爱华网随着中国医疗体制改革的进程， 从1993年起各省就在自发探索药品集中招标的政策、法规、方法；2000年卫生部等部委联合下发308号文件，药品集中招标开始在全国推广实施，但是在实践过程中，也出现了很多问题，反对浪潮此起彼伏，针对于此，2004年卫生部等六部委颁布《关于进一步规范医疗机构药品集中招标采购的若干规定》，此规定就是对招标制度影响最深远的320号文件，该文件目的是为改变前期医疗机构药品采购方式中的弊端、增加药品价格的透明度、提高优质药品的市场占有率，遏制了药品价格的上涨势头，且对前期药品招标执行中的问题作了正面的解释，坚定了要把药品招标坚决进行下去得决心，这个阶段是国家的政策文件下发最多的阶段，药品集中招标得到了进一步的丰富和完善；2005年随着四川省阳光挂网的出现，以及挂网在诸多方面取得的辉煌的业绩，卫生部等有关部门对挂网给与了充分的肯定，明确了“加快推行以政府为主导，以省（区、市）为单位的网上药品集中招标采购”，招标权力下放，各省对药品招标进行了有益的探索和尝试，相继出现了河南模式、青岛模式、上海模式、浙江模式、南京模式、宣威模式等花样各异药品招标，2007年以来，随着广东挂网的开局，挂网更是横扫天下，至今已经有13个省进行了挂网。可以预言挂网将席卷全国。
计划总是赶不上变化，各省的挂网方式、评价标准、配送方式等各不相同，致使医药企业在变化的迷局失去了方向，陷入了困惑。笔者自93年关注和参与各地的招标，经历了中国药品招标的各个阶段，通过对中国各个阶段药品招标政策和医药企业的不同阶段的应对策略的分析，发现有些企业在招标中总是从容应对，屡战屡胜；而有些企业在招标中却总是疲于奔命，屡战屡败，原因何在？ 笔者认为最大的原因就是医药企业招标内控体系建立的是否相对完善的。药品招标不单纯是简单的中标和不中标，而是各个企业在招标管理上内功的较量，企业只有修好了内功，才可以在万变的招标迷局中，不至于手忙脚乱，疲于奔命，才可以决胜招标。
案例分析：2005年1月四川省宣布挂网招标，很多医药企业都认为挂网价格太低，殊不知早在半年前四川省就开展了医院的价格摸底工作，有的企业对于此次摸底无动于衷，有的企业对此次摸底却非常重视，也有的企业根本就不知道这次摸底，不同的企业面对同样的状况反应却不一样，这也是四川挂网为何会出现几家欢喜几家愁的原因。四川挂网后，有的企业从中吸取了教训，迅速地对全国的招标价格和供货价格进行摸底和有效的调整，而有的企业却还是一味的埋怨，紧接着在苏州的招标、河南的招标中再次落败。不同的结果说明招标的内控体系是医药企业在瞬息万变的医药市场上应对招标、防范失误、把握方向的重要保障。
为了使医药企业的内控系统建立和健全，笔者认为应该从以下几个方面努力：
建立招标信息收集和政策、动态分析系统
医药企业要了解各地的招标的动态，做到早期、快速、准确地了解招标信息、程序，而且要关注国家相关政策的出台，确保公司的发展符合国家医疗体制改革和医药行业发展的整体要求。否则招标就成了低头拉车而不抬头看路。
最近媒体报道，我国医药招标发展有三个趋势，一是，从全面招标转向企业自主定价药品的招标，对政府已定价的药品不再招标；二是，政府在招标中的工作重点将从过去注重具体组织，转向加大对医疗机构采购和使用中标药品的监督；三是，加强相关配套设施的建设，如建立全国药品临床应用情况监测网络，确定医院使用高价药和低价药的合理比例，改变政府对医疗机构的财政补偿机制，建立临床紧缺廉价药品生产供应协调机制等。这些趋势都会对今后医药企业的招标带来影响。如果企业不加关注，一定会在今后的招标中迷失方向。
为了使企业在招标的信息管理上落地，企业要利用不同的渠道进行信息的收集，包括：地区办事处、代理商、网站、同行交流等，网站和同行交流是获取信息重要的途径。在招标信息的管理上要做到“四定”，即：定人、定时、定网站、定内容。
·定人就是指定专人负责信息的收集和分析，专人包括区域商务经理或办事处经理和招标内勤人员，提出现阶段企业在招标中的关注点和应对策略；
·定时就是指企业把招标的动态和信息制度化的进行整理和上报，要求不同的渠道定时地对招标的信息和动态进行分析，避免出现想起时关注， 想不起时就不闻不问；
·定网站就是必须指定人员对一些专门的网站进行浏览，获取对企业有用的信息，目前通常一些新的招标动态和信息往往网站是最直接了解的渠道；
·定内容是指企业规定专门的人员就相关指定的内容作定期的收集提交领导和各地经理进行判断，避免出现重要信息遗漏。
建立完善的招标组织机构和明确划分责任
当前很多企业都成立了企业招标的专门组织，负责各地招标的跟踪、数据的统计和分析等工作，但是还有很多企业没有成立相应的机构或机构形同虚设，笔者曾走访过很多药厂，发现招标部门只是负责资料的提供，对各地药品的招标价格都不完全掌握。建立招标组织机构的目的就是把招标工作从事后控制变成事前控制，这样才可以按照各地招标的变化而应变策略。
企业招标中要做好各种“投标”准备，如思想、信息、模式与程序、资料、组织等，招标组织机构的准备就是要明确职责，使工作更加清晰化，具体职责包括：
·详细阅读招标文件内容和有关附表;
·按招标文件要求准备资质材料；
·参加招标前培训、咨询，认真解读有关条款；
·仔细研究招标规则，找到与以往的不同之处；
·认真了解对竞争对手资信情况；
·认真分析其他区域的招标价格对当地的影响；
·跟踪信息、及时了解进程，详细核对；
·专家委员会和政府机构的维护和拜访；
·做好市场分析、调研，制定好投标和报价策略，建立落标的处理机制等。
61548; 建立企业招标的工作流程
企业的内部招标工作流程就是为了企业招标管理中程序和信息流的通畅，避免出现招标管理上的随意性和信息断流
建立招标动态预警分析系统
招标动态预警分析系统的实质是通过严密的过程控制保证理想的结果实现的过程。可以按照公司上一年度招标挂网的采购周期时间来制定。由公司招标小组或责任部门负责制作和下发。旨在加强招标工作的计划性，避免出现漏信息和打乱仗的现象，是招标工作长期规划的一部分。
招标预警可分为三级：
·黄色预警：是指每次招标的周期结束前的六个月，需要关注的内容是在招标中可能出现的政策变化，在招标中价格如何规划、是否可以增加品种的可能等；
·橙色预警：是指每次招标的周期结束前的三个月，需要关注的信息是招标何时进行、招标政策动态、同类产品的信息、检查公司产品的价格备案和投标产品的信息等情况，要求在此预警阶段作好相关部门的拜访、重点专家的维护和沟通，第一时间获得招标的信息，争取参与招标政策的制定。
·红色预警：是指自招标公告发布开始至招标结果公布，需要关注招标进程、做好中各个环节的工作。要求在此预警阶段相关部门随时了解区域的工作状况，区域经理在此阶段随时反映工作情况，保证按要求完成中标，并将结果上报。并贯彻危机处理的第一时间原则，招标中出现问题，第一时间进行处理。
在招标的预警体系中，企业要把握“三报”。即：通报、上报、汇报
·销售部或商务部每周向各个区域通报招标信息，对于各种预警，相关人员按照工作计划单做好准备；
·各区域经理、主管每周以周报的方式上报当地的招标、物价的动态，确保信息的准确，随时跟踪进展；
·招标需在公告发布30日前进行汇报，公司组织人力分层次的开展工作，直至中标结果发布
建立明确的招投标奖罚机制
招标是企业的第二生命线，招标的失败意味着产品失去了市场的准入资格，因此企业应该将是否中标与区域人员的利益紧密的挂起钩来，建立起奖罚制度。如很多企业对按照公司价格要求中标的相关人员给予奖金、升职、表彰的物资和精神上的鼓励，对于不能中标的相关人员给予处罚、降职和批评的处分， 目的就是为了严明纪律，让企业人员都充分的认识招标的重要性而去积极地、热情的、不达目的不罢休的去工作。招标是需要那么一点精神的，我们不需要比对手走得很远，只要提前一下步，就会决定我们的胜利。
建立企业的成本价格体系
降价已经成为招标和挂网的主题，企业已经远离了高利润的年代。成本领先策略是各个企业争夺未来市场重要砝码。哪个企业率先建立了成本体系，哪个企业就可以在招标中取胜。企业做好对成本、价格的控制，不要逞一时之勇，一次招标取胜并代表不了企业长期持续发展的动力，相对稳定、符合消费者需求、又能保持企业未来发展需要利润的成本价格体系才是最符合市场需要的。
在实际招标中成本价格体系直接影响产品的报价：
一是在竞价中，企业可以按照实际情况设定自己的投标底线，如果投标底线还不能中标，放弃本次招标也不会有遗憾；
二是在报价中可以帮助对手算账，通过对对手的计算和判断可以制定出自己的投标价格；
另外，建立企业的成本价格体系，企业还需要考虑以下因素：
﹡ 各地的价格投标规则：如河南规定的“自己价格自己作主”，企业需要考虑区域的供货价格和降价幅度，广东的“砍价模式”，企业一定要考虑降价的空间等。
﹡ 自己的市场策略：分析企业产品的特点，确定是领先策略，还是跟进策略，或是底价渗透策略，不同的策略在建立成本价格体系时所考虑的因素各不相同。
﹡ 各区域、各地区、各医院的供货价格差异：按照目前的实际，各地在做价格摸底时往往以最低价作为招标的基准价，因此在建立成本和价格体系时，企业要做好区域价格统一的工作，把工作做到前头。
﹡ 产品的市场地位和竞争优势：不同的市场地位和优势决定了产品不同的价格策略，因此在建立成本和价格体系时要充分的研究自己的产品和竞争产品。
﹡ 当地以前中标价格、基准价格、标底价格：以前的中标价格是下次招标价格的直接参考，尤其是在企业想通过招标的方式提高价格，建立新的成本和价格体系时，必须通过对以前价格的了解，才可以找到价格提升的依据，
建立企业的招标分析和评价系统
每个系统都是在实际工作中逐渐完善的，企业招标内控系统建立的是否符合实际要靠实践来检验，因此企业每年度都要对企业的招标系统进行分析和评价，找到招标系统中的漏洞，对企业招标体系的分析和评鉴有两种方法：
一是修正性分析，譬如：招标信息是否有遗漏、招标资料的提供是否及时、招标的价格是否适合、价格备案的进行是否影响了招标工作、招标商业的选择标准是否合适、招标中政府关系是否建立起来、招标人员是否在招标中尽职尽责等；
二是总结性分析，譬如招标价格的年度对比、中标的比率、中标品种的比较、人员和经销商招标的能力的评估等。通过分析可以对企业的考评制度重点、招标流程、规程进行修改，使招标体系日臻完善。
建立企业的政府公共关系管理系统
加强政府关系的建设，把政府公共关系管理纳入到招标管理之中，及时、有效的与政府沟通，争取让政府听到企业的呼声，在政府规则制定前提前介入，协助政府部门建立共同的市场规则，这是企业发展的最佳选择，也体现一个企业的招标操作水平。在招标政府公共关系管理上笔者感悟最深的是，要发挥政府对企业的协助。一定要找到政府为企业服务的支点，在当前反商业贿赂的大局之下，政府事务管理的内容也发生了巨大的变化，有能力的企业与政府的合作应该是双赢的。
综上所诉，建立医药企业招标内控系统是企业在变化的医药招标环境下，以不变应万变，提高企业招标内功、科学管理的重要方法。医药行业的发展将越来越正规，医药企业仅靠技巧而取胜的时代已经一去不复返，在未来的招标中医药企业只有苦练内功、科学管理才可以招标制胜。
作者简介：从93年跟踪医药招标进展，2001至2006年间参与了全国各地的招标，创立的医药企业招标内控管理体系、招标预警机制得到同行的认可和推广应用，熟悉招标政策、对各地的招标有独到的理解。曾在《中国医药报》、《中国经营报》、《中国医院院长》杂志发表文章。 并且在全国各类医药论坛上发表过演讲。更多观点参阅以下博客。genghongwu.blog.sohu.com，电子邮件[email protected]
