爱华网昨晚，山西一啤酒企业老总给我打来电话，虽然话语匆匆，我还是听明白了其中缘由：W企业生产的啤酒品牌知名度不高，前几年由于市场竞争不是太强，企业生存勉强过的去，随着近半年青岛、雪花等大品牌的介入，Ｗ企业的市场出现了一系列问题：
１原材料的涨价、竞争的加剧，促使Ｗ企业产品升级，推出了系列中高档系列产品。但很多经销商不愿意经销该企业的中高档产品，短期内在晋北市场找不到经销商。
２Ｗ企业推出的升级产品，价位上比以前产品稍高，但是该产品的形象、质量与盈利能力绝对过硬，但是大都数经销商对推广新产品信心、缺乏积极性；
３由于Ｗ企业的产品定位为中档产品，前期主要以开发餐饮和高档的零售终端，由于经营Ｗ产品经销商经营流通多年，不具备新产品推广能力和对终端投入、开发、管理与维护的能力。
面对以上情况，Ｗ企业去年推出两款新标，曾做过多方面的营销探索；
依靠现有渠道推新品。由于原有客户的不配合，在市场操作时既要给足给经销商利润，又要投入大量的人力物力帮助经销商做市场，结果费钱、费力，市场做得一塌糊涂。在这种情况下企业不得不采取几种模式并用的方法：如网络批发、直销、自营渠道、自建终端、辅助分销商做终端等。
但是高昂的费用让Ｗ企业不堪重负，王总在电话里问我：是原有的渠道不适应当前营销模式，还是企业的营销战略出现了偏差，怎么办？
其实，在所有的中小型的酒类企业中都面临着同样的发展瓶颈，市场激剧竞争，导致企业的营销系统的升级。而营销升级的最关键因素就是产品和渠道，因此，当产品升级时，渠道如何升级成为中小企业亟待解决的问题．
对于实力不济的中小型企业，直销、自营渠道、自建终端的操作模式也许是在理论上成立，这样做的代价有点大，笔者结合山西市场的实际，给王总“五把刀”，我想只要砍对地方，那么市场自然就会出现缺口。
第一把刀：快刀斩业务，历练队伍。
酒类市场营销中，对于中高档酒的操作，三分策划、七分执行。做业务，信心是第一位的，对于在业务队伍中不思进取，信心不足者，无论资格多老、能力多强都给予坚决清除出业务队伍，明示啤酒产品营销升级势在必行，不能适应者只能被淘汰。对原有营销队伍起到震慑作用，同时，引进一批刚毕业的大学生，用他们的冲劲、激情把市场点燃。
对于在操作中高档酒市场稍有起色的业务员，要给予及时表扬、重点培养，提升其职位。鼓励先进，在公司内部形成做中高档酒市场的氛围。
通过操作中高档酒，对营销队伍的终端工作进行标准化训练，在工作中摸索出一套基本的思路与模式。还可以培养一大批具有专业素养 、作风硬朗的营销人员，这样可以大大提高营销人员的终端执行力。
第二把刀：挥刀砍终端，刀刀见血。
对于企业的核心市场，产品升级营销工作同样存在诸多困难，因为这里的经销商有居功心理。原来拼市场，打天下时闯劲已丧失殆尽。此时，唯一最快捷的做法就是企业成立办事处置节做终端，负责新品的推广。对于新品，明确表明不让经销商参与，经销商只负责老品销售。
笔者05年在河南市场时，面对类似情况企业和经销商划分区域，因市区竞争激烈，采取厂家直销模式。厂家直销人员对新品促销调整后重新利用，把全年的促销政策包装利用，要求2—4份月份投入全年的70%，对于形象店厂家不惜一切代价拿下，B类店要求90%的货铺进去。前期促销力度是其它企业的二到三倍。随着铺货活动的结束，企业在4月初又举行了开箱寻宝活动 ，把终端锁定，针对消费者不愿喝得情况，企业在4月中旬推出了“喝三换一”和促销员相结合的推销制度，彻底的征服了终端。经过半年多的市场运作，县城200多家商超，220余家酒店我所在的市场几乎占据了80%的份额。我所在的市场销量相当于两个分公司的销量，成为当年的销售中高档酒的无冕之王。
对于终端这把刀，速度要快，夏收要狠，否则企业只能在折磨中痛苦死去。用这把刀时，遵循两点：
其一，刀能出鞘。不是什么时候刀能出鞘的，侠客出鞘是由原则，砍终端同样如此，主要是考虑全年和全区投入与产出比（不计较一时、一店的得与失），不谋万世者不足以谋一时，不谋全局者不足以谋一域，所以，对终端的投入一定要有全局意识，高屋建瓴。
其二，辐射效应。不是所有的市场都适于对终端加大投入，在对终端市场的选择上，一是要选择基础市场较好的中档酒产区，这样可以适当减少阻力。二是根据地市场，这样可以起到示范作用，坚定经销商做中档酒的信心，同时又可以加大对品牌的宣传力度。
第三把刀：砍向薄弱市场。
酒类营销中，对于县城市场，几乎每个经销商都有好几个乡镇处于薄弱态势，几乎没有开发。对于经销商渠道不成熟地区则是企业工作的重点，这是企业就要从终端入手，以厂家直销为主，厂家直销人员开发，送货，一旦找到合适的客户，则在该乡镇设立特约分销商，让其做配送。
在用第三刀时，一定要明白企业的真正意图：
其一、前期一定要做好基础工作，这样才能为后期经销商开发市场做好铺垫。
其二、在餐饮、流通做一些有影响力的点，学会造势。企业的真正目的不是直销，而是寻找合适的代理商，一旦有合适的经销商，则需把市场交出，配合经销商全面启动市场。
只要把薄弱市场砍下来，市场营销工作就会进入无人之境。
第四把刀：砍向经销商。
对终端市场开发阶段完成后，市场就会有大的起色，企业就要把市场交给经销商，而做中高档酒则会对终端市场加大投入，对于对终端投入积极配合的经销商，企业将给予重点的扶持，在投入上给予适当倾斜，帮助把市场快速成长起来。对于操作低档酒多年，思想落伍、极不配合的经销商采取4种方式：
1所有的投入由企业承担，让该经销商只负责物流配送，在营销政策上完全由企业控制，
只给经销商留够自己的利润。
2对于极不配合的经销商，厂家将在农村市场、偏远乡镇设置特约分销商，实行厂家直接发货，直接操作市场，这样既可以实现对市场的控制，同时，又弱化了经销商的地位。时机成熟时，直接把特约经销商发展成经销商，实施区域化操作。
3对于思想跟不上的经销商，要给予坚决淘汰，这要才可能发展新的经销商，如果原有的经销商也经销商新品，则不利于新经销商的开发。
4分渠道运作，实施单品销售。原有的经销商产品不变，新品全部找新的经销商，这要的操作有一定的风险，一是会增加对终端市场的投入费用，二是由于产品升级，销量前期不会太大，不利于经销商的开发。只有在成熟的市场上才能完成这样的招商。
第五把刀：砍向消费者。
很多的经销商都在发牢骚：我把货铺上去了，消费者不喝、不点，我有什么办法呀？事实上没有我们想象的难，只要针对消费者展开有效攻势,销售工作自然是水到渠成、刀到病除。
对于消费者，要学会举刀：
1、重视终端的生动化建设，将竞争对手逼向一侧。
营销工作如同中医，讲究的是脉理。做终端不能头痛医头，脚痛医脚。虽然在流通渠道上的堆头、餐饮上的摆台不能产生直接销售，但是对消费者的感知作用非常大，可以间接的刺激购买。
2、加大终端促销人员对产品的推介力度。
啤酒消费者强调的是即兴消费，相对于白酒，人们对品牌的感知度不是太敏感，因此终端人员的推介对消费起到相当重要的作用：瓶盖有奖、对终端促销的奖励等措施，刺激推销。
3、餐饮终端锁店，构建有效壁垒。啤酒相对白酒，消费者对品牌的依赖感不是太强，终端的推介直接决定产品的成交率，只要控制了终端餐饮，基本上就控制了消费者的餐饮渠道的消费，因此最近两年很多的企业都在加大对餐饮终端工程的投入。
4、开展消费者连环促销。 在河南市场，金星啤酒通过旺季啤酒市场的“再来一瓶、喝三换一”，“喝啤酒、中大奖”旅游活动，现场参与奖等小活动，来刺激消费者参与，这样，不到二个月，市场出现乾坤逆转。
渠道升级，酒类企业一要坚定信心，其次要措施等里，三要有高度执行力的队伍。“五把刀”握在手，存乎心。根据市场变化随机应变、融会贯通，营销工作自然就会游刃有余、水到渠成。
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