爱华网厂商双方在表面和谐的关系下却隐藏着“鱼和开水”的关系，一场场激烈的博弈在时时上演，主要的原因是存在本质的矛盾，厂商只有通过利益共享、风险同担并一脉相承，才能实现彼此的“加压驱动”，从而激发更大的合作潜能，并以此为纲，持之以恒，只有这样，双赢的新型厂商关系才能更加牢固和持久。
在学校的时候老师告诉我们：厂商是“鱼水关系”，走入社会后听专家说：厂商是“互惠互利的双赢关系”，翻开营销资料我们都到“经销商是上帝，是我们的衣食父母”，但是在实际的工作中却无法感觉到在老师、专家说的和资料上看到的那么和谐。在销售行业中干了很久的人员经常会听到经销商会说：你们厂家忘恩负义，过河拆桥，我再也不会听你们厂家人员的任何承诺等之类的话，也能听销售人员说：“我的经销商根本就不去做；他要的费用太高，我们无法承接等”，确实如此，不管是经销商说的还是业务人员说的都是在实际中处在的，厂家需要发展就要把自己的手越伸越长，这样就会使经销商的手越来越短，区域越划越小，经销商和厂家从刚开始合作就不是站在一起的合作伙伴，他们存在根本利益的不同，要说有共同点也就是都为了各自利益在努力着。在表面和谐的关系下却隐藏着“鱼和开水”的关系，一场场激烈的博弈在时时上演。
一、我们从厂、商各自的需求及原因两个方面来看一下双方存在的矛盾本质：
厂家 原因 经销商 原因
经销独家 资金和精力集中使用 独家经销 保持高额和利润
现款后货 资金的快速周转 销售完后付款 占用厂家资金运作
或销售完不付款 自己的公司
送货到终端 便于销售和提高销量 不愿意送货 K/A店压资金，B、C
类店要货数量小，费
用大
高价低返点 自身利益 低价高返点 自身利益
不投入公告 节约市场投入费用 广告投入 你做市场我赚钱
按厂家指导 售价统一便于公司 自己定价 增加利润
价发货 发展
不能跨区 怕出现市场混乱 跨区销售 增加销售，增加利益
销售
在以上我们不难看出厂商的“联婚”存在本质的矛盾。
二、经销商是厂家在市场入场券。
厂家在市场、产品定位后决定要进入某市场，如采取直营，各方面的条件都不成熟，市场的情况不够清楚、人情关系不够到位、人文风俗不能全面了解等，加之投入、风险大，只有采用经销制（代理制），这时经销商就成了厂家进入市场的入场券。当然入场券是要出钱的，这时厂商的博弈开始。
厂家需要经销商的网络资源、人力资源、当地的影响力等等，经销商需要高的利润，厂家来做市场自己只送货，投入厂家出，利益归自己，双方的矛盾和争执就不断的出现，厂家为了这张入场券在讨价还价，但是厂家一旦进入了市场在当地有了品牌影响力和产品一定销量后为了企业的发展就会对经销商提出要求：铺货率要高、售后要到位等，同时为了自身的利润会提高产品的价格、减少市场费用的投入，这种种的表现和要求对经销商来说有许多东西无法办到，价格的提高、费用减少使经销商的利润降低，要进一步扩大市场就要加大人力、物力等各方面的投入，种种的原因给经销商带来了不满不愿再投入，这时厂家会采取市场扁平、产品分割等，也就成为经销商口中的过河拆桥，其实事态的发展在一开始就是这样的结果，经销商这张“入场券” 在厂家进入市场后的意义本来就不大了。
三、但是不管双方存在什么矛盾，厂商的“联婚”就成为了“夫妻”，彼此之间有说不清的纠缠和扯不断的关系，将理性的运作变成了感觉的心理过程，婚姻是对不负责任的感情选择的制约：男女双方都必须对感情的生理结果----孩子负责。孩子的抚养超越了男女感情愉悦的界限成为一项社会责任，因此夫妻关系的平衡点往往在孩子，而不是情感本身。但是厂商之间没有类似与夫妻关系平衡点（孩子）的东西，厂商之间的关系是商业利益的连接，除此之外没有其他的东西。只有实现利益的双赢才是维持关系唯一途径，经销商把所有的矛盾源头甩给厂家，让自己成为一个可怜的受害者。厂商矛盾的症结是违反了这一基本规则。
在现实中，双方以未来的利益为借口要求对方忍受亏损的现状而自己却处于赢利状态，这时的夫妻关系论成为一种催眠曲，是麻痹另一方正常的商业常识，实际上违反了商业的规则----获取利润。在厂商关系之中，应采用夫妻之间忠诚的义务与承诺，禁止或限制对方用正常商业手段获取利润的作法都是一种强制，是违反人际及商业交往基本准则----互相尊重的规则。
四、厂商关系的未来：
市场经济的本质是均衡经济，它最鲜明的特征是创造和谐，协同发展，双方的各种抱怨解决不了任何问题，双方主动构建新型厂商关系，立足于双方的资源，才能把利益最大化。厂商双方具备不同的价值资源，深度的合作才是未来厂商关系的发展方向。因为只有深度合作才能形成合力。但是双方本质矛盾的会导致在未来厂商的合作会发生重大的变化。
1、物流商：
在快速消费品行业中大公司在静然领先走到了前沿，在市场进一步扁平时经销商的实质也在发生着变化，经常听到娃哈哈、康师傅的经销商说：“我们是高级的搬运工”，原因是在市场大部分客户资源和市场的运作已经掌控在厂家手中，不管是谁做经销商对企业的影响不会太大，经销商只要把产品送到厂家业务员订单的地方就可以，每件只有0.5-1元的利润，实质只是一个运输产生的费用，在经销的实质来说没有了意思。但是，这种模式会在未来的的厂商合作中成为一种模式被各厂家纷纷效仿和用运。
2、管理商：
对中小企业来说他们自身实力不足，企业内部各部门的协调、人员的配备、资金都无法和大企业相比，更没有创新的手段来运作市场，让经销商变成自己的物流商在各方面条件都不具备，加上经销商在当地的实力和多年的人际关系让厂家无法完成变革，但是在合作中由于矛盾让彼此疲惫，那么可以把经销变成企业在市场的管理商，因为经销商在当地市场一直承担着协销、助销和辅销的公司办事处管理职能，而且经销商是离消费者，离终端市场最近的人，相对对市场的变化有更直接的了解。他们在当地有好多优势是厂家无法比拟的，让他们做管理商可以发挥他们的作用，让他们不再赚产品差价，而是收取一部分配送和管理费用。
3、厂商合作建立销售公司：
目前许多企业在市场的操作说是在厂商合作，但是主要是以经销商为主导，市场的操作和投入主要是靠经销商，虽说在慢慢的从经销商向上游生产厂家的转变可是在短时无法实现，部分企业和经销商一起成立销售公司，双方各负其职。合作形式可以多样化，如：现金投入持股，费用投入和后期利润分配按比例计算，这样厂商相互捆绑，由原来的单打独斗融为一体，合作比较完美；也可以把经销变成企业自己的销售部的一个职能部门等。
产品生命周期一般可以分成四个阶段:引入期、成长期、成熟期和衰退期。产品有生命周期，企业也有生命周期，厂商的关系也是不断地变化。当企业在推出新品时，会制定优厚的返利政策、铺底以及促销的力度非常大；但是当产品进入成熟期后，利润就会降低，这时，厂商的销售政策会改变，促销支持以及返利情况都会减少。此时，作为“与时俱进”的经销商，就要遵循产品生命周期的变化而变化，不要一味地和从前比较。
利益共享、风险同担是未来新型厂商关系最为突出的市场特点，也是构建新型厂商关系所应秉承的重要原则，在无利不早起的商品经济时代，厂商只有通过利益共享、风险同担并一脉相承，才能实现彼此的“加压驱动”，从而激发更大的合作潜能，并以此为纲，持之以恒，只有这样，双赢的新型厂商关系才能更加牢固和持久。
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