爱华网BP之所以能够取得行业的领先地位，很大程度上归功于公司在商业活动中都能够“率先垂范”——最先抓住发展机遇，最先进入潜在市场，最先创造巨额价值。只要能给公司带来收益，BP就毫无顾忌地采取行动，勇敢站在变革的最前沿。
务实篇
BP由前英国石油、阿莫科、阿科和嘉实多等公司整合重组形成，是世界上最大的私营石油和石化集团公司之一。公司的主要业务是油气勘探开发、炼油、天然气销售和发电、油品零售和运输以及石油化工产品生产和销售。近年来《财富》500强中，BP始终位于同行业的三甲之列。
BP之所以能够取得行业的领先地位，很大程度上归功于公司在商业活动中都能够“率先垂范”——最先抓住发展机遇，最先进入潜在市场，最先创造巨额价值。只要能给公司带来收益，BP就毫无顾忌地采取行动，无论是市场方面还是内部管理上，BP都勇敢站在变革的最前沿。
“雷厉风行”的舵手
约翰?布朗早在1966年就投身BP公司，熟悉这个公司就像熟悉自己的家一样。他在BP从基层一步一步做起，在1995年7月升任公司CEO，此时的BP仍是一个中等规模的石油公司，无论经营规模还是市场价值与埃克森、壳牌等跨国石油巨人无法比拟。
布朗当然不甘心BP成为世界石油舞台的二流角色，他的目标是迅速带领BP跨入世界大型石油公司的行列。经过不懈努力，在他上任不到6年的时间里BP就成功跻身世界石油公司前三强，其中的根本原因是布朗“雷厉风行”的工作态度让BP获益匪浅。
一个公司的发展方向，很大程度上决定于公司决策者的前瞻眼光。
只要一个决策是正确的，那么，布朗就会坚定不移地去执行，并用最快地速度来完成，不管是多大的困难。比如，在布朗刚刚就任CEO时，BP仅有两个油源：北海和阿拉斯加。资金缺乏，技术薄弱，更没有核心。他审时度势，果断决定，与其在全球各地去寻找风险勘探的油气区块，不如并购已有全球的业务成熟的石油公司。
说到做到，1999年BP率先采用当时世界最新的金融创新手段，以全部换股的方式并购阿莫科石油公司；紧接着，2001年又并购德国的维巴公司……布朗远见的决断加上“疾风骤雨”般地行动，不仅使BP成为全球私营石油公司的前三强，同时还成为目前欧洲资本市场市值最高的公司之一。
布朗说：BP规模要做大，但规模不是目标，目标是要最好。公司有足够大的规模，就能做很多别的公司做不了的事情，就可以把业务扩展到全世界，就能吸引全球最优秀的人才和最好的技术，也才有可能做到最好。
按照布朗开出的公司发展路线图，集中化是BP最有利可图的、最能发挥优势的领域。就像选择油气勘探区域，BP只选择那些别人没有取得成功，自己能够取得成功的一些地点。敢于吃螃蟹的信念，促使BP在短时间里，安哥拉、墨西哥湾、里海、印尼、澳大利亚等地的油气田都留下了自己的身影，同时，在这些地区得到的回报也在不断的增加。
布朗是市场化改革的坚定支持者，他要求BP不断适应市场的新变化，大力推行企业管理变革，而这种变革首先是从员工的头脑开始。布朗身体力行地倡导公司价值观。2002年8月他在给员工的一封公开信中这样写道：“伟大的公司是进步和变革的发生器。通过提供新的机会和重构市场和改善人类生活的选择，BP自身已发生了巨大的变化，成为一个全新的公司。它将各种类型公司的传统快速的融合在一起，奠定了我们得以在全球能源市场竞争并且成长的基石。”
敢为人先的T型管理
当今知识经济时代大多数公司所拥有的最大财富是：专门技术、观点和散落或深植于组织内的洞察力。
为了挖掘这些智力资源，许多公司把知识集中起来管理，或投资于知识管理技术，并取得了一些成功。BP则发明了另一种方法——T型管理，其效果非同凡响。所谓T型管理，是指在公司内部自由地分享知识（T的水平部分），同时致力于单个业务单元业绩（T的垂直部分）。成功的T型管理者学会在这种双向责任产生的紧张中生存，最终获得发展。
20世纪90年代早期，BP的T型管理方法的雏形出现在其石油和天然气勘测分部(BPX)。在一次旨在削减管理层、改善业绩和财务管理的竞标中，该分部被分拆为近50个半独立的业务单元。因为业务单元头头独立地为自己单元的业绩负责，他们只关注自己业务的成功，而不关注BPX作为一个整体的成功。怀着使BPX的整体业绩比它的业务单元业绩总量价值更大的目标，约翰·布朗着手鼓励人们更多地理解其他单元的业务和BPX整体的目标和挑战。
在1992年早期，他们建立了“同行”——从事相同类型业务的业务单元领导聚集在一起，讨论共同面对的战略和技术挑战，但不吸收BPX的高层管理人员加入，以使会议更加务实、坦诚。过了一段时间，BPX的高层意识到仅仅为了知识而共享知识，效果不是很大。所以在1994年，“同行”变得目标明确，旨在为业务单元之间分配资源和设定单元业绩目标，以扩大整个“同行”的利益，同时帮助每个业务单元达到各自目标。
“这里的模式是思想开放的市场。人们习惯于直接寻求真正的专家意见，而不是去中心和那里的官员打交道。” 布朗说。
T型管理通过跨单元学习，共享资源，沟通思想，来创造横向价值（T的横向部分），同时致力于单个业务单元的业绩（T的垂直部分）。这需要管理者改变他们的行为和支配时间的方式，打破传统的公司等级制度。BP把T型管理融入企业文化，大力推广，最终结出了丰硕果实。
先人一步的社会责任
企业社会责任其实是一种企业与社会的关系。不同社会有着不同政治、经济基础，所以每个国家对这个问题的看法也不同。有人认为，企业社会责任就看一个公司赚了钱后，是不是把一部分钱捐给了慈善机构，或用它做了一些于社会有益的事。
而BP觉得这只是一部分，企业的社会责任首先应该是怎么做生意，怎样赚钱，而不是怎样花钱。BP认为企业社会责任问题的关键是企业怎样才能可持续地长期发展，无论是环境方面还是企业成长方面。
比如，气候变暖的趋势在很大程度上与人类活动所排放的大量二氧化碳有关。作为全球领先的能源企业，BP敢于率先表明自己的立场：“如果人类事实上是在改变气候，那么能源产业必须是解决问题的一员”。
根据1997年《京都议定书》的精神，BP迅速制定并实施企业内部的排放贸易体系，在努力满足市场能源需求的同时，主动减少企业各部门的温室气体排放，并承诺到2010年要把二氧化碳的排放量在1990年的排放水平上降低10%。而在公司业务持续稳定增长的同时，BP也于2001年提前9年实现了这一目标。更令人振奋的是，在3年中投资于减排的2000万美元，使公司能够节约成本并进一步提高能源使用率，并最终带来了6.5亿美元的股东价值。
因此，作为一个石油企业，BP在提供市场产品时要考虑到当地人的利益，比如说保护好环境，或尽量将对环境的影响减小到最低等，同时，人才的选拔是对这些要求的必要保证。
在招聘毕业生时，BP强调的是多样化和包容性的理念。多样化的含义包括经济、管理、财务、机械工程、化工等多种领域，还强调应聘者必须既了解国外文化，也了解当地文化和企业运作方式。BP需要的人才首先要符合业绩为本，不断创新，勇于进取和绿色环保的公司价值观。此外，BP还要求应聘者具有较强的发现问题和解决问题的能力，以及很好的团队合作能力。同时，BP还有一整套在全球已经施行很长时间的“挑战计划”来为毕业生提供有力支持。
先进的“绿色教育”
BP在中国已有30年的历史，始终将环境和教育事业作为其投资的重点。正是基于此，BP与中国教育部和世界自然基金会合作于1997年启动了一项名为“中国中小学绿色教育行动”的社区项目，这一项目是BP在华最大的社区投资项目之一。它致力于将环境教育纳入中国正规教育体系，面向全国2.3亿中小学生积极推动环境保护和可持续发展。预计未来5-8年，BP深入在华商业投资的同时，在清洁能源以及可持续发展领域的投资将达到1500万美元。
教育从娃娃抓起的观念已融入了约翰?布朗的理念中，他一直致力于鼓励BP公司员工与学校老师的共同协作，加强学生们的可持续发展教育。
BP参与希望工程，办希望小学与中国中小学绿色教育行动，以及进入社区的员工志愿者行动这三个看起来毫无关系的事情融在一起。经过多年的努力，“中国中小学绿色教育行动”已覆盖了全国17个省(直辖市、自治区)，在12所高师院校建立了“中国中小学绿色教育行动”环境教育研究中心,建设了一支环境教育、可持续发展教育的师资队伍。为全国近3000名教研员进行了可持续发展教育理论与方法的培训，开发了相应的教育资源，项目通过学科渗透、综合实践活动、班团队活动、学校管理、校园建设等方式进行环境教育，受益学生达150万人次，并在北京、云南、上海、重庆等地建立了野外环境教育实习基地。
另外，作为该项目工作的重要成果，《中小学环境教育实施指南(试行)》(爱华网) 于2003年11月由教育部正式颁布。这是中国第一份国家级环境教育指导文件，确保了环境教育成为新的国家课程中一个必要的组成部分。
实际上，BP无需任何成本便实现了减排目标的经验传达了一个强烈的信息：企业在国际性的环境问题上应当发挥重要作用--同样，企业已经在此领域做出的创新性贡献也是振奋人心的。在中国，BP力求以一种负责任和可持续的方式为中国的发展和繁荣提供满意的能源选择。除了以惟一的外方合作伙伴身份参与中国第一个液化天然气（LNG）项目，BP还是中国最大的液化石油气进口企业，并积极参与“光明工程”，为中国西部地区提供太阳能电力。而“面向未来——清洁能源”是BP投资1000万美元与中国科学院合作进行的为期10年的清洁能源研发项目。与此相配合，BP与清华大学联合建立了“清华——BP清洁能源研究与教育中心”，致力于中国能源的未来战略研究。
坚信经济增长与注重环境并行不悖，不断超越传统经营理念，探索新的能源消耗体系，使得BP始终站在创新和变革的前沿，最终取得了行业的领先地位
回顾篇
BP公司一贯保持低调的务实作风，人们对它作为世界最大的石油化工公司了解不是太多，围绕BP公司还发生很多的误解和笑话。比如BP可能是生产BP机的公司，还有很多单位和人包括媒体至今还称呼其为英国石油公司，而这样的称呼实际上是不正确的。BP代表什么?实际上BP是世界500强当中名列第五的大公司，是世界三大能源公司之一。经过近年来的并购和重组，目前的BP是建立在英国石油等四大公司基础之上的强大企业，BP公司的资产市值2002年已达1520亿美元，年营业额1790亿美元，全球员工15万人。因此，BP公司的有着辉煌的历史与业绩。
BP公司创立于1908年，是当今世界上技术最先进、实力最雄厚的石油工业中跨国公司之一，在世界五大石油公司中居领导地位．至1999年1月1日，BP公司初步完成对美国Amoco公司价值492亿美元股份的兼并，这次兼并是当时世界上最成功的兼(aihuau.com)并之一，新公司名为BPAmoco同时将成为英国最大的公司和美国国内最大的零售油品生产企业．之后，BPAmoco又先后兼并与收购了世界著名石油公司Ａrco公司和Castrol公司。
目前公司的核心业务勘探、化工和石油的生产经营活动遍布世界六个大陆，100多个国家。多年以来，BP公司一直以其良好的信誉，高品质的产品及完善的服务闻名于世。
近年来，随着中国投资环境的稳步改善，BP公司加入到庞大的飞速发展的中国经济中来，通过与中国人民的密切合作，将世界一流的科学技术，成功的管理经验运用到中国的合作项目中，先后与中国签订了15项技术转让合同，19项合作协议，并投资近30亿美元在中国用于合资建厂及海上和陆上的油气勘探项目。
BPAmoco勘探在中国开展了广泛的业务
－BP勘探自1979年起开始采集数据并钻了参数井
－BP与中国海洋石油总公司总共签订了十九项石油合同、协议
－BP勘探在中国投资超过２亿美元，钻了23口井，遍布渤海湾盆地、南黄海盆地、珠江口盆地和北部湾盆地
－BP勘探正致力于天然气项目的开发上
－Amoco在南中国海广泛展开了勘探业务
BPAmoco石油在中国建有多家独资或合资公司
－BP广东石油有限公司：建有加油站，并从事石油产品（包括润滑油）的市场营销
－BP（福建）实业有限公司：包括两个1 500吨储运能力的LPG（液化石油气）接收和存储站以及LPG装瓶设施；从事LPG及润滑油的市场营销；在厦门和福州设有办事处
－与中国航空油料公司组建合资公司：为中南五省十六个机场供应航空燃料
－华东BP宁波大型冷冻石油气库：投资近一亿美金，容量五万吨
－BP石油（上海）贸易有限公司和BP石油（天津）有限公司：主要从事润滑油等石油产品的营销业务；在上海外高桥保税区和天津保税区中设有大型润滑仓库
－华能Amoco清洁能源有限公司：LPG业务
BPAmoco化工厂中国的投资项目
－与中石化四川维尼纶厂合资的中国产量最高的醋酸厂：厂家总投资2.5亿美元，BP占有51%的股份
－技术转让的项目有：醋酸（上海吴泾）、聚乙烯（兰州、盘锦、独山子）、丙烯腈（已有五家使用）、顺酐
－上海金山石化：项目的总投资25亿美元，是国外公司在中国最大的化工项目
作为BP公司总中最重要的产品之一，BP润滑油系列产品现全部进口，从而确保了其品质的优越、纯正．同时通过在广东、福建的合资公司，上海的独资公司及北京等地的办事处构成的完善健全的销售与技术服务网络，使BP润滑油产品顺利销往全国各省、市和地区，并竭诚服务于电力、油田、厂矿等大中型企业及广大消费者。
未来篇
BP公司除了在全球范围内参与石油、天然气勘探开发、炼油销售和石油化工等行业外，公司还瞄准为人类提供可持续的能源解决方案的目标，积极参与可再生能源的研发和利用。BP更于2005年11月宣布整合其太阳能、风能、氢能和联合循环燃气发电业务，成立替代能源业务部门，同时宣布在未来10年中在这些方面的投入将翻一番，使总投资达80亿美元。
BP的太阳能业务是世界领先的太阳能企业之一，向150多个国家和地区提供太阳能光伏产品。BP未来10年将增加对可再生能源的投资到80亿美元，在过去10年BP对再生能源的投资已经增长了8倍，最初投资为10亿美元。通过在太阳能、风能等的投资，预计每年将有15%的资本回报。
作为世界最大的能源企业之一,BP相信氢能拥有潜力成为清洁、可持续的最终交通燃料。致力于发掘这种潜力,BP在世界范围内参与了众多的氢能示范项目,探索通往氢经济的可行之路。
作为在华领先的外国投资者,BP也积极投身于中国的氢能发展事业,并与中国共享经验。2004年5月,BP与中国科技部签署了合作协议,参与中国的氢燃料汽车示范项目。通过汲取其在全球参与类似氢燃料项目的丰富经验,BP为该项目设计、建造、运营并提供氢燃料加氢设施,并服务于2008年的北京奥运会和2010年的上海世博会。
其实，壳牌、埃克森等国际石油巨头曾经将西气东输项目作为在中国市场站稳脚跟的重要战役，他们希望通过和国内三大石油公司的合作来参与这类国家重点工程，从而成为中国油气市场的领导者。然而，如何在高度管制且被三大石油巨头垄断的中国油气市场中争取最大的商业利益，维护与国内三大巨头竞争与合作的关系显然让他们一筹莫展。
在与国内三大石油公司的竞争与合作中，BP很难做出厚此薄彼的选择，而集中力量与中石化合作更多地出于商业利益的驱使。一方面，BP在上游和海上油田的勘探开发上并没有优良的区块及重大发现，商业利益很难保证。比如，2001年，BP出人意料地低调退出西气东输工程，便缘于工程无法满足BP商业利益的考虑；另一方面，在中国市场，BP正集中精力投资于其具有强大竞争优势的石化领域，如聚乙烯、醋酸项目，石油企业很容易实现增长，但很难有利润地增长，因此对大公司来说最重要的是要有相当的自制力，尽量投资集中化，培养核心竞争力。
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