爱华网随着国门开放以来，中国的市场竞争已是不出国门的国际竞争了，在与众多国际巨头的较量中，许多企业都已领受了国际巨头在资本、品牌、传播、管理、产品研发等众多方面的竞争压力。面对一场有国际“强敌”参与的市场角逐，如何提升本土企业的竞争实力，如何实现本土企业可持续性的获利增长，我们不妨借鉴我国伟大的战略军事家孙武所倡导的“凡战者，以正合，以奇胜”的战略思想。在正面化解对手竞争优势的同时，我们还要更多以“出奇制胜”的营销战术的避开与对手的正面较量，成功实现竞争优劣势的转化。在中国战争史上众多的以少胜多、以弱胜强的案例已经充分的验证了“以正合、以奇胜”的战略思想的伟大之处。本人结合多年的咨询公司和企业战略规划部门的工作经验，对此战略思想在营销中的应用总结如下，如能为提升本土企业的竞争力有所帮助，本人深感欣慰。
可持续性的获利增长来源于顾客数量的最大化
任何策略的思考都离不开对目标的锁定，企业在市场竞争中最核心的目标就是对顾客群体的争夺，只有顾客数量的不断增加才能带来持续的增长性的获利收入。在一个产品丰富、竞争激烈、促销花样迭出的市场环境中，顾客的忠诚度指数在不断下降。因此如何拥有更多数量的顾客群体，是企业实现可持续性获利增长永远不该忽视的重要决策因素。
如何拥有更多的顾客群体，本人认为首先要将企业参与市场竞争的环节分为“获利结构”与“获利能力”两大部分。所谓“获利结构”是指企业品牌、产品和渠道的等营销元素的组合结构。通过多元化的获利结构，从市场竞争的源头有效的减少竞争对手的产品分流。也就是说我们必须首先具备多元化的针对更多人群的产品、品牌和渠道，才能从正面获取参与市场竞争的结构性优势。这种通过正面实现“获利结构的多元化”从而确保实现目标消费群体最大化的策略，在此称之为“正合”。
在获利能力层面，我们主要通过“买方价值竞争力的提升”来抗击竞争对手的价值分流，，从而提升市场占有率和溢价空间。但是，面对国际品牌强大的竞争力，我们除了从正面提升买方价值竞争力的同时。更应注重采用“奇胜”的策略，通过“提升认知竞争力”和“潜在需求导向的差异化策略”来实现竞争力的快速提升。最终实现企业既有顾客数量的不断增长（见下图）。
一、获利结构的多元化
“小众时代”，企业必须实现获利结构的多元化
我们今天所处的社会用“大众的泯灭，小众的勃兴”来形容绝不为过。随着个性化生存状态的兴起，社会文化、意识形态、价值观、生活方式、消费观念等正在不断走向多元化的裂变。传统营销观念中的“大众市场”概念已经走向虚空，一个多元化、细分化的“小众市场”时代渐趋成熟。随之而来的媒体细分、产品细分、渠道多元化等事实也已不胜枚举。身处“多元化的小众市场”时代，企业要想赢得这一市场的“青睐”就必须及早拥有与时俱进的“多元化”应对方案。产品、品牌和渠道等结构层面的多元化是应对这一趋势的第一步。中国护肤品的大众第一品牌——大宝，他曾经在“大众时代”行之有效的单一产品的大众路线，不再适应多元化时代的消费需求，挂牌出售的悲凉结局就是我们的警钟！
多元化首先考验着企业的应变能力
多元化发展战略的根基，来自于企业对市场和消费者不懈的深入研究。要求企业在市场环境的不断发展变迁中，保持敏锐的洞察和敏捷的适应能力。这需要企业建立起长期的配套的消费者研究机构，不断地对市场动态和消费趋势做出科学准确的判断，以此来指导多元化的发展方向。
多元化考验着企业的执行能力
提到多元化，很多企业会认为自己的资源和资本不足，总觉得多元化是国际巨头的特权，其实多元化发展策略对跨越了原始积累阶段的企业而言都是适用的。多元化执行成败不在于你有多少资源，而在于你如何有效地长远的规划你的资源。其中道理类似投资，今天的1万元对于懂得投资之道的人而言很可能是将来的100万、1000万甚至更多。所以多元化发展首先需求企业根据自身资源现状，作出10年期左右的多元化发展规划，其中包含3年期左右的阶段规划。在规划中设立长期目标和阶段目标。并在这一规划的指导下完成不同阶段的企业多元化发展方案。
多元化不是抛弃集约化，多元化是在局部作强基础上有选择的做大。
多元化其实是企业资源配置最大化和目标消费群体最大化结合的产物。企业在早期可用集中优势资源锁定单一市场，就像大宝早期的发展策略一样。当企业在某一市场取得了较高的份额并且在该市场的份额增长放缓的时候，就该考虑多元化的发展战略了。对于多元化发展，在不同的时期或者不同的资源现状也有不同的执行方案。比如在早期可以先尝试从优势市场中通过开发新品或新的产品系列扩大优势市场。比如大宝在SOD蜜取得市场领先地位后，也曾通过大宝日霜、晚霜的推出向中档护肤品市场拓展。
多元化发展需要较高的品牌管理能力
随着新市场的不断增长，此时可以结合企业资源和目标市场特征，通过“开发子品牌”或“多品牌发展”的策略，选择向更多有潜力的机会市场进军。为何要通过“开发子品牌”或者“多品牌发展”的策略呢，因为一个品牌所针对的市场范围是有限的。企业在新市场拓展过程中，必须根据企业的现状和发展目标以及新市场的特点，考虑品牌的延承与创新问题。大宝的失利在这方面表现的最为突出，大宝品牌的成功来自于对大众护肤市场的获取，其品牌资产也仅仅能够在大众护肤市场发挥作用。当企业需要向更高市场或者其他边缘市场拓展时，大宝这个品牌的可延伸性就会受到限制。试想他当年如果通过开发新品牌进军中档或高档护肤品市场，其结果也许会有更多收获。这同时也是他日霜、晚霜这一中档产品始终没有太大作为的先天原因所在。
二、买方价值竞争力的提升
买方价值是指消费者所购买的“产品功能价值”和“品牌附加值”所构成的价值总和。相对获利结构的多元化而言，买方价值竞争力的提升对于许多本土企业而言感觉难度相对较大。很多本土企业受资源所限，感觉在营销及传播投入上很难与国际巨头比肩。此时，我们除了采用“正合”策略，通过正面提升产品功能价值及品牌附加值来化解和弱化对手的竞争力。同时更多的要通过“提升认知竞争力”和“潜在需求导向的差异化”策略回避与强大对手的正面竞争，在回避正面竞争的同时，该策略还可通过提升品牌和产品“认知度”以及“差异性价值”来间接提升竞争力，此谓“奇胜”。本人此处重点阐述一下竞争力的“奇胜”策略。（见图示二）
1、提升认知竞争力
说到产品功能价值与品牌附加值的提升，除了正面的在产品研发、广告投放上倾注一定的资源以外，我们不能忽视了消费者的认知。本人认为买方价值的竞争力说到底其实是来源于消费者的认知！
首先，价值的体验与评判主体是消费者。让消费者认为你这个产品物有所值，比事实上物有所值更重要。当产品的功能品质差异在消费者的体验中变得很微弱，甚至不存在时，产品的竞争力就只能来源于认知，而非品质。此时，企业要做的事情就是如何在消费者的认知中建立竞争力，而非单一的从产品品质上打造竞争力。例如舒肤佳香皂是否可以杀菌，消费者在使用过程中是无法感受到的。但大多数消费者都认为舒肤佳香皂是杀菌的。这也是客观的事实与认知的事实之间的区别。
其次，消费者对品牌和产品的评价和认知是一个过程。当消费者身处一个产品同质化、行业透明度低、产品信息不对等、产品极度丰富、选购时间成本增加的消费环境中，消费者的消费决策环境变得越来越复杂，其决策过程有时也变得难以权衡。此时如果你的产品通过各种认知渠道，已经在消费者的认知中拥有了清晰的位置，那么这个产品就会在消费者的决策过程中拥有更高的竞争力。例如，当消费者站在香皂产品的货架前时，各种品牌、功能的香皂充斥了消费者的眼球。此时，如果他有一种除菌的需求，那么舒肤佳通过广告中建立起来的强烈的、独特的除菌形象，就会在消费者中认知中跳出来，推动消费行为的达成；如果该消费者没有aihuau.com除菌的需求，那么舒肤佳也会因为拥有了除菌的“附加值”而在消费者的决策权衡中超越其他竞品，助成消费达成。可见产品的“认知竞争力”在市场竞争中的重要性绝不亚于“品质竞争力”。甚至可以这样讲：在消费者认知中的份额大小与该产品在市场上的份额大小成正比。当然，这种认知竞争力的推行决不是放弃产品功能和品质的提升，而是希望企业能够把“事实上的竞争力”转化成“认知中的竞争力”。
这其中具备以下背景之一的企业最适宜提升认知竞争力：行业内产品功能和品质的提升空间小、业内产品同质化严重、业内产品体验差异不大、产品的物理功能需求不高、产品消费成本低、行业透明度低、行业内产品品类和数量极度饱和。其中快速消费品、服装行业应该是认知竞争力所占权重最高的行业。
如何成功的占据消费者的认知。本人概括为：第一认知法则、差异化法则、聚焦法则、显性化法则、感官消费法则、意识形态沟通法则、传播深植法则共7条法则。此处仅以舒肤佳香皂为例做一个简单示例。舒肤佳的认知竞争力来源于“差异化、聚焦和显性化”三条法则的应用。除菌功能的差异化（当时市场上诉求除菌概念的产品近乎空白）、除菌功能的聚焦（一切传播都围绕杀菌展开）、显性价值的呈现（有效去除99%的细菌、中华医学会的权威佐证）等为舒肤佳的成功奠定了牢固的认知基础，也为我们本土企业做出了很好的示范。
2、潜在需求导向的差异化策略
差异化策略对于综合实力相对较弱的本土企业而言，显得尤为重要。差异化策略可以回避正面竞争，通过和竞争强手形成较高差异性的买方价值，从而快速提升竞争力。除此之外，差异化策略还能使企业成为一个全新市场的开创者。一个新市场的开创者不仅可以成就消费者极为珍贵的“第一”认知资源，还可以因为短时间内缺少竞争对手而实现市场份额的快速增长。
如何实现差异化策略，本人认为“潜在需求导向”的机会市场开拓是核心利器。市场的存在来自于消费者的需求。但现有的那些竞争激烈的成熟市场，都是对现有需求的角逐。在成熟市场中，国际品牌多数是此类需求市场的开创者，或者在此类市场有过多年的运作经验。因此本土企业如果作为跟随者进入此类市场，则无论从消费者的认知，还是企业的运作能力都会处于先天的劣势。而且这种劣势，本土企业多数在短时期内无法改变。此时，我们不妨避开成熟市场的现有需求，充分挖掘潜在需求的新机会市场。通过潜在需求市场的成功开拓，成为一个新市场的领先者，从而开辟一片市场的蓝海。王老吉凉茶的成功，就是成功的开拓了“怕上火”这一潜在需求，并在其他营销手段的配合下，成功开拓了“保健功能饮料的“祛火凉茶”的细分市场”。
小结
以“既有顾客数量的最大化”为企业实现可持续性获利增长的战略目标。从获利结构与获利能力两个市场竞争的核心环节上，通过“获利结构多元化”抗击竞争对手的产品分流，从结构上完成对目标消费群体最大化的锁定；通过“买方价值竞争力的提升”不断提升企业的产品和品牌竞争力，抗击竞争对手的价值分流，确保更多的消费达成。最终通过既有顾客数量的不断增长，必然实现企业的可持续性的获利增长。
作者简介：解亮海，曾在国内知名广告、咨询公司从事过快速消费品项目的咨询工作，现在国内某大型日化企业任职。电子邮箱：[email protected]
