爱华网“冰山”啤酒是统治川渝地区的老牌啤酒企业。二年前，它通过一款升级产品，重新界定了当地市场的啤酒价格。把原来以2元/ 瓶为主的大众消费价格提高到了3元/瓶。企业的赢利状况也得到了很好的改善，并且带动了整个川渝地区的啤酒行业朝着健康有序的方向发展。
此时，国内一家以并购整合战略迅速扩张的啤酒巨头“雪川”盯上了它，提出了收购意向。然而，由于“冰山”啤酒在川渝两地强大的市场地位和品牌影响力，再加上这两年持续可观的赢利能力，“冰山”啤酒没有被对方抛来的橄榄枝所打动。
于是，志在必得的“雪川”啤酒使出自己在以往的并购战中屡试不爽的三大利器，企图逼“冰山”啤酒就范。利器一：舆论造势，通过强势媒体的专业评论，分析川渝地区啤酒行业的未来走势，文章直接假设“冰山”啤酒最终必将被“雪川”啤酒并购的命运；利器二：肃反渠道，怂恿“冰山”啤酒的经销商代理“雪川”啤酒。如果肃反不成，就大肆宣扬“冰山”啤酒即将被“雪川”并购的言论，声称现在如果不与“雪川”合作，将来连代理“冰山”的机会都没有；利器三：促销陷井，把“冰山”啤酒拖入此消彼长的促销泥潭。在“冰山”的强势市场率先挑起“促销战”，从而达到破坏价格，损伤品牌的双重目的，渐渐耗干企业的资源。
所幸，“冰山”啤酒及时识破了“雪川”的图谋。制订出一套行之有效的反并购对策，最终粉碎了“雪川”啤酒的并购梦想。
避其锋芒：面对挑畔、以静制动面对“雪川”啤酒咄咄逼人的挑畔行为，“冰山”啤酒避其锋芒，以静制动，从以下三方面入手展开一系列市场保卫战。
稳定军心 牢固渠道
2005年3月的某一天，本该是万物复苏，大地回春的日子。而对于“冰山”啤酒而言却显的有些阴沉。这一天，川渝地区发行量最大的一份主流报纸的财经版，刊出了一篇评论川渝地区啤酒市场未来格局的署名文章。且不论文章对川渝地区啤酒市场的判断正确与否，单是文中指名道姓的披露“雪川”啤酒即将或终将收购“冰山”啤酒的论述，便足以引起行业各界的议论纷纷，尤其是在“冰山”的营销团队和经销商队伍中掀起了轩然大波。
与此同时，渝南的一个地级经销商也在一夜之间改弦易帜，抛弃了与其合作三年的“冰山”啤酒，转而代理“雪川”啤酒。
面对舆论的巨大压力和渠道反水的严峻现实，“冰山”啤酒充分运用公关执行的四法则：即联合、信任、沟通、推动。从而稳定了军心，牢固了渠道。
在那篇众说纷纭的文章刊出不到一个星期，“冰山”啤酒便迅速召开全体经销商、营销人员大会。这完全符合危机公关中关于不给公众或利益相关者任何错觉的原则。在这次会议上，“冰山”啤酒坦率地向各位经销商、营销人员沟通事实真相，传达“冰山”啤酒决无与“雪川”啤酒合作的任何可能。并提前公布一季度良好的经营业绩和市场表现。打消经销商、营销人员的顾虑，坚定了两支队伍的信心。
值得肯定的是，在本次大会上，“冰山”没有对“雪川”发出报复性的语言攻击。相反，还向经销商和营销人员传递“雪川”啤酒成功的一面，把“雪川”啤酒定为“冰山”啤酒“学、比、赶、超”的学习对象。这充分体现了“冰山”啤酒宽容、谦恭的一面，赢得了营销人员、经销商的普遍赞许和信任。
而这仅仅是“冰山”啤酒危机公关的前奏，他们下面的后续推动更加精彩。
会议甫一结束，每位经销商便收到一份“冰山”啤酒特意寄来的一份刊登有“冰山”啤酒声明广告的报纸。而这份报纸正是当初披露“收购门”事件的那份地方大报。在占有整版通栏的声明中，“冰山”啤酒首先感谢了发表那篇署名文章的作者，感谢他以及业界对“冰山”啤酒前途发展的关注和建议。同时，坚定的声明“冰山”目前无意也不会与任何企业合作的打算。整版广告言简意赅，绵里藏针，既含蓄的抬高了自己，又看不出贬低别人的意思。在提升“冰山”啤酒品牌形象的同时，又对事实做了澄清。可谓一箭双雕。
为将危机公关的最后一个要素“推动”进行到底，“冰山”啤酒又主动找上当初唯一反水的经销商，主动将其账面余额如数退还。用诚恳的“沟通”感化那位经销商。一方面在经销商群体中树立起“冰山”啤酒不计前嫌的大家风范，另一方面也避免了以后在此市场上对方不理智的报复行为。
就这样，一场来自于舆论造势和渠道反水的双重并购危机，被“冰山”啤酒迅速、坦诚、灵活、机智的化解掉了，最后不仅转危为安，而且转危为利。
以我为主 远离促销
2005年刚开春，当人们还沉醉在白酒的余香中意犹未尽时。“雪川”啤酒便迫不及待的发动“春季促销攻势”。大规模开展诸如“十送一”“十五送二”等买赠活动，目标直指“冰山”啤酒的强势市场、主流渠道，意欲拖“冰山”下水。
让“雪川”失望的是，“冰山”并没有跟进促销。他们反其道而行之，开始大张旗鼓的开展筹划已久的“生动化竞赛活动”
春节期间，终端为满足消费者不同需求，年货备得又多又乱。无论再大的品牌都被淹没在花花绿绿的产品海洋中。单个产品的生动化根本无从下手也无从谈起。春节一过，大多数企业往往只盯住终端的资金与仓储，以为终端的资金腾出来了，仓库空了，所以，一窝蜂都在琢磨着如何把他们的钱掏出来，把仓库占满。但是，大家都忽略了此时终端的生动化展示空白点。
由于天气还比较冷，象啤酒这样的饮料型产品，你别说“十送一”，就是“二送一”，终端也不会有五十箱以上的压货。那些个别贪图一时小利的终端老板，只能待到春暖花开时，去处理仓库里批号老化，新鲜度大大降低的陈货。有经验的终端老板，对啤酒的进货量一定是非常谨慎的。所以，这个时候啤酒企业的促销活动只能是雷声大，雨点小。
与其让企业的促销资源成为经销商的变相利润，最后造成批号老化、品质下降、价格动荡。还不如从生动化方面入手，在旺季来临之前，第一时间提高产品与消费者之间的接触率，加强产品在消费者大脑中的记忆率。其意义远远大于给终端硬塞进去的那一点点货。对于“冰山”啤酒来说，最重要的是避开了与“雪川”啤酒的正面交锋，不会陷入对方有意设计的“促销陷井”。
“冰山”啤酒的这次“生动化竞赛”，不单单是简单的贴几张POP式的应景之作，而是让其成为一场运动。形成KPI指标，挂当月客户经理的绩效进行考核。标准细化到注重整个城市氛围的城市生动化；强调社区影响力的社区生动化；突出视觉冲击力的流通生动化；讲究产品展示效果的餐饮生动化。不同类别的生动化对应不同的考核标准。营销总公司老总对应分公司经理，分公司经理对应客户经理，客户经理对应经销商业务人员，经销商业务人员对应单个端点。活动取得了巨大的成功。
反观“雪川”啤酒，尽管促销DM单撒的漫天飞舞，终端却鲜为看到其产品。而“冰山”啤酒却在不动声色中让全城终端遍地开花。在这场促销VS生动化的市场短兵交接中，用惯性思维死磕终端的“雪川”败给了用逆向思维智夺终端的“冰山”。我们不知道在这场轰轰烈烈的促销活动中，“雪川”啤酒到底压了多少货，我们只是在同样一场声势浩大的生动化竞赛活动后，看到了无处不在的“冰山”啤酒。
高举品牌 逆风飞扬
“冰山”啤酒除了在市场遭遇战中与“雪川”啤酒斗智斗勇外，他们更看中的是品牌内功的修炼，把品牌的提升和锻造做为企业抗御外部侵袭的重要武器。
“冰山”啤酒围绕自己“欢聚”的品牌内涵，联合当地强势媒体，已连续开展两届川渝地区老百姓喜闻乐见的“和谐家庭”电视选秀节目。这种看似不算新颖的娱乐营销，由于其选秀的对象是“家庭”这个集体，同时又跟时下政府号召的“和谐社会”相呼应。所以，赢得了消费者的极大共鸣，收到了事半功倍的传播效果。
“冰山”啤酒又通过网络营销的平台，组织策划多场带有极强“欢聚”概念的“同学会”“同乡会”“战友会”，贯穿在全年的营销活动中。做为活动的发起方和策划人，“冰山”啤酒要求各地分公司每个季度至少举办一场这样的主题活动，并将活动参予人群细分到不同阶层，不同年龄。把“冰山”啤酒的品牌概念植入不同类别消费者的心智中，形成稳定而又忠诚的消费群体。
“冰山”啤酒还在每个分公司策划举办“酒水类经销商欢聚会”，届时，不分品牌，不分产品，只要是本市场的酒水类经销商，持本人有效身份证，填写相关个人档案、资料即可参会。如果经销商有兴趣公布自己代理产品的品种名称、基本走势、渠道概况等信息，还可成为“冰山”啤酒“酒水类经销商欢聚会”的会员，享受每年仲秋节和春节两次无偿赠酒待遇。此举一方面拉近了“冰山”与众多同行经销商之间的心理距离，赢得他们对“冰山”品牌的好感度。另一方面还掌握了本市场酒水类经销商的档案资料，储备了优秀的后备经销商资源。同时，还能更加动态的了解竞品信息和行业信息，为“冰山”的下步决策提供重要依据。
“冰山”啤酒的一系列品牌运作手段，极大打压了“雪川”啤酒的进攻势头。使得“冰山”啤酒长期保持与消费者的深度沟通，始终成为市场的热点产品。接下来，他们开始酝酿实施更大规模的反并购行动。
斩首行动：直捣黄龙、扰乱君心“冰山”深知，进攻是最好的防守。所以，自2006年后，他们除了在川渝地区继续坚持以我为主，品牌至上的阵地阻击战外，开始积极推行新的纵深打击策略，一步步实施更具攻击性的“斩首行动”扼制“雪川”啤酒的并购企图。
腹地建厂 步步渗透
为了达到搅局对手后防，扰乱对手君心的目的。“冰山”决定远征“雪川”的大本营皖南市场。
由于计划周密，决策统一，企业上下全力以赴，众志成城。从资金、技术、设备、人员等方面都快速到位，在短短的不到半年时间，便在“雪川”啤酒的老巢建成了一座年产十万千升的现代化啤酒生产工厂。“冰山”想通过此举扰乱“雪川”的本土市场，同时，也可检验一下自己外埠市场开发的能力，为下一步的战略扩张投石问路。
腹地建厂的关键是与当地政府的合作关系。“冰山”啤酒巧妙避开在经济活跃地区扎堆建厂的投资怪圈，选择在经济最为贪困的县城安营扎塞。取得了当地政府的高度配合和认同。
因为，通常这样的地区经济落后，基础设施较差，不被许多投资人看好。导致这类地区招商引资困难。一旦获得投资，当地政府往往倍加珍惜，为企业保驾护航、大开绿灯。建厂后给当地经济带来的增长，以及由此带动的供应需求、就业安排、配套服务等附属产业的蓬勃发展，又让当地老百姓得到了实惠，博得了他们的好感。为产品的快速普及和品牌传播起到了很好的“蜂鸣营销“作用。
有了当地政府的大力扶持和当地百姓的广泛支持，“冰山“啤酒取得了很好的开局。在第一年便牢牢座上了工厂所在地市场的老大位置，非常轻松的就把“雪川”啤酒赶了出去。这让当初那些认定“冰山”在此建厂是自找死路的人们跌破了眼镜，也让傲慢的“雪川”啤酒吃了一惊。
在解决了工厂的生存问题后，“冰山”的胆子愈来愈大，他们设计出紧贴“雪川”价格体系的产品，以工厂所在地为中心向“雪川”啤酒发动全面进攻。
农村突围 紧逼城市
鉴于“雪川”啤酒严密的渠道封闭现状，“冰山”啤酒选择从“雪川”啤酒的弱势渠道农村入手，采取农村包围城市的策略，合围城市。
由于“雪川”啤酒在皖南强势的市场地位，农村市场基本上是靠品牌的拉力在自然流通销售。“雪川”没有在此投放任何资源。看似在重点乡镇设了一个所谓的“独家代理商”实则有名无实，权益很难得到保障。因为，乡镇客户大多都有去县城集中配货的习惯，而县城的大二批也经常下乡送货。这样你配我送的，做为象“雪川”啤酒这样的畅销品，免不了成为他们的带货产品。如此一来，乡镇“独家代理商”也就成一傀儡了。
“雪川”啤酒这种略显混乱的乡镇渠道现状，成全了“冰山”啤酒的市场进入机会。他们经过综合分析后，决定绕开县城，根据乡镇人口布局、终端数量、经济水平、交通条件等综合因素，将全县分割成若干个区块，每个区块考虑经销商的辐射半径和送货习惯，划定出合理的经销区域。
“冰山”啤酒用运作城市市场的思路与方法，来管理操作这些乡镇市场。每个区域配置一名客户经理，根据区域大小不同和年销量多少配置相应的市场资源，并制订严格的区域保护政策，保证各级渠道商的利益。
由于“雪川”啤酒没有在乡镇投放资源，况且价格早已透明，终端利润较低。许多餐饮终端的售卖热情不高，只是迫于消费者指牌消费的压力在自然销售。于是，“冰山”的机会便出来了。他们要求自己的乡镇区域代理商直控重点餐饮终端，根据终端的年销量进行相应的买进店投入从而锁定终端。客户经理形成固定的周期拜访，加强客情维护和资源监控。
针对部分二批强大的流通辐射能力，“冰山”啤酒还用买断专销或完成任务补贴运费、仓储费用等激励方式，利用他们把“冰山”啤酒分销到各村各户。这些“雪川”啤酒不屑一硕，鞭长莫及的地方被“冰山”啤酒精耕细做后，成为了潜力市场。等“雪川”醒悟过来，“冰山”已牢牢将乡镇市场控制在手中。
试想，如果“冰山”啤酒倾其全力在城市市场与“雪川”啤酒血拼，即使价格占优，在品牌、渠道、资源皆处劣势的情况下，结局一定是以失败告终。相反，“冰山”啤酒用有限的资源找准“雪川”啤酒的软肋，四两拨千斤，正应了兵法上“避实击虚”“以弱胜强”的经典招式。
不过，“冰山”啤酒在乡镇市场取得的成功，只是一时的阶段性成功。他们的终极目标是最终在城市市场占有一席之地，深入打击“雪川”啤酒。所以，在乡镇站稳脚跟后，“冰山”吹响了进攻城市的号角。
游击巷战 虎口拔牙
城市市场是“雪川”啤酒的强势市场，渠道封闭严密，可谓针扎不入，水泼不进。“冰山”啤酒当然不能跟他硬抢餐饮终端，强占主流渠道。那么，城市市场的机会在哪儿呢？
经过长时间深入细致的市场调研，“冰山”发现，“雪川”虽然在当地餐饮终端铺货率极高，买断店也很多。但是，在流通终端铺货率并不高，而且生动化极差，尤其是城市的背街小巷，几乎是真空地带。
这一市场缝隙的发现，让“冰山”兴奋不己。因为，他们之所以千里迢迢挺进皖南，决不仅仅是为了在乡镇苟且偷生，而是抱着“斩首”的目的搅局来的。现在，“冰山”啤酒已成功开发出工厂所在地一百公里内的大部分乡镇市场，滋滋润润养活工厂的目标已实现。接下来，利用分厂的造血功能，他们已完全有实力与“雪川”玩猫捉老鼠的游戏。城市市场流通终端极佳的展示功能和众多背街小巷的排档小吃店给他们提供了最好的游击空间。
“冰山”命令皖南各分公司迅速成立“城市生动化拓展队”，创造性的提出买断流通店展示位、生动化展位的策略构想。把当月流通店买店率、生动化展示率做为分公司级KPI的硬性指标挂营销人员工资进行考核。
许多流通终端还是第一次听说在店门口放几箱“冰山”啤酒，每个月还给他们支付费用，并且原来门前象糊大字报一样你方唱罢我登台的墙壁也成了赚钱的地方。于是，毫不犹豫的与“冰山”签订了一揽子的“流通终端展示协议”和“生动化展示位置协议”。
在成功拿下最具产品品牌展示效果的城市流通终端后。按照预先计划，“冰山”啤酒又成立了“胡同拓展小分队”专攻城中村以及背街小巷的大排档、小吃店、杂货店。这些平日里“雪川”的业务人员瞧都不瞧一眼的地方，通常都是二批不定时过来给他们随便下几箱货，甚至车进不去的地方，这些小老板得亲自用三轮车、自行车去驮。
如今，“冰山”啤酒的“胡同拓展小分队”不但给他们送货、理货、回瓶、拜访，还每个月免费赠送他们几箱酒。条件竟然简单到只要经常在店门口放几箱“冰山”啤酒，贴几张“冰山”啤酒的POP。把这些小店老板高兴得直朝“冰山”的营销人员竖大拇指。
几个月下来，从城市主干道的流通终端到背街小巷的排档小店，“冰山”啤酒可谓无处不在。皖南地区的大部分城市市场都能见到“冰山”啤酒的身影。在当地的终端商群体中，“冰山”啤酒已具有相当高的美誉度，而通过无处不在的产品生动化，在对消费者反复的视觉冲击影响下，消费者除了尝试性的自购回家饮用外，还出现相当一部分带进餐饮终端饮用的现象。“冰山”啤酒的品牌影响力以产品展示的方式得到快速传播，其效果丝毫不亚于空中媒体的狂轰乱炸。
一年后，“冰山”啤酒的这场“斩首行动”初见成效，“雪川”虽然在皖南市场向“冰山”的乡镇市场进行了反扑，并且向先前忽略的流通终端和背街小巷的排档小店注入了一定的资源。但由于“雪川”啤酒的业务人员早已习惯于向渠道商、重点终端批量压货，所以，许多资源被无谓的浪费掉了，“雪川”啤酒的针对性策略根本没有得到有效的执行。
2007年伊始，“雪川”啤酒明显放缓了在川渝地区的并购步伐，撤除了几个资源耗率高，市场进展慢的分公司。集中优势兵力捍卫自己的大本营市场。
“冰山”啤酒历时二年多的反并购之路也暂时告一段落。一切好象都没有发生过一样。“冰山”啤酒继续着他们在川渝地区的传奇，而“雪川”啤酒也乖乖的守在皖南，思谋着下步驱强鞑虏的计划。
作者李耀军简介：营销践行者，商业观察员，自由撰稿人。电子邮件：[email protected]
