年后接受了一位历史学家的采访。
“你们当年拿起武器参加革命，一定是为了反抗不能忍受的压榨？”
老兵皱着眉头答道：“压榨？我并没有这种感觉。”
历史学家有点诧异：“什么？您没有感觉到印花税法的压榨吗？”
“我从未看到过那些印花啊……老实说，我并未在这上面付过一分钱。”
“那您一定是不满意当时的茶税？”
“我从来不喝茶，茶税与我有何关系？”
“那么，我想，您一定是读过洛克、雪莱等人有关自由的永恒原理了？”
“我不知道您在说谁。”
历史学家有点疑惑了：“究竟是为了什么，您要去参加独立战争？”
老兵不紧不慢地说：“老弟，我们去打那些穿红制服的人，是为了这个：我们一向是自己管理自己，我们就是要这样，但他们不认为应当这样。”是的，“我们自己管理自己”，员工们说。但是管理者们却不这么认为，他们总是把自己的意愿强加给员工，通过各种制度、监督手段来“管理”员工。
“员工是最重要的资源”，这是被普遍认同的观点。但是，这种论调只是管理者冠冕堂皇的借口，因为这意味着管理者可以像使用资金、设备和其他任何资源一样使用员工，管理他们，控制他们。如果你抱着这样的观念的话，你肯定会受到来自员工的抵触，尤其是当你公司里的员工是最有“价值”的知识员工时，更是如此，他们的自主性最强，是很难被动地接受你的管理的。
显而易见的事实是：每一个人都是自己的主人，不是其他任何一个人的主人，也不是任何一个企业或者任何一个组织的主人；管理者不是被雇用来做员工的主人的，他们的职责应是引导员工成为自己的主人，使他们对自己负责。
宝洁公司前总裁史旺生说得好：员工只能自己管理自己，僵化的运作系统只会使他们窒息，而无法使他们做能做的事。一家科技公司就是这样做的，并引起了一家商业杂志社的记者的兴趣。
“你们对喝咖啡的时间和这漂亮的员工休息间的使用有何规定？”这位记者询问带他参观新办公室的公司总裁。整个楼层没有隔间，所有的办公室都是开放的，只是用盆景、可移动的壁板、书架、柜子之类的东西加以隔开。这就是当时所谓的“办公室景观”的新观念，这份杂志想加以报道。
“我们没有任何固定的喝咖啡时间，员工可以随时到休息室舒展筋骨。”总裁如此解释，“休息室像其他办公室一样，包括主管人员的办公室——也是开放的空间，经过的人可以看得清清楚楚。惟一的规定就是，不能在工作地点吃东西和喝饮料。我们自豪于这些整片的地毯和其他装潢，不敢冒险弄脏。”
“完全没有规定？”记者惊讶地问，“那如何防止权利滥用？职工随时偷懒？”“我们不防止权利滥用，”总经理说，“员工自行防止。‘舆论’和与生俱来的自尊，使每个员工都想维护自己良好的形象。当我们讨论办公室美化时，一位心理学顾问建议我们实行这种政策，结果真的有效。当员工知道离开工作地方，每个人都看得很清楚，而且每个经过的人都能看见他们在休息室抽烟、聊天、吃东西时，他们就不会滥用权利。”
“让公众注意一个人的行动是最好的管理方法，而公司不必为此付薪水。”总裁最后补充了一句。
这位总裁的话更确切地翻译过来，就变成了“作为管理者的你不要肆意去监督员工，他们会在各种各样的理由下自己管理自己”。我们经常会过于迷信制度的作用，把制度提升到管理的核心位置。我们制定了制度，强制员工执行，并运用自己手中掌握的资源把那些执行得好的命名为优秀员工。可是，管理者依然困惑：为什么制度还是很难推行？明明对大家是善意的东西，他们为什么不接受？
制度是什么？是集体的契约。现在，却变成了那些自以为是的管理者们强加给员工的一种“善意”。而人的本性却告诉我们：凡是“强加”的都会遇到本能的抵抗。
你是否想过，人是不能被其他人管理的？事实是，可以被引导，人可能不得已被强制，但是人却永远不会接受作为他人意志的体现而强加给自己的管理。这是最基本的人性，你可以做很多的事，但却不能违背人性。人只会服从自己的意愿，人只能自己管理自己。当你让你的员工自己管理自己时，他们会去做你希望他们做的事，而不是由你强迫他们去做。
于是为了使组织保持活力、士气，就必须让员工对与切身相关的事物拥有部分的影响力。这一观念的精髓体现便是“自我管理小组”：该小组由三至十人组成，没有任何直属主管，成员必须先接受培训以便承担工作挑战。只要赋予小组所需的资讯与使命，由他们决定每日的工作内容，设定目标，自行为质量管理、工作效率和成员行为负责。每一名小组成员都应该了解小组职责范围内所有的工作内容，以便更好地分配任务和互相监督。自我管理小组的成功，得以实现“放弃对员工的控制以便控制他们”的观念。假如实行得当的话，这种小组往往可产生很高的生产力和士气。
比如，全球年营业额超过200亿美元的宝洁公司，在策略方面的成功就与“自我管理小组”息息相关。早在20世纪60年代初，宝洁公司的管理者们就开始接触自我管理小组的观念，当时，他们就认定这是主要的竞争优势，并把这项方法视为商业秘密！
其实，每个人都会有某种强烈的需求，并希望自己能控制自己部分未来，心理学家称之为“自主”。管理者只要恰当掌握、调控、引导员工的本性，就会使其更自主、快乐，也更具生产力。
穆峰，中国品牌研究院研究员，品牌中国产业联盟专家，07年国家环保总局环保宣教活动顾问，07年“品牌中国金谱奖——中国年度100位优秀品牌专家”之一，用营销解析大学教育及大学生态的第一人，“骨髓营销”倡导者，40多家财经媒体特约撰稿人或专栏作者，现任零下一度营销策划机构总策划，兼任国际十大培训师严世华教授助理，先后服务顺峰药业、丹姿日化、娇子集团、国家环保总局、甘肃金锁阳、温尔思家纺等客户，被业内誉为“80后最具营销精神的营销人”及“最年轻的优秀营销策划人”。电话：13518152944 电邮：[email protected]QQ:346881734
