爱华网“冰岛”啤酒是中西部地区近几年崛起的一支啤酒新贵。依靠正确的品牌策略，清晰的产品定位，完善的渠道结构，先进的营销系统。在豫皖鄂三省逐渐站稳了脚跟。
由于“冰岛”啤酒中高端产品的定位特点。在招商时，吸引了不少“红顶”经销商加入。这对于亟待打入中高端市场的“冰岛”来说，无疑是最理想的结果。
然而，随着“冰岛”啤酒品牌的快速成长，消费群体的逐渐壮大。现实要求他们必须扩大市场面，提升市场份额，满足大众市场需求。而这一切的实现，首先要靠高质量的、庞大的经销商系统来保证。所以，整合优化渠道资源、扩展渠道的深度和宽度、增加渠道编制、实施渠道细分、推动渠道下沉等工作已迫在眉睫。
此时，当年“冰岛”啤酒赖以起家的那部分“红顶”经销商成了制约发展的最大障碍。这些当初依靠一部送货车，两个送货员，几十家端点打拼出天下的“官老爷”们。早已习惯了一年卖个三、五万箱，挣个十万、八万的运作模式。
现在，一听说“冰岛”啤酒让他们增加人员、添置车辆、扩充仓储、拓展终端、提高铺货率、加强生动化。一个个把头摇得象拨浪鼓，直把业务人员急得想从喉咙里伸出一只手。时间就这样一点一点的耗下去，可是市场不等人啊！
眼看软的不行，“冰岛”啤酒只好使出最后的“撒手锏”。强制要求他们限期整改，否则缩减区域或渠道，甚至砍掉。哪知道这帮人软硬不吃，串通一起跑到总部大吵大闹“当初你们哭着喊着求我们代理“冰岛”，现在给你们做开了，却想把我们踢开？你们也不想想这一年来光是各种管理费、检验费给你们省了多少？又帮你们摆平了多少麻烦事儿？”
想想也是，“冰岛”啤酒刚入市时，面对工商、质检、城管、卫生监督等政府职能部门的“刁难”。这些“红顶”经销商们左突右挡，确实立了大功。可如今，怎么办呢？真是—
成也萧何 败也萧何
做为一支中高档啤酒，注定它的主渠道集中在城市市场的中高档酒店终端、娱乐夜场、名烟名酒店。要想快速进入这类渠道。你要么拥有响当当的品牌，终端想不卖，消费者都不会答应。要么拥有雄厚的资金实力，投入相匹配的买进店资源，完成终端布局。
而当时的“冰岛”啤酒一无品牌，二无实力。既不能靠品牌获得区域寡头经销商的青睐，又没有足够的金钱硬砸市场。在这种情况下，寻找初涉商海的“红顶”经销商，利用他们特殊的人脉资源撬动市场，似乎成了“冰岛”啤酒唯一的一条捷径。
顺着这个思路，“冰岛”啤酒从品牌的传播、产品的定位、价差的设计、渠道的规划以及招商媒体的选择、招商文案的撰写等，都围绕这一特殊的经销商群体展开。
“冰岛”啤酒的前身是一家生产销售低档膜包啤酒的地产小厂，象这样的小型啤酒酿造厂在这个地区还有很多，市场竞争异常激烈。经过多年的低价搏杀，导致当地的啤酒经销商成了真正意义上的“高级搬运工”，几乎没有什么利润。啤酒产品被迫沦为大多数经销商的“带货产品”，裸价销售。
在此背景下，“冰岛”啤酒横空出世，提出中档箱装啤酒的概念，从产品本身就带有极强的颠覆意义。而零售价格仅比当地风行的膜包啤酒价格高1元/瓶，终端商的利润却提高了0.5元/瓶，经销商的单箱利润更是比膜包啤酒高出了数倍。最重要的是，代理“冰岛”箱装啤酒，省去了代理膜包啤酒所必须的足够多的配送人员、车辆、库存以及由此带来的管理、运营和仓储成本。投入少，产出高。也许这才是吸引那些想尝试“下海”的“红顶”经销商的主要原因。
很快，他们的努力得到了回报。在短短的不到三个月时间内，“冰岛”啤酒奇迹般完成了对全省63个县的招商覆盖，其中“红顶”经销商占了27%，当然，有一部分是他们与别人合伙经营，或是入份“干股”，隐居幕后，只负责疏通打点关系，而不直接参予经营的“间接”经销商。
转眼，啤酒的销售旺季来临了。凡是启动最快，动销最好的市场，全部集中在这批“红顶”经销商那里。而跟其它同类市场想比，这些市场的铺货率还不到30％，有的甚至更低。不过，那些铺货率高达60％的市场却如一潭死水。
那么，这些“红顶”经销商的成功密码是什么呢？
密码一：强势的人脉资源
“冰岛”啤酒的许多“红顶”经销商都是在职公务员。他们不是位阶局委的“大官”，却是工商、税务、卫生、质检、城管等政府要害部门的科级主管。有句话叫“县官不如现管”这些手握实权的平民“小官”，由于平日里混迹于市场一线，与各政府监管部门、公共服务部门，社会个体营业场所相当熟稔。久而久之，形成了庞大坚实的人脉网络，多元强势的人脉资源。
密码二：快速轻松的进店
相比有些市场，由于竞品的渠道封杀和当地政府的地方保护。“冰岛”啤酒大多拿着钱也进不去店。而这些“红顶”经销商的市场则完全不存在此种情况。在他们提前“打招呼”下，“冰岛”啤酒的业务人员跟着他的送货人员一路奔将过去，只管往店里卸货就是了。甚至有些端点的老板还指使手下帮忙搬货。很快，市区内凡是上点档次的端点都被“冰岛”啤酒占领了。
密码三：消费意见领袖群
在“红顶”经销商身体力行的带动下，首先在他的“关系酒店”，也就是他们经常请客吃饭，包括公务宴请时定点就餐的那些酒店，掀起饮用“冰岛”啤酒的热潮。快速形成一批消费意见领袖。通过这批消费意见领袖，再复制一批又一批的消费意见领袖。尔后，在群体效应下，只要是有“冰岛”啤酒的端点都被覆盖影响。一个稳定的具有极强号召力的“冰岛”啤酒消费群体就这样形成了。
密码四：滴水不漏的渠道
“红顶”经销商相对熟悉并能够加以控制的那些中高端酒店、娱乐夜场、名烟名酒店等渠道，虽然相对狭窄，说白了，就是市区那几十家有限的端点。但由于其强势的话语权和行业影响力，形成了坚实的渠道壁垒。再强大的竞品在它面前想利用资源锁定专卖权是不可能的。即使先前已经锁定的，在酒店老板的“暗示”和“压力”下，也不得不默许“冰岛”啤酒的长驱直入。
然而，“冰岛”啤酒与“红顶”经销商的密月期仅仅维持了一年。随着“冰岛”品牌的崛起，原本定位于中高端消费群体的“冰岛”啤酒不断朝上下两端延伸，消费群体渐渐膨胀，市场需求越来越大。两者之间的合作裂痕不可避免的出现了，“红顶”经销商的短板也开始一一浮出水面。
短板一：夜郎自大不配合
大部分“冰岛“啤酒的渠道促销资源成了经销商的利润来源，面对督察人员的质询，他们还振振有词：“给他们也是卖那么多酒，不给他们还是卖那么多”；让他们提高铺货率，他们会说：“你让小面馆的民工都去喝‘冰岛’，那有钱人谁还喝呀！”；那总该做做生动化吧！可是他们的回答更干脆：“咱的酒不用摆出来照样卖”。在单位长期养成的专横跋扈和一言堂作风不自觉带到与“冰岛”的合作中。我行我素，极不配合。
短板二：草台班子穷凑合
别看这些“红顶”经销商平日里在单位大手大脚，慨慷激昂。等自己做起生意、组建队伍时，却抠抠唆唆，全没了威风。找个穷亲戚或穷哥们儿扯张虎皮，就算立起了山头。送货车要多破有多破，仓库要多简陋有多简陋，两个人能忙过来，绝不找第三个。反正凑合着能把货送到就行了。什么组织管理、业务流程、规范服务、客情维护等公司化、表格化运作形式统统与他们无关。
短板三：收益不高信心低
许多“红顶”经销商以为做生意就是财源滚滚，日进斗金。但象“冰岛”啤酒这样的快消品，属于薄利多销，靠规模赚钱的产品。当销量无法突破时，经销商的利润自然不高。这与当初他们签约时所预期的收益就产生了巨大的落差。随之，心态就起了变化，经营热情开始下降，成本投入急剧缩水，相反，牢骚抱怨却是越来越多。原本雄心勃勃想着给退休留条后路的想法，被现实击得粉碎。
短板四：满足现状不发展
这类“红顶”经销商，带有明显的小富即安心态。觉得轻轻松松一年赚个十万八万，既不影响工作，又不耽误生意。根本没想着做大做强。甚至还害怕生意做大后树大招风，影响了自己的前途。其实就是一种“玩票”心态。
然而，“冰岛”啤酒的发展却刻不容缓，他们怎能坐视大好的形势葬送在这些人手上？于是，一场“冰岛”啤酒与“红顶”经销商的云门共舞接踵上演。
云门共舞 快意恩仇
针对当前“冰岛”啤酒与“红顶”经销商的矛盾现状，“冰岛”啤酒决定适时调整渠道策略。一方面加强现有“红顶”经销商的渠道深度，把他们引导培养成城市中高端消费渠道的专业经销商。另一方面，扩大渠道编制，吸引中低端消费渠道的经销商加入进来。迅速覆盖中低端渠道。
首先，“冰岛”啤酒对所有“红顶”经销商的官阶位次、人脉资源、性格特征、家庭情况等个人档案进行深入细致的排查。然后结合过去一年来，他们与“冰岛”啤酒之间合作意愿、配合程度、系统建设、销售数据的综合分析，将他们大致分为以下四种类型。见（图表一）
经销商类别 合作意愿 配合程度 系统建设 上一年销量
小富即安型 不舍得放弃“冰岛”合作意愿较强 为达到利已目的，表面上还算配合。配合程度一般
销量较为稳定，经销商系统基本满足运行 30000箱左右
犹疑不定型 对“冰岛”犹疑不定，合作意愿一般 容易做的就做，有难度的就不做，配合程度一般
销量还说得过去，经销商系统可以支撑运行 20000箱左右
专横跋扈型 对“冰岛“不离不弃，合作意愿较强 我行我素，配合程度极差
有一定销量基础，经销商系统勉强应付运行 20000箱左右
破罐破摔型 对“冰岛”失去信心，没有合作意愿 不再配合 没有销量，经销商系统基本瘫痪 10000箱左右
通过以上对“红顶”经销商不同类别的划分，“冰岛”啤酒制定出不同的应对策略，对他们采取不一样的整改措施。
分渠道操作：让“小富即安型”放大优势
“红顶”经销商们有一个共同的特点，那便是对中高端消费群体的先天认知和独特把握。这从他们的人脉关系网络、市场切入点、公关侧重点等方面表露无遗。比如“冰岛”啤酒上市时对A、B类酒店终端、娱乐夜场、名烟名酒店的快速覆盖，以及消费意见领袖的迅速形成等。
“冰岛”啤酒认为，最大限度的发挥和放大他们的这一优势，是整改他们的第一要务。与其要求他们极不情愿的把货铺的满大街都是，最后把服务做的一塌糊涂。还不如让他们放大自己的渠道优势，把这一重要的主流渠道做深、做透、做细，继续发挥标杆渠道的消费潮流作用。
城市市场的A、B类酒店终端、娱乐夜场、名烟名酒店既是“红顶”经销商的优势渠道，也是“冰岛”啤酒赖以成名的主流标杆渠道。所以，“冰岛”啤酒针对此渠道制订出规范、详尽的管理、服务步骤。并为每个经销商配置一名形象好，气质佳的渠道专员，专门负责拜访维护客情。同时在资源的配置上也向其适当倾斜。但条件是要求“红顶”经销商只能专营这几十家终端，交出其它渠道终端。双方重新修订合同，在协议中详尽明确渠道归属权，以防将来窜货乱价。
在实际的沟通中，“冰岛”啤酒首先让他们感觉到公司此次改造渠道的决心和信心。同时，耐心地帮他们分析自身的优势和劣势。最后，大部分经销商佯装无奈，实则欣然的接受了分渠道操作的现实。针对个别认死理的主儿。只好对他们采取限期完成销量完成率、铺市达标率、生动化及格率等硬性指标的措施。最后谁达不到指标，谁自动交出经营权。
这样一来，“冰岛啤酒的渠道宽度便自然扩展了。“红顶”经销商开始专注于自己的城市中高端酒店、娱乐夜场、名烟名酒店。而空出来的中低端快餐店、小吃店、大排档、社区零售店等大流通渠道被一些具备强大产品分销能力，网络分布广泛的流通型经销商迅速填补。
事实证明，分渠道操作让“小富即安型”经销商充分发挥了自身特长。“冰岛”啤酒的渠道结构也更趋合理优化。实际上是达到了双赢的目的。渠道缩减后，“红顶”经销商不得不专注于自己的有限终端，在公司促销政策的支持和渠道专员的配合下，实施了更加有针对性的终端拦截，大大抑制了竞品的销量，提高了单个终端“冰岛”啤酒的产出量。经销商的管理成本、运营成本大大降低，收益却显著增加。而扩编后的渠道又给“冰岛”啤酒带来了更大的市场和销量。
嵌入式管理：让“犹疑不定型”重拾信心
其实，“犹疑不定型”经销商比“小富即安型”经销商更有改造的价值。因为，此类经销商本身是有较强发展愿望的，他们的主要问题是陷在工作和生意的两难境地中左右为难。他们既想把生意做大、做强，还担心投入精力过多影响到工作。所以，才会不上不下的吊在那儿。
面对这样的经销商，“冰岛”啤酒要求自己的客户经理嵌入到经销商的运营系统中，做一个“保姆型”的全能业务员。全程帮助经销商打理生意。从销售计划的分解、分销渠道的规划、经销商系统的建设到物流配送、仓储管理甚至账款回收等等工作，事无巨细，面面俱到。客户经理实际上变成了经销商的销售经理。
经过一段时间的运作，这些“犹疑不定型”的经销商突然发现，原来一盘散沙的送货人员精神面貌焕然一新；乱七八糟的仓库开始变得井然有序；账面上的欠款也在不知不觉的缩减；手里的流动资金一下子富裕起来了。去酒店吃饭时，再也听不到酒店老板抱怨送货和回瓶不及时的事儿了。到了月底一盘算，个个都乐了。
于是，经销商的经营信心空前高涨。一改先前有一搭没一搭的生意态度，投入的时间和精力明显增多。对“冰岛”啤酒的客户经理恭恭敬敬、言听计从。只要说运力不足，马上就去买车，感觉人手不够，立即就招人。遇到公司的促销活动更是全力配合，并且不折不扣的彻底执行。如此这般，销量不增才怪呢！
分品种经营：让“专横跋扈型“自由发挥
通常，“专横跋扈型”经销商在“红顶”经销商群体中算是比较强势的一类。他们富有与生俱来的表现欲望，喜欢在同行面前出风头，炫耀自己的与众不同。体现在生意上，就是对高额利润的极力追逐和对产品档次的较高要求。
掌握了他们的这一心理特征。“冰岛”啤酒果断引导他们代理公司新推出的“特制”啤酒和“纯生”啤酒。告诉他们：“这些产品利润丰厚，档次很高，是“冰岛”啤酒未来的升级换代产品。目前，只选择少数VIP客户独家代理，机会难得。而他们恰恰是“冰岛”看中的首批人选，说明公司是非常信任和认可他们的”。
一番忽悠后，再跟他们进行理性分析：“为适应“冰岛”啤酒快速放量需求。公司今年打算在全国范围内调低“冰岛”啤酒的终端零售价，随之，经销商给终端的供货价也必须相应调低。到时候，就算你不调，其它市场都调了，低价货一涌而入，你的利润可就难以保障了。而类似这样的冲货，公司历来是不管的”。
为了彻底断绝“红顶”经销商多品种代理的幻想，“冰岛”啤酒还出台了专门的文件，要求所有的经销商必须分品种代理。单体经销商不得代理一个以上“冰岛”啤酒品种，否则不予签订年度经销合同。就这样，软硬兼施。这些平日里“专横跋扈”的“红顶”经销商们乖乖交出了“冰岛”啤酒的经营权。至于“特制”啤酒和“纯生”啤酒也就由着他们先去折腾吧。等有了起色，再想办法整合。
在成功实施削潘后，“冰岛”啤酒开始考虑市场的平稳过渡问题。“红顶”经销商的所有库存在客户经理的监督下，全部以厂价现金形式出售给新的渠道经销商。利润差价由“冰岛”啤酒以费用形式折扣给“红顶”经销商。为防止“红顶”经销商隐匿库存，扰乱市场，这批货通通打上印记，以免“剪不断”。同时，制定严格的渠道保护惩罚性措施，收取经销商一定数额的“渠道保证金”，以便应对冲货、砸价等扰乱市场价格和破坏市场秩序等情况的发生。
对于“破罐破摔型”的经销商，干脆就直接PK掉。本来他们也不想做了，这样一了百了，大家都图个省心。
由于措施得当，方法对头。“冰岛”啤酒的这次大规模渠道整合，非但没有引起渠道动乱，而且收到了非常好的市场效果。经销商队伍逐步扩充，渠道模式更趋多元，市场规模空前壮大。“冰岛”啤酒的销量也终于实现了井喷式的爆发。
在庞大的经销商群落中，类似“冰岛”啤酒这样的“红顶”经销商，在我们的日常营销活动中屡见不鲜。俨然已经形成一支不容忽视的另类群体。如何同他们开展合作也成为一个新的营销课题摆在我们面前。
“冰岛”啤酒通过对“红顶”经销商的阶段性合理利用和分门别类的科学管理，最终实现了自己的营销目的。也许，我们能从“冰岛”啤酒这支个案，多少管窥到一些“红顶”经销商的共同脉象。其实，不管是“快消品”行业的“红顶”经销商，还是“耐消品”行业的“红顶”经销商。只要掐准了他们的脉象，在合适的时间和合适的地点让他们发挥合适的作用。你一样可以象“冰岛”啤酒那样，与他们和谐相处、云门共舞。
原载《销售与市场》10期渠道版，原文有较大修改
作者李耀军简介：营销践行者，商业观察员，自由撰稿人。邮箱：[email protected]
