爱华网系列专题：区域强势品牌PK全国寡头全攻略
第四章：人文化的企业管理，成就核心竞争力
企业价值链的传递完成的过程是将企业供应价值从供应、制造，经过经销商/分销商、终端到消费者的认知、创造和传递的过程，而将价值链进行有效的传递必然要有科技的支撑、产品开发的支持、通过人力资源管理而提升的管理技能等外在的因素，只有这样才能将价值的有效行于以科学的传递。为将企业的价值链更加的稳固，必须认识到企业管理在整个价值链条的纽带左右，只有将各项营销资源充分的调动，并且形成凝聚力，方是企业长期发展的原动力。
A企业通过如下的途径达到了人文化的管理，从而为企业创造了新的活力，进行了全面的社会营销活动，并且使员工整体的战斗力成为企业的核心竞争力，响应了人才是第一生产力的搭建完成。
一、人力资源的开发和提升：
1、首先聘请有实操经验的人力资源咨询机构对现有的人力资源状况进行了评估，认识到了企业人力资源的短板；
2、针对短板对外进行人力资源招聘，引进具有实战和理论指导型的人才，给与丰厚的待遇和良好的工作平台，使之为企业所用；
3、对内部员工以SWOT评估工具进行自我的诊断，根据诊断结果给与学习和培训机会；
4、对员工的素质能力进行周期行全面的诊断，并以此建立企业的内部学习和外训机制；
二、企业CIS 的导入：
1、企业核心价值观的提炼；
2、企业MI、BI和VI的全面设计；
3、企业CIS的全面贯彻和执行，对每个岗位员工的具体言行进行标准化的要求，对企业外在形象进行统一性的规范，将之纳入完整的考核体系，和薪酬进行全面挂钩；
4、对外宣传应用统一的CIS识别系统和宣传引导，使广大的上下游客户和消费者全面认知企业。
5、建立消费者和上下游客户的监督体系，并将下游客户的对外服务纳入CIS 系统管理之中，将其表现和返利等进行挂钩，以此加强对客户的服务，和对企业经营理念认同的半强制性要求。
三、内部员工分配机制的创新：
1、建立员工的全新分配机制，主要是指年终利润的再次分配。企业按照管理岗位、工龄、对企业贡献等内容进行一定的核分，按照此核分结果作为年终分红权重，公司拿出企业45%的盈利进行加权分配。以此公司完成了全体员工的企业认同，使大家认识到企业是大家的企业，不是老板一个人的企业。
2、业务人员的内部创业计划。业务人员在自己的工作区域内进行责任承包式的营销作业，公司负责策划宣传，业务人员配合经销商进行产品的销售，发生的业务费用公司给与一定的保底，按比例提成的部分超出了费用，则按照比例属于业务人员，另业务人员的销售产生的利润也给与一定的额度，进行年终的分红。
3、科技创新的奖励机制。为鼓励员工进行科技文化的创新，公司拟定了关于新产品开发、管理新技术应用、营销创新等的奖励标准，以此鼓励全员的创新意识和行为。对此的奖励不但包括即期的奖励，对业绩的提升、成本的降低等进行资金核算，将此同年终的利润分配进行挂钩和予以首先分配。
为促进各项管理措施的实施，公司支付了大笔的资金进行管理工具的全面升级和改造，利用了两年的时间引进了ERP 管理系统，对企业的销售与管理进行细化到终端控制的执行，对企业的生产进行了ISO 9000认证、为加强质量控制进行了HACCP的认证贯彻、对内部环境进行了14000 的认证、对办公环境和服务环境也进行了5S 的贯彻执行，以此规范了员工的工作行为，优化了工作流程。
以上管理内容的实施，使员工的凝聚力大大提升，促使员工以厂为家，大家均能以帮助公司多做事情为骄傲，更重要的是他们能够带动自己的家人和亲朋好友共同致力于企业的营销参与，从而带动了当地的各种社会人员的更多参与，使当地市场成为企业坚实的根据地。
律德启，多年职业经理人经历，10年工作经验。集多家国内大型企业营销经理人经历之提炼，世界五百强消费品企业营销诊断与战略规划经验之凝结，专注企业快销、长销、畅销、高利销的《精致营销》研究与实践。欢迎营销大家与企业高管共同探讨.联系电话: 15950697072，电子邮件: [email protected]
