爱华网随着来自中国台湾的统一企业收购健力宝贸易公司并最终入主健力宝，谋划分拆大陆业务赴港上市，几年里入股包括北方安得利、完达山15%、今麦郎、汇源5%等5家内地企业公司，统一先后赢得了汇源、完达山、健力宝、华龙等数个重量级的战略伙伴，事业版图由果汁、茶及咖啡，扩大至乳业、碳酸饮料及罐装牛奶市场，最近又与友好代工关系的厦门银鹭传出控股风声，逐渐引起了笔者的关注。
在娃哈哈与达能风波不断，光明乳业乏力，三元市场份额下降，乐百氏逐渐淡出消费者视线的时候，在国内食品饮料行业，两家来自中国台湾的让人熟知的企业，不仅长期占据着方便面市场，在果汁与茶饮料也是举足轻重——统一与康师傅，无论在产品经营与投资上都是稳扎稳打，步步为营。
笔者前2份工作恰好是在“正经”的台资企业，一个是鞋业，一个是服装业。其后由于工作的关系，接触了几家民营企业，有了如下的感慨。
统一企业的卓越管理能力与台资企业的人才管理与运用及储备（就是现在热门的HRM），管理层或部门的实力都引起了笔者的兴趣及关注。统一企业的组织结构各结构与部门让笔者感受到力量，感受到人才济济，而国内民营企业让笔者感受到管理层的空缺及人才的匮乏。
顶新国际（康师傅是其旗下品牌）不也是家族企业？魏氏四兄弟掌控着一家大型企业。为什么闽南的家族企业常出现成长的“内乱”限制，更多的是见到家族管理模式的弊端，而见不到它本身所具有的部分优势？对于职业经理人也好，家族管理也罢，笔者的观点同，并无明显的孰优孰劣，关键是能否让有才干的人有舞台、有机会把能量发挥出来。事实上非常多的欧美公司也是家族企业管理模式。
翻开统一企业的历史，发现竟然是家有着40年历史的企业，在台南永康创建于1967年。统一企业由面粉制造出发，逐步拓展到饲料、油脂、食品、饮料、乳品等民生相关综合食品事业，业务开展范围涵盖美、加、大陆及东南亚等国家。在其官方网站除了看到三个核心决策者，完整的组织架构设置，还有董事及监察人、主要经理人——包括总经理、副总及众多协理在内的相当完整的19位重要管理者——让笔者有些意外。
笔者个人的感受是民营企业老板随意性很大，往往通过个人的意愿来主导企业，这必然会让与“学者或文人”有些类似清高秉性的职业经理人承受不了，他们经常认为，他们的尊严受到挑战，而某些情况下民营老板可能本意并无伤害之意。当然，民营企业老总经常会忍不住发脾气，超越层级、部门，越级现象不是非常严重，而是很普遍。试想一个老板在食堂对食堂的工作人员的诸多可能并不如意的地方横加指责，那要行政经理做什么？而当这种“等级链式”管理受到了损伤，似乎谁都可以对下属发号司令，公司的基本管理架构与制度建设就受到了挑战。
还有一个鲜明的印象是，民营企业“外来”的高管比较多，一个关键的原因是，似乎民营企业非常缺乏“造血”能力，无法从企业内部培养出优秀人才，那只得寄希望于外部“挖掘”，而在老板与“外来者”可能的磨合期里，来者已经感觉无法适应，当初“意气相投、相见恨晚”的感觉开始消退，当这种状况持续一段时间，“积累”得让职业经理人无法忍受的时候，他们只得选择退出，而辞职报告与外界观察者常常会用这样的字眼：“不合适”，“无法适应这种文化”等。
我们应当得到怎样的反思？
台资企业只是制度建设上的成功？
一个重要的原因就是，民营企业老板随意性非常大，无论管理理念、个人修养、性格等，在强烈的竞争压力下，难以体现出那种规范企业所拥有的“稳重”、“理性”的性格。管理层经常断层，而管理层受民营企老总个人喜好而变动着。这些老板似乎认为，公司没了谁都会转，就是不能没有他就对了。
而台资企业用人似乎如精密、严密的机器，入职人员与管理层、决策层的关系及个人喜好关系非常之微弱，而与直接主管有着密切的关系。入职人员会得到直接主管的指导与培训。笔者的在台资企业的印象是，工作份内的事，除了直接主管，并没有受到任何其它主管或管理者的“指点或是批评”。对于入职或离职，台资企业的管理者充当的似乎只是“最后签字”的角色，或许他们认为，岗位上的事，岗位上的人最清楚，而一旦部门主管决定了的事，这些主管的直接主管至多过问下，并认为他们的处理是妥当的。
在一些民营企业，经理级中级职员辞职似乎非常常见。笔者曾在一家规模也不算小的民营企业，在数月之内，其财务、行政、人力资源等部门经理连续更换数名。要么与老板发生些矛盾，要么与老板亲属发生了“磨擦”，要么受到内部人员的排斥，要么能力欠缺也能糊涂入职……反正，总有这样或那样的原因，而摆在众多员工面前的就是，经理一任一任地换。
试问，这样的企业，这样的用人机制，如何有凝聚力，如何能稳定经营，如何有竞争力？
个人认为台资企业管理模式受日式管理影响非常严重。
统一企业注重内部文化传承，多采用内部培养和内部晋升，普遍不欢迎“空降兵”，对每个员工都有一套培养计划。统一的多数员工都是从基层提拔上来的，经过基层若干年历练之后，会根据个人的特质、业绩及直接主管的评价，分配到不同的岗位上去。根据各自的发展，员工可进而从事不同产品的经营，主持某一产品或某一市场的管理规划。视其表现，可升做主管，直至核心职位。根据员工的特性、上进心，中间会穿插一些相应的在职培训。
统一企业在用人方面还存在两个方面的特点，其一是众多跨国公司也在天天强调的本土化，据悉统一企业（中国）公司的中、基层(aihuau.com)主管，基本都是本地人；另外一个方面是，统一企业则长期视员工如子弟，甚至欢迎员工介绍亲戚、同乡进到统一任职。这不是会形成明显的“裙带关系”——这在正统的人力资源管理书籍定然会更多强调其弊端。
笔者未曾与同学或亲戚在一处任职，但是试想，这样会更感觉到企业的“家庭感”，似乎在共同努力，向心力会增加，还会对企业很亲切。优劣有待考量。
民营企业老板告诉你，我也重视制度建设啊，而你明天很可能看到他在诺大的办公楼里指挥着所有的人。台资企业的制度建设，不用多讲，但是森严的等级制度及呆板的文化，是否会让新世纪的年轻人感到不适应？如何在这种理性思维下增添些感情色彩，并让有才干的年轻人快速晋升，而不太受任职资历的影响，或许也是值得台资企业考虑一二。
另外，台资企业在任用新入职人员时的一段时间的“基层历练”，最后能留任的似乎少数且的确大部是精英，然而在试用离开的大部分里，似乎也有很多才俊。在试用期或考察期里，如何增加试用人员的信心，在物质与精神上让他们看到希望与未来，也非常重要。否则微薄的收入、颇具劳动强度与劳累的“锻炼”、“卑微”的地位，会让那些受了高等教育而“浮躁”的学生很难忍受。
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