快意恩仇的诗句 “红顶经销商”之快意恩仇



  “冰岛”啤酒是中西部地区近几年崛起的一支啤酒新贵。依靠正确的品牌策略,清晰的产品定位,完善的渠道结构,先进的营销系统。在豫皖鄂三省逐渐站稳了脚跟。  

  由于“冰岛”啤酒中高端产品的定位特点。在招商时,吸引了不少“红顶”经销商加入。这对于亟待打入中高端市场的“冰岛”来说,无疑是最理想的结果。  

  然而,随着“冰岛”啤酒品牌的快速成长,消费群体的逐渐壮大。现实要求他们必须扩大市场面,提升市场份额,满足大众市场需求。而这一切的实现,首先要靠高质量的、庞大的经销商系统来保证。所以,整合优化渠道资源、扩展渠道的深度和宽度、增加渠道编制、实施渠道细分、推动渠道下沉等工作已迫在眉睫。  

  此时,当年“冰岛”啤酒赖以起家的那部分“红顶”经销商成了制约发展的最大障碍。这些当初依靠一部送货车,两个送货员,几十家端点打拼出天下的“官老爷”们。早已习惯了一年卖个三、五万箱,挣个十万、八万的运作模式。  

  现在,一听说“冰岛”啤酒让他们增加人员、添置车辆、扩充仓储、拓展终端、提高铺货率、加强生动化。一个个把头摇得象拨浪鼓,直把业务人员急得想从喉咙里伸出一只手。时间就这样一点一点的耗下去,可是市场不等人啊!  

  眼看软的不行,“冰岛”啤酒只好使出最后的“撒手锏”。强制要求他们限期整改,否则缩减区域或渠道,甚至砍掉。哪知道这帮人软硬不吃,串通一起跑到总部大吵大闹“当初你们哭着喊着求我们代理“冰岛”,现在给你们做开了,却想把我们踢开?你们也不想想这一年来光是各种管理费、检验费给你们省了多少?又帮你们摆平了多少麻烦事儿?”  

  想想也是,“冰岛”啤酒刚入市时,面对工商、质检、城管、卫生监督等政府职能部门的“刁难”。这些“红顶”经销商们左突右挡,确实立了大功。可如今,怎么办呢?真是—  

  成也萧何  败也萧何

  做为一支中高档啤酒,注定它的主渠道集中在城市市场的中高档酒店终端、娱乐夜场、名烟名酒店。要想快速进入这类渠道。你要么拥有响当当的品牌,终端想不卖,消费者都不会答应。要么拥有雄厚的资金实力,投入相匹配的买进店资源,完成终端布局。  

  而当时的“冰岛”啤酒一无品牌,二无实力。既不能靠品牌获得区域寡头经销商的青睐,又没有足够的金钱硬砸市场。在这种情况下,寻找初涉商海的“红顶”经销商,利用他们特殊的人脉资源撬动市场,似乎成了“冰岛”啤酒唯一的一条捷径。  

  顺着这个思路,“冰岛”啤酒从品牌的传播、产品的定位、价差的设计、渠道的规划以及招商媒体的选择、招商文案的撰写等,都围绕这一特殊的经销商群体展开。  

  “冰岛”啤酒的前身是一家生产销售低档膜包啤酒的地产小厂,象这样的小型啤酒酿造厂在这个地区还有很多,市场竞争异常激烈。经过多年的低价搏杀,导致当地的啤酒经销商成了真正意义上的“高级搬运工”,几乎没有什么利润。啤酒产品被迫沦为大多数经销商的“带货产品”,裸价销售。

  在此背景下,“冰岛”啤酒横空出世,提出中档箱装啤酒的概念,从产品本身就带有极强的颠覆意义。而零售价格仅比当地风行的膜包啤酒价格高1元/瓶,终端商的利润却提高了0.5元/瓶,经销商的单箱利润更是比膜包啤酒高出了数倍。最重要的是,代理“冰岛”箱装啤酒,省去了代理膜包啤酒所必须的足够多的配送人员、车辆、库存以及由此带来的管理、运营和仓储成本。投入少,产出高。也许这才是吸引那些想尝试“下海”的“红顶”经销商的主要原因。  

  很快,他们的努力得到了回报。在短短的不到三个月时间内,“冰岛”啤酒奇迹般完成了对全省63个县的招商覆盖,其中“红顶”经销商占了27%,当然,有一部分是他们与别人合伙经营,或是入份“干股”,隐居幕后,只负责疏通打点关系,而不直接参予经营的“间接”经销商。  

  转眼,啤酒的销售旺季来临了。凡是启动最快,动销最好的市场,全部集中在这批“红顶”经销商那里。而跟其它同类市场想比,这些市场的铺货率还不到30%,有的甚至更低。不过,那些铺货率高达60%的市场却如一潭死水。  

  那么,这些“红顶”经销商的成功密码是什么呢?

  密码一:强势的人脉资源

  “冰岛”啤酒的许多“红顶”经销商都是在职公务员。他们不是位阶局委的“大官”,却是工商、税务、卫生、质检、城管等政府要害部门的科级主管。有句话叫“县官不如现管”这些手握实权的平民“小官”,由于平日里混迹于市场一线,与各政府监管部门、公共服务部门,社会个体营业场所相当熟稔。久而久之,形成了庞大坚实的人脉网络,多元强势的人脉资源。  

  密码二:快速轻松的进店

  相比有些市场,由于竞品的渠道封杀和当地政府的地方保护。“冰岛”啤酒大多拿着钱也进不去店。而这些“红顶”经销商的市场则完全不存在此种情况。在他们提前“打招呼”下,“冰岛”啤酒的业务人员跟着他的送货人员一路奔将过去,只管往店里卸货就是了。甚至有些端点的老板还指使手下帮忙搬货。很快,市区内凡是上点档次的端点都被“冰岛”啤酒占领了。  

  密码三:消费意见领袖群

  在“红顶”经销商身体力行的带动下,首先在他的“关系酒店”,也就是他们经常请客吃饭,包括公务宴请时定点就餐的那些酒店,掀起饮用“冰岛”啤酒的热潮。快速形成一批消费意见领袖。通过这批消费意见领袖,再复制一批又一批的消费意见领袖。尔后,在群体效应下,只要是有“冰岛”啤酒的端点都被覆盖影响。一个稳定的具有极强号召力的“冰岛”啤酒消费群体就这样形成了。  

  密码四:滴水不漏的渠道

  “红顶”经销商相对熟悉并能够加以控制的那些中高端酒店、娱乐夜场、名烟名酒店等渠道,虽然相对狭窄,说白了,就是市区那几十家有限的端点。但由于其强势的话语权和行业影响力,形成了坚实的渠道壁垒。再强大的竞品在它面前想利用资源锁定专卖权是不可能的。即使先前已经锁定的,在酒店老板的“暗示”和“压力”下,也不得不默许“冰岛”啤酒的长驱直入。  

  然而,“冰岛”啤酒与“红顶”经销商的密月期仅仅维持了一年。随着“冰岛”品牌的崛起,原本定位于中高端消费群体的“冰岛”啤酒不断朝上下两端延伸,消费群体渐渐膨胀,市场需求越来越大。两者之间的合作裂痕不可避免的出现了,“红顶”经销商的短板也开始一一浮出水面。  

  短板一:夜郎自大不配合

  大部分“冰岛“啤酒的渠道促销资源成了经销商的利润来源,面对督察人员的质询,他们还振振有词:“给他们也是卖那么多酒,不给他们还是卖那么多”;让他们提高铺货率,他们会说:“你让小面馆的民工都去喝‘冰岛’,那有钱人谁还喝呀!”;那总该做做生动化吧!可是他们的回答更干脆:“咱的酒不用摆出来照样卖”。在单位长期养成的专横跋扈和一言堂作风不自觉带到与“冰岛”的合作中。我行我素,极不配合。  

  短板二:草台班子穷凑合

  别看这些“红顶”经销商平日里在单位大手大脚,慨慷激昂。等自己做起生意、组建队伍时,却抠抠唆唆,全没了威风。找个穷亲戚或穷哥们儿扯张虎皮,就算立起了山头。送货车要多破有多破,仓库要多简陋有多简陋,两个人能忙过来,绝不找第三个。反正凑合着能把货送到就行了。什么组织管理、业务流程、规范服务、客情维护等公司化、表格化运作形式统统与他们无关。  

  短板三:收益不高信心低

  许多“红顶”经销商以为做生意就是财源滚滚,日进斗金。但象“冰岛”啤酒这样的快消品,属于薄利多销,靠规模赚钱的产品。当销量无法突破时,经销商的利润自然不高。这与当初他们签约时所预期的收益就产生了巨大的落差。随之,心态就起了变化,经营热情开始下降,成本投入急剧缩水,相反,牢骚抱怨却是越来越多。原本雄心勃勃想着给退休留条后路的想法,被现实击得粉碎。

  短板四:满足现状不发展

  这类“红顶”经销商,带有明显的小富即安心态。觉得轻轻松松一年赚个十万八万,既不影响工作,又不耽误生意。根本没想着做大做强。甚至还害怕生意做大后树大招风,影响了自己的前途。其实就是一种“玩票”心态。  

  然而,“冰岛”啤酒的发展却刻不容缓,他们怎能坐视大好的形势葬送在这些人手上?于是,一场“冰岛”啤酒与“红顶”经销商的云门共舞接踵上演。 

  云门共舞  快意恩仇

  针对当前“冰岛”啤酒与“红顶”经销商的矛盾现状,“冰岛”啤酒决定适时调整渠道策略。一方面加强现有“红顶”经销商的渠道深度,把他们引导培养成城市中高端消费渠道的专业经销商。另一方面,扩大渠道编制,吸引中低端消费渠道的经销商加入进来。迅速覆盖中低端渠道。  

  首先,“冰岛”啤酒对所有“红顶”经销商的官阶位次、人脉资源、性格特征、家庭情况等个人档案进行深入细致的排查。然后结合过去一年来,他们与“冰岛”啤酒之间合作意愿、配合程度、系统建设、销售数据的综合分析,将他们大致分为以下四种类型。见(图表一)

  经销商类别 合作意愿 配合程度 系统建设 上一年销量

  小富即安型 不舍得放弃“冰岛”合作意愿较强 为达到利已目的,表面上还算配合。配合程度一般

  销量较为稳定,经销商系统基本满足运行 30000箱左右

  犹疑不定型 对“冰岛”犹疑不定,合作意愿一般 容易做的就做,有难度的就不做,配合程度一般

  销量还说得过去,经销商系统可以支撑运行 20000箱左右

  专横跋扈型 对“冰岛“不离不弃,合作意愿较强 我行我素,配合程度极差

  有一定销量基础,经销商系统勉强应付运行 20000箱左右

  破罐破摔型 对“冰岛”失去信心,没有合作意愿 不再配合 没有销量,经销商系统基本瘫痪  10000箱左右

  通过以上对“红顶”经销商不同类别的划分,“冰岛”啤酒制定出不同的应对策略,对他们采取不一样的整改措施。  

  分渠道操作:让“小富即安型”放大优势

  “红顶”经销商们有一个共同的特点,那便是对中高端消费群体的先天认知和独特把握。这从他们的人脉关系网络、市场切入点、公关侧重点等方面表露无遗。比如“冰岛”啤酒上市时对A、B类酒店终端、娱乐夜场、名烟名酒店的快速覆盖,以及消费意见领袖的迅速形成等。  

 快意恩仇的诗句 “红顶经销商”之快意恩仇

  “冰岛”啤酒认为,最大限度的发挥和放大他们的这一优势,是整改他们的第一要务。与其要求他们极不情愿的把货铺的满大街都是,最后把服务做的一塌糊涂。还不如让他们放大自己的渠道优势,把这一重要的主流渠道做深、做透、做细,继续发挥标杆渠道的消费潮流作用。  

  城市市场的A、B类酒店终端、娱乐夜场、名烟名酒店既是“红顶”经销商的优势渠道,也是“冰岛”啤酒赖以成名的主流标杆渠道。所以,“冰岛”啤酒针对此渠道制订出规范、详尽的管理、服务步骤。并为每个经销商配置一名形象好,气质佳的渠道专员,专门负责拜访维护客情。同时在资源的配置上也向其适当倾斜。但条件是要求“红顶”经销商只能专营这几十家终端,交出其它渠道终端。双方重新修订合同,在协议中详尽明确渠道归属权,以防将来窜货乱价。

  在实际的沟通中,“冰岛”啤酒首先让他们感觉到公司此次改造渠道的决心和信心。同时,耐心地帮他们分析自身的优势和劣势。最后,大部分经销商佯装无奈,实则欣然的接受了分渠道操作的现实。针对个别认死理的主儿。只好对他们采取限期完成销量完成率、铺市达标率、生动化及格率等硬性指标的措施。最后谁达不到指标,谁自动交出经营权。  

  这样一来,“冰岛啤酒的渠道宽度便自然扩展了。“红顶”经销商开始专注于自己的城市中高端酒店、娱乐夜场、名烟名酒店。而空出来的中低端快餐店、小吃店、大排档、社区零售店等大流通渠道被一些具备强大产品分销能力,网络分布广泛的流通型经销商迅速填补。      

  事实证明,分渠道操作让“小富即安型”经销商充分发挥了自身特长。“冰岛”啤酒的渠道结构也更趋合理优化。实际上是达到了双赢的目的。渠道缩减后,“红顶”经销商不得不专注于自己的有限终端,在公司促销政策的支持和渠道专员的配合下,实施了更加有针对性的终端拦截,大大抑制了竞品的销量,提高了单个终端“冰岛”啤酒的产出量。经销商的管理成本、运营成本大大降低,收益却显著增加。而扩编后的渠道又给“冰岛”啤酒带来了更大的市场和销量。  

  嵌入式管理:让“犹疑不定型”重拾信心

  其实,“犹疑不定型”经销商比“小富即安型”经销商更有改造的价值。因为,此类经销商本身是有较强发展愿望的,他们的主要问题是陷在工作和生意的两难境地中左右为难。他们既想把生意做大、做强,还担心投入精力过多影响到工作。所以,才会不上不下的吊在那儿。  

  面对这样的经销商,“冰岛”啤酒要求自己的客户经理嵌入到经销商的运营系统中,做一个“保姆型”的全能业务员。全程帮助经销商打理生意。从销售计划的分解、分销渠道的规划、经销商系统的建设到物流配送、仓储管理甚至账款回收等等工作,事无巨细,面面俱到。客户经理实际上变成了经销商的销售经理。  

  经过一段时间的运作,这些“犹疑不定型”的经销商突然发现,原来一盘散沙的送货人员精神面貌焕然一新;乱七八糟的仓库开始变得井然有序;账面上的欠款也在不知不觉的缩减;手里的流动资金一下子富裕起来了。去酒店吃饭时,再也听不到酒店老板抱怨送货和回瓶不及时的事儿了。到了月底一盘算,个个都乐了。  

  于是,经销商的经营信心空前高涨。一改先前有一搭没一搭的生意态度,投入的时间和精力明显增多。对“冰岛”啤酒的客户经理恭恭敬敬、言听计从。只要说运力不足,马上就去买车,感觉人手不够,立即就招人。遇到公司的促销活动更是全力配合,并且不折不扣的彻底执行。如此这般,销量不增才怪呢!  

  分品种经营:让“专横跋扈型“自由发挥

  通常,“专横跋扈型”经销商在“红顶”经销商群体中算是比较强势的一类。他们富有与生俱来的表现欲望,喜欢在同行面前出风头,炫耀自己的与众不同。体现在生意上,就是对高额利润的极力追逐和对产品档次的较高要求。  

  掌握了他们的这一心理特征。“冰岛”啤酒果断引导他们代理公司新推出的“特制”啤酒和“纯生”啤酒。告诉他们:“这些产品利润丰厚,档次很高,是“冰岛”啤酒未来的升级换代产品。目前,只选择少数VIP客户独家代理,机会难得。而他们恰恰是“冰岛”看中的首批人选,说明公司是非常信任和认可他们的”。  

  一番忽悠后,再跟他们进行理性分析:“为适应“冰岛”啤酒快速放量需求。公司今年打算在全国范围内调低“冰岛”啤酒的终端零售价,随之,经销商给终端的供货价也必须相应调低。到时候,就算你不调,其它市场都调了,低价货一涌而入,你的利润可就难以保障了。而类似这样的冲货,公司历来是不管的”。  

  为了彻底断绝“红顶”经销商多品种代理的幻想,“冰岛”啤酒还出台了专门的文件,要求所有的经销商必须分品种代理。单体经销商不得代理一个以上“冰岛”啤酒品种,否则不予签订年度经销合同。就这样,软硬兼施。这些平日里“专横跋扈”的“红顶”经销商们乖乖交出了“冰岛”啤酒的经营权。至于“特制”啤酒和“纯生”啤酒也就由着他们先去折腾吧。等有了起色,再想办法整合。

  在成功实施削潘后,“冰岛”啤酒开始考虑市场的平稳过渡问题。“红顶”经销商的所有库存在客户经理的监督下,全部以厂价现金形式出售给新的渠道经销商。利润差价由“冰岛”啤酒以费用形式折扣给“红顶”经销商。为防止“红顶”经销商隐匿库存,扰乱市场,这批货通通打上印记,以免“剪不断”。同时,制定严格的渠道保护惩罚性措施,收取经销商一定数额的“渠道保证金”,以便应对冲货、砸价等扰乱市场价格和破坏市场秩序等情况的发生。  

  对于“破罐破摔型”的经销商,干脆就直接PK掉。本来他们也不想做了,这样一了百了,大家都图个省心。  

  由于措施得当,方法对头。“冰岛”啤酒的这次大规模渠道整合,非但没有引起渠道动乱,而且收到了非常好的市场效果。经销商队伍逐步扩充,渠道模式更趋多元,市场规模空前壮大。“冰岛”啤酒的销量也终于实现了井喷式的爆发。  

  在庞大的经销商群落中,类似“冰岛”啤酒这样的“红顶”经销商,在我们的日常营销活动中屡见不鲜。俨然已经形成一支不容忽视的另类群体。如何同他们开展合作也成为一个新的营销课题摆在我们面前。  

  “冰岛”啤酒通过对“红顶”经销商的阶段性合理利用和分门别类的科学管理,最终实现了自己的营销目的。也许,我们能从“冰岛”啤酒这支个案,多少管窥到一些“红顶”经销商的共同脉象。其实,不管是“快消品”行业的“红顶”经销商,还是“耐消品”行业的“红顶”经销商。只要掐准了他们的脉象,在合适的时间和合适的地点让他们发挥合适的作用。你一样可以象“冰岛”啤酒那样,与他们和谐相处、云门共舞。  

  原载《销售与市场》10期渠道版,原文有较大修改

  作者李耀军简介:营销践行者,商业观察员,自由撰稿人。邮箱:[email protected]

  

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