爱华网“渠道制胜”、“终端为王”、“网络覆盖”……一般来说，一个行业的市场竞争、品牌竞争越激烈，这些词汇在该行业语境中的出现频率就会越高，比如家电、手机行业等。如今，随着家具制造利润的日趋微簿与经营转型的日益紧迫，这些主题也自然成了家具行业的舆论焦点和企业工作重心。针对这种现象，有专家曾经指出：家具制造企业陷入了零售商业化的冲动。一言既出，媒体群起应和。然而，事实与结论是否相符？内外部困境中的家具制造企业到底何去何从？为此，本报记者展开了深度走访……
“商业化冲动”是个伪命题
“零售商业化冲动”首先见于某培训专家的言论，他描述的是这样一种现象：“近年来，家具生产商对销售终端日益重视，营销力度日益加强，营销模式也日益丰富，目前已有相当多家具生产商通过各种形式直接涉足终端领域乃至在终端大规模扩张。”接着，许多媒体对之进行了炒作，甚至把它归结为“2006年度家具行业的十大趋势”。
然而，记者循着这种“趋势”深入调查进一步发现，这个概念确实有点危言耸听、哗众取宠，因为其得以归纳的诸多案例企业并没有出现所谓的“商业化冲动”现象。
“富之岛目前有1600多家零售专卖店，但都不是自营店，而是借用商家的资源来运营的，我们提供品牌、管理等软资源。”大富豪营销总监孙中社指出，目前富之岛仍然是立足于制造业，做零售终端的目的也不在于获取商业利润，而是出于品牌提升的目的。这样与商家的关系也是合作、盟友型的，并不存在利益冲突。因此，与其说富之岛模式是一种商业化冲动模式，还不如说是一种品牌运营模式。
无独有偶，佛山联邦模式也离“商业化冲动”差之甚远。早在90年代，佛山联邦就以“营销共同体”的概念开始探索家具连锁经营模式，然后以“特许经营”的模式在全国大力发展品牌连锁专卖店。如今，它在全国300多个城市的连锁专卖店已达1000多家。然而，这些店的经营主体也大都是经销商而非联邦自身。与富之岛一样，联邦在其中起到的作用就是以品牌相号召，让别人建终端，自己提供管理、经营知识，并不直接参与商业利润分成，不与渠道商争利。制造商最终即使得到新的增量利润，其增量的来源也属于品牌增值，而非商业，即靠渠道、靠零售增值。
值得反思的是香港皇朝。据悉，皇朝早期确实出现过商业化冲动，在全国设立了50多家自营店。然而，相对于其以“二级加盟”和“品牌承包制”的模式介入的将近2000多家加盟终端的间接运营，其“商业化”模式也只是大海中的一朵小小的浪花。而且，香港皇朝营销副总监粟毅的观点也传达了皇朝乃至其它许多制造企业对“商业化冲动”的清醒意识：“自营店成功机率较低，很多厂家往往都是基于品牌角度这个问题上来考虑自营店的。”
其它企业的零售行为或模式也是解构“商业化冲动”的经典案例。几年前，像顺德的许多其它家企一样，斯蒂罗兰的市场重心一直在国外。然而，经过几年的精心筹划，与顺德许多中小家企还挣扎在种种外贸“泥淖”中不一样的是，斯蒂罗兰已经完成了从贴牌到品牌、从国外市场到国内市场的大蜕变。据悉，目前斯帝罗兰在全国的布点已基本完成，在国内拥有1000多家加盟专卖店，并在国际化、时尚的前沿阵地——上海建立了自己的旗舰店。“斯蒂罗兰的专卖店主要是以加盟的形式建立的，也有几家自营专卖店，但后者主要是用来为加盟店做形象示范。”斯蒂罗兰营销总监欧阳毅告诉记者，“作为家具产品生产企业，我们并无意商业领域，更无意与商家争利润，做专卖店主要是想提升斯蒂罗兰的品牌。”看来，虽然身在零售专卖店的“戏中”，斯蒂罗兰还保持着“戏外”的清醒意识。
制造企业明天的“奶酪”在哪里？
证伪家具制造企业“零售商业化冲动”，并非是否定制造企业商业化本身的意义。事实上，零售商业化确实是家具制造企业未来发展战略的选择之一。据资料显示，从世界范围看，家具制造商自营的品牌专卖店占据了重要的市场份额，其中美国家具品牌专卖店占其家具销售总额的19%，如美国的家具商La－Z－Boy、Ashley、Ethan-Allen等公司在全球都拥有自己的专业品牌专卖店；法、英等国家具制造品牌专卖店的比例更高。因此，对于中国某些家具制造企业来说，如何向商业要利润，用商业利润弥补制造利润的不足，甚至是直接由制造业向商业转型，也许是个充满魅力的尝试。
“不过，进军商业领域时，制造企业一定要对自身的内外部资源进入充分的考量。如果内外部资源难以支持商业化运作，则不要去强求。”蓝博智业总策划赵为民认为，即使在目前市场发育最成熟、规模企业最多的家电行业，工商兼顾或由工业转型商业的案例也并不多见。何况，目前家具企业规模、实力都普遍偏小，因此，在这个问题上家具企业更应慎之又慎。事实上，如果家具制造企业能够仅仅把制造做专做精，也有相当大的发展空间。就像格兰仕一样，它就一直专注于制造，通过专业化、规模化与低成本等种种手段，把制造做得风生水响，进而成就了自身的品牌；同时把商业利润留给了商家，你做你的商业，我做我的制造，互不冲突，其乐融融。
日本经济学界近年来的一个新发现或许也能让制造企业找到“北”。2005年6月，日本发表了一份《2004年度制造业白皮书》。该报告在对不到400家制造业企业进行调查时，提出了在“研究”、“开发·设计·试制”、“制造·组装”、“销售”、“售后服务”等业务阶段（工程）中，“哪一个业务阶段的利润率最高”的问题，而得到的结果是：“制造·组装”利润率最高的企业非常多。这份调查验证了中村末广的判断。在此前的2004年10月，日本索尼中村研究所的所长中村末广就提出了“武藏曲线”，即和微笑曲线相反的拱形曲线——真正最丰厚的利润源正是在“制造”上。
当然，并不是任何形式的制造业都能够取得高利润。据悉，中国制造业之所以被微笑曲线所迷惑，是因为中国企业的管理水平不高，“制造”应有的利润远远没有体现出来。日本中部产业联盟执行理事兼丰田生产方式研究会主管佐佐木元认为，一个企业的管理好坏就体现在现金流、库存、制造过程所需要的时间上：制造过程降低10%的成本=经营层面在市场扩大销售额的一倍，资金周转率提高1%=市场占有率提高10%。如果销售额是10亿日元，周转率提高1%，那么，对现金流的贡献是100亿。然而，佐佐木元曾经遗憾地对中国的媒体记者说：28年的中国市场经济的发展，培养了大批的经营人员，但是，没有培养一批管理人员，致使因为经营能力而获得的大量资金、资源和机会、人才没有效率最大化，这是中国企业面临的最大问题。因此，对于家具制造企业来说，面临目前制造利润日益微簿、外在环境日益严峻的困惑，正如管理观察家邓羊格所言，应该回归制造企业管理的原点，扪心自问：
大量的产品维修成本和设备维护成本流失了多少利润？在管理上，有很多企业家理所当然地认为自己做不好，而请别人来帮助，这又流失了多少利润？因为安全管理不善，造成事故赔偿而流失的利润又有多少？因为不能构建“以人为本”的管理模式和文化，从而造成员工流失、技能流失、资源流失……进而重新招聘员工、培训员工，使我们的利润又流失了多少？因为对管理认识不求甚解，而盲目投入信息化管理，大量无效的投入又带来多少利润的流失？因为管理缺失造成大量的库存，而库存就是现金，现金流的吃紧使多少企业背负了高额的负债，从而增加了多少资金的成本？
当然，如果内外部资源确实不足以支持商业化或规模化制造，那么，家具制造企业也还是有路可寻的。对于某些小型企业来说，立足于竞争者容易忽视或不屑于进入某个利基市场，做小做精，做小做精，也是一条通过“天堂”的康庄大道，目前在全世界范围盛行的所谓“隐形冠军”如吉列、福耀玻璃、非常小器美妆用品等，就是通过这种方式做起来的。
最后，对于许多已经具备相当实力的家具制造企业来说，做品牌是其最后的必由之路。然而，品牌并非无源之水，无本之木。品牌运营的过程其实也是由一系列基础性、细节性的主观性工作构成的，同时，时间过程、历史机遇、国家外部环境等客观因素往往也是品牌成长的关键因素。品牌的成长有其客观规律性，任何旨在短期内促成的品牌都像吃了生长素的动植物，不会有健康的体魄。因此，家具制造企业在做品牌时不应该为品牌而品牌，认为为产品取了个好名字、请了个明星代言、在央视做了个广告就是在做品牌，而应该以消费者为中心，踏踏实实从手头的每一个细小的工作做起。例如零售终端建设，其好处固然多多，然而也得量力而行，在自己规模还不够大、产品种类还不够多等诸多约束性的条件下，弃自营而选择加盟连锁，借鸡生蛋，巧用外部资源，在减少自身运营风险的同时，又成就了自身的品牌，未尝不是一种好的品牌运营模式。
饶润平简介：品牌文化、品牌传播专家，新闻方向硕士。在格兰仕集团、五叶神、TCL多媒体新兴业务市场中心、高的广告传播机构等公司从事过高级文案主管、策划经理、策略总监等职位，主导过五叶神“文化传薪火，实干闯未来”品牌文化规划、深圳建业集团“东方御花园”广告策略创意推广整体计划、烟草行业“中烟第四极”议程设置策划、上海仁爱医疗系新闻营销等多个项目。现为羊城晚报集团《家具导刊》执行[email protected]
