爱华网中国企业家求大的心理国人无不知晓。总是希望一年做大，二年做强，三年就进五百强。这种求大求快的心理，不知使多少企业家昙花一现。
如今，在市场和政策的导向下，烟草行业“大企业、大市场、大品牌”的行业格局在快速形成，乃至国家烟草专卖局今年又初步提出了“十大企业”和“十大品牌”的“双十”战略构想。应该说，这是烟草产业资源整合和集约化经营的一个正面信号，为我国烟草行业抵抗外烟入侵作好了规模、管理、市场、技术乃至品牌等种种竞争壁垒方面的准备。
然而，烟萆行业目前存在的一个隐性问题我们绝对不可掉以轻心：某些区域短期内发展起来的所谓“大品牌”，在本区域外市场往往遭遇“熊市”；而且即使是某些所谓“全国性的大品牌”，也在许多省外市场受到了“一放量就不行”(诸多区域经销商反映)的“待遇”。这不由得让人产生这样的疑问和忧虑：烟草行业的“大品牌”战略推进速度是不是快了点?短期内推出的“十大品牌”甚至是“二十大品牌”，真的能够凭自身实力一统有着三十多个省市、占世界上近五分之一人口的中国这样一个复杂多样的大市场吗?烟草业的“大品牌”培育方式有没有更优路径?
困惑和答案我们其实可以从与卷烟产品性质类似、市场化程度更高的啤酒行业中经历和找到。
啤酒业遭遇“品牌整合”瓶颈
中国啤酒行业是快速消费品市场中竞争最激烈的行业之一。如果要用一个关键词来概括中国啤酒市场目前的竞争现状，那么这个关键词就是“资本并购”。
这种资本并购显性地分为两个层面，即外资啤酒参股或并购本土啤酒巨头企业和本土啤酒巨头并购本土更小的啤酒企业。前者如SAB之于华润啤酒，AB之于青岛、哈啤，英特布鲁之于珠江，纽卡斯尔之于重啤，嘉士伯之于黄河等。后者如华润雪花先后与浙江西泠、浙江钱啤、蓝剑、泉州清源啤酒以收购或其他形式进行合作青岛啤酒先后兼并了扬州、北京、河北、西安、平度、鸡西、马鞍山、上海、广东等地的数十家啤酒企业燕京啤酒先后在北京、山东、江西、湖南、湖北展开收购行动。此外还有珠啤、金星、金威等品牌的异地扩张。
资本并购使我国啤酒行业集中度得到了很好提升，行业龙头效应日渐明显，同时，啤酒市场行业竞争结构也得到了进一步调整优化。但啤酒行业也正在遭遇其它行业“未睹之怪现状”，即直到现在也没有产生像家电、日化等行业那样的全国性品牌。无论洋啤巨头如喜力、嘉士伯、百威、麒麟，还是本土巨头如青岛、燕京，都无法用自己的品牌一统中国啤酒市场。
这种困惑似乎能够在某位资深人士的分析中找到解释，即“目前啤酒行业的资本并购只是促进了行业间的产业整合，并没有完成真正的品牌整合。也就是说，资本并购只完成了啤酒产业整合的一个层次，即企业结构性发展的层次，而没有很好地从消费市场的角度得到整合”。
其实，这种解释可以更进一步地深度挖掘。我们知道，企业资本并购的最终目的就是资源整合，这些资源大体包括采购、资金、生产、管理、技术、人才、渠道网络及品牌等。一般来讲，企业的许多资源是企业本身内生及可控制的，且整合客体单一，整合的确定性比较大。然而，品牌却是社会的，品牌资源对企业来说，是不可控、被动的。品牌资源是在与消费者的互动中建立起来的，消费者有更大的决定权，加之消费者众多繁杂，相对于企业其它资源来说，品牌资源整合的不确实性更大。前后两种资源不确定性大小的差异，表现在以资本为纽带的企业资源整合中就是，相对于其它资源整合来说，企业中的品牌资源整合难度更大，总有一定的滞后性。这种难度和滞后性反映在啤酒、卷烟之类的消费品身上就更甚。
众所周知，相对于家电、日化等产品类别来说，啤酒是一种地方风味差异大、情感依赖度高、区域文化鲜明、容易形成消费者忠诚的消费品。因此，相对于其它消费品，啤酒消费者的心智更难以改变和转移，即使要改变和转移，其速度也是相当缓慢的。正是由于这种原因，国内外各大啤酒巨头选择了以资本为纽带的品牌渗透策略，即通过资本并购，在迅速整合可控资源的基础上，将自己的品牌慢慢渗透到消费者心智中，最终达成品牌整合。
企业资源不确定性的差异是导致啤酒行业以资本并购形式主导品牌竞争与渗透的根本原因。当然，这种策略的选择是国内外啤酒巨头历史经验使然。相反的案例发生在上个世纪90年代初，彼时50多家洋啤酒向中国市场潮水般汹涌而来，然而到了90年代中后期，又潮水般澎湃而去。其中一个直接原因就是，外资品牌水土不服，难以逾越国内区域性啤酒的品牌壁垒。
烟草“大品牌”应当缓行
卷烟与啤酒一样，都是一种区域性壁垒相当高的产品，加之烟草行业长期的行政垄断，许多区域的消费者对本地卷烟品牌形成了强烈的口味和情感依赖。而且，烟草行业目前正在进行的以“大企业、大市场、大品牌”为方向，以资产、采购、销售、品牌“四统一”为原则的“拟市场化”改革，也与啤酒行业正在发生的资本并购一样，都是旨在推动行业及企业间资源的重组与整合，以提高行业经济运营效率。
然而，与啤酒行业显著不同的是，烟草行业在行政力量的宏观调控下，采取了品牌急速扩张的策略。在这种背景下，烟草行业近年来诞生了一批品牌“黑马”，其突出表现之处就是其年产销量的急速上升，有的甚至以百分之几百的速度提升。然而，也正是这些“品牌黑马”或“大品牌”，在开拓区域外市场或省外市场时，遭遇了“滑铁卢”，乃至出现了以上某些经销商所担忧的“大品牌一放量就不行”的现象。这种现象在笔者的经验中得到进一步印证和强化：
为配合国家局的“大品牌”政策，某省通过了用A品牌(大品牌)置换B品牌(小品牌)的策略。消息传出后，B品牌的许多消费者纷纷走上街头抢购B，有的一口气买了几十条以便储备。但由于行政因素的主导，A品牌最终还是对B进行了全面置换，然而，市场并没有完全按照政策的初衷进行。由于B品牌消费者的口味难以在短时间被改变，A品牌并没有按预期迅速、大份额地弥补由于B品牌的撤换而带来的市场真空。乃至最终的结果是，A品牌并没做“大”多少(当然，销量肯定有所上升，但仅是一种“虚胖”)，更谈不上做“强”，但B品牌消费者的损失却是实实在在的。
很显然，让类似“A”这样主观性、短期内培育起来的“大品牌”去应对外来强势品牌的竞争．其结果是可想而知的。然而，最令人遗憾的是，以上案例在烟草行业中绝不只是个案和孤例。
其实，如果我们能够悟透企业资源整合规律，并充分吸取啤酒行业的经验和教训，烟草业的以上遗憾是完全可以避免的。应该说，烟草行业的“大企业、大市场、大品牌”的战略方向是正确的，但应该有更稳妥的执行路径。
烟草品牌与啤酒品牌一样，其品牌资源更多地是以消费者为主导，与消费者之间的关系盘根错节。许多地方小品牌虽然小，但是当地消费者对它的主观盗用评价却非常高，甚至形成情感依赖。加之烟草传播空间日益逼仄的原因，烟草品牌与消费者之间互动的机会越来越少，而互动机会的减少则意味着烟草企业在短期内做大做强烟草品牌方面的力量越来越力不从心。在这种背景下，烟草行业的资产、采购、销售、品牌的“四统一”执行策略应该有一个轻重缓急的过程：即资产、采购、销售之间的资源整合先行一步，品牌整合放在第二步且在品牌整合的过程中，对于某些区域性特别强的小品牌，大品牌应该采取渐进式的渗透策略，切忌急速式地替换，可以根据市场实际，把小品牌当作副品牌或子品牌继续使用，视日后的市场情况再作去留定夺。
饶润平简介：品牌文化、品牌传播专家，新闻方向硕士。在格兰仕集团、五叶神、TCL多媒体新兴业务市场中心、高的广告传播机构等公司从事过高级文案主管、策划经理、策略总监等职位，主导过五叶神“文化传薪火，实干闯未来”品牌文化规划、深圳建业集团“东方御花园”广告策略创意推广整体计划、烟草行业“中烟第四极”议程设置策划、上海仁爱医疗系新闻营销等多个项目。现为羊城晚报集团《家具[email protected]
