爱华网寻找“草根经销商”
在J、H两省三、四级市场蛰伏多年的“冷山”啤酒，2006年初以“托权品牌”的方式，推出了一款定位于中端消费市场的箱装啤酒“鲸啤”。意欲摆脱母品牌“冷山”啤酒多年形成的低档形象，准备切入一、二级市场。
“冷山”啤酒所在的H省是全国有名的低价啤酒“重灾区”。零售价 1元-1.5元/瓶的啤酒在餐饮终端见怪不怪，“啤酒比纯净水便宜”一说，在当地已不是笑谈，部分年产量不足5万千升的小厂正从亏损渐到破产的边缘。这也是“青岛、雪花、燕京”三大啤酒巨头至今未曾染指此地的主要原因。
二年前，他们中间出现了一位触底反弹的觉醒者，逆势推出零售价3元/瓶的箱装啤酒。在业内人士一致不看好的情况下，取得了令人艳羡的成绩。引得其它同行纷纷跟进，“冷山”啤酒更是亦步亦趋。H省的啤酒行业终于出现了复苏的迹象。
由于众多啤酒同行纷纷剑指中高端箱装啤酒市场这块蛋糕，使得这一细分渠道的经销商一时间成为市场上的稀缺资源。高利诱惹、互挖墙角、离间肃反等常规和非常规手段轮番登场，其热闹程度丝亳不亚于当初他们在低端市场的价格纷争、促销大战。又一轮争夺箱装啤酒经销商的行业搏亦悄然上演。
在此背景下，“冷山”啤酒旗下的“鲸啤”做为后来者，将要面临的招商压力可想而知。是跟在别人的后面一窝蜂去挤占唯一的独木桥？还是另辟蹊径独步阳关？毕竟处在金字塔尖的“知本经销商”只是庞大经销商群体中的少数族裔，而围绕在他们周围的芸芸“草根”也许才是“鲸啤”需要寻找的经销商。
“草根经销商”是谁？
通过对H省箱装啤酒经销商构成群体的科学分析梳理，“鲸啤”发现，目前省内大多数箱装啤酒厂家寻找经销商的路径大致有以下几种：
其一是借助电视、报纸等媒体广告组合广招酒水类经销商；
其二是采取盯人战术死缠理念先进、实力雄厚的优势经销商；
其三是利用高额利润和本土优势深挖青啤等成熟品牌经销商；
其四是深度说服有特殊渠道和人脉资源的“名烟名酒店”代理；
其五是通过政府网、手机等新型媒体吸引“红顶”经销商加盟。
自从箱装啤酒在H省渐趋流行以来，各个啤酒厂家争夺最为激烈的就是以上五类经销商。做为跟随着，“鲸啤”在产品、价格、品牌均不占优势的前提下，如果也去趟这场浑水，最后即使得手，这些被宠坏的经销商能否替“鲸啤”卖力，还是个未知数。与其从别人手中“硬抢”经销商还不如自己“培养”经销商，虽然后者同样要冒着一开始渠道弱势，到后来一朝养大，弃主而去的风险。
反复权衡利弊后，“鲸啤”最终决定招募培养自己的“草根经销商”队伍。可是，“草根经销商”又在哪里呢？
既然是“草根”，他肯定就在我们身边，“鲸啤”指使自己的营销人员改变先前一天到晚缠老板的习惯，把目光转向老板身边的人，开始频频与老板的合伙人、业务经理、业务员打成一片。在轻松的聊天中，潜移默化的向他们灌输“鲸啤”的经营理念和市场前景，并且拿其它箱装啤酒的成功操作案例来激发他们的创业热情。
俗说说：“生意好做、伙计难合”，其实，这些与老板共事儿的人或多或少都有自己的若衷。比如：合伙人对老板有利益分配不公的嫌疑和权欲膨胀的不满；业务经理总有付出大于收入的积怨和英雄无用武之地的徒呼；业务员也大多憋着一股出力不讨好，逆来顺受的窝囊气儿。
如今，从“鲸啤”的营销人员那儿逐渐了解到代理箱装啤酒并不象代理膜包啤酒那样，需要有足够多的资金、人员、车辆，也不需要拥有庞大而又广泛的渠道分销系统。这时候，潜藏他们内心深处许久的创业冲动渐渐被点燃了。
“鲸啤”除了锁定这一“草根”群体外，还用同样的手段和方法网罗了一部分刚由零售转为批发配送的二批商、分销商，以及上点规模生意红火的小超市老板。同时，还鼓励自己的营销人员以及他们的亲戚、朋友大胆创业代理“鲸啤”。于是，在经过了一场人海战术的招商活动后，“鲸啤”俘获了一大批“草根经销商”。招商工作取得阶段性胜利。
队伍终于算是拉起来了，接下来，该怎样培训、扶持这些一无资金；二无渠道；三无系统；四无管理的“草根经销商”，如何打造他们的市场操作能力，策略理解能力，执行力和战斗力等问题一一横亘在“鲸啤”面前。
“草根经销商”的成长
面对这群弱不禁风的“草根经销商”，“鲸啤”从资金、渠道、人力，运力等经销商必备的四大要素入手，对他们进行全方位的帮扶和提升。
资金支持：由于“鲸啤”坚持先款后货的合作前提，对于资金匮乏的“草根经销商”而言，无疑是块硬伤。
为此，“鲸啤”效仿金融政策中抵押贷款的方式，允许经销商以房产或车辆等实物做抵押，与“鲸啤”签订自愿抵押协议。“鲸啤”按抵押实物的市值价给予经销商一定比例的产品欠款，抵押期限双方自行协商，原则上为一年。帮助经销商渡过初期产品大量铺市时的资金难关。
“鲸啤”聘请专业的律师团组成“风险评估小组”。对每一笔可能涉及的抵押案子，从法律角度做深入透彻的调查论证，最后由客户经理、分公司经理、总经理和“风险评估小组”组长共同签署“同意”后，物流部门方可组织发货。
虽然这种类似风险投资的厂商合作模式，是“鲸啤”的无奈之举。不过，却为经销商解决了一大笔启动资金，也为产品的快速上市铺平了道路，赢得了经销商对aihuau.com“鲸啤”的好感与信任。
渠道支持：只要解决了资金难题，其它问题便迎刃而解。毕竟这些“草根经销商”原本就是在渠道里摸爬滚打出来的。
为协助经销商快速铺市形成动销，“鲸啤”成立了专门的铺货拓市小分队，需要说明的是，“鲸啤”的铺市小分队，不是我们通常理解的临时性突击队。而是本着成熟一片，开发一片的原则，集中一个市场循环滚动铺货。完成端点布局后，再按终端数量划分拜访路线、区域，由专人负责拜访维护。直到终端出现30％至50％以上的回货率，小分队才有计划的逐步撤出，最终交给经销商人员管护。
正常情况下，要想达到这种效果，加上队长在内每支小分队至少要有三人的编制，地级市场多达六人。小分队在一个市场的驻点日期少则一个月，多则二个月。为了与经销商人员的顺利过渡交接，“鲸啤”要求经销商必须有２名业务人员参予到小分队的初期拓市活动中，通过队员之间的言传身教，一方面快速提升自身的业务技能，另一方面避免将来小分队与经销商人员交接市场时给终端造成“换人”的感觉。
人员支持：考虑到“草根经销商”管理意识和营销水平的先天不足，“鲸啤”推行保姆型的全程营销指导。
每个经销商常年配置一名驻地客户经理，长期协助经销商进行日常管理。包括目标任务分解、渠道规划设计、人员系统培训、仓储物流管理、资金调配使用和欠款风险控制等。从管理角度看，“鲸啤”的客户经理实际上充当了经销商的业务经理或二老板的角色。
“鲸啤”还根据目标市场不同，销量任务多少等因素，为每个经销商提供１至2名分销代表的底薪，奖金则由经销商承担。这些分销代表的招聘任命权和管理使用权归客户经理所有，经销商只有建议监督权。分销代表的主要职责是维护客情和生动化，并按照固定路线拜访拿定单，经销商负责送货回款等工作。实际上“鲸啤”采用的是相当先进的“访送分离”运作模式。
分销代表的工资纳入“鲸啤”业务人员的工资体系，每月到了固定的工资发放日，由公司统一打到个人银行卡上，有效预防了客户经理的滥权行为。奖金是客户经理依据分销代表当月KPI完成情况进行考核，得出结果后造表，经销商签字后发放。
运力支持：按照“鲸啤”在招商政策中的承诺，代理合同正式签订后，经销商只要缴纳一定数额的保证金，便可免费使用一辆“鲸啤”提供的等价值的运输车。车辆的养路费、保险费等相关费用统统由“鲸啤”承担，经销商只需承担燃油费、维修费即可放心使用。
同时，“鲸啤”还成立专门的助销车队，目的是进一步加强经销商的运力，提高各个市场的铺货率，保持市场推进速度。助销车队确保每月每市场不少于一轮的服务频率。如此高密度的助销车辆支持，不仅弥补了经销商运力不足的缺陷，而且通过声势浩大的助销车队，不时搅动“鲸啤”市场的活跃度，既加深了消费者印象又增强了经销商的经营信心。
除此之外，“鲸啤”为了全面提升经销商的经营管理水平，还不定期给经销商举行培训讲座，聘请专业讲师开展有针对性的销售系统管理、财务报表管理、区域市场拓展、新品上市推广等相关营销实战课程，对他们进行立体系统的培训。
在“鲸啤”全方位的支持帮扶下，这群起初不被人看好的“草根经销商”得到了快速的成长，加上刚刚创业的冲动与激情，他们中的大多数在短短不到二年时间内，很快成为当地小有名气的经销商。
“鲸啤”也从最初的藉藉无名一跃进入豫省箱装啤酒三甲之列，“厂商共赢”的神话眼看就在他们之间上演了。我们无法预知“鲸啤”的未来市场还有多大，但是，这些在“鲸啤”的带动下一朝得势的“草根经销商”却早早把他们的命运定格了。
“草根经销商”的宿命
经过二年稳健的发展，“鲸啤”已具备了向豫省箱装啤酒行业第一发起挑战的实力。当他们筹躇满志准备上路的时候，当初与他们同甘苦、共患难的“草根经销商”们却一个个成了扶不起的阿斗。
按照“鲸啤”的战略规划，2007年将是他们品牌提升和销量爆发的关键时期，而要实现这一目标，销售管理系统和经销商系统的全面升级将是重中之重。随着“鲸啤”与专业营销管理咨询公司的签约，前者已不是问题，令“鲸啤”头疼的是后者——经销商系统的升级改造难度远远超出了他们的想象。
“鲸啤”本以为这些小有成就的“草根经销商”会很自然的接受系统升级的要求，因为与一年前相比，他们毕竟也算是一“老板”了。应该抛弃草根时期光膀子搬货的习惯，到了用“脑袋”决定“屁股”的时候了。
所以，“鲸啤”坚决的“命令”他们加大资金投入，扩充仓储面积，增加人员车辆以适应做大市场的需求。遗憾的是，“升级改造系统”的口号喊了快一年了，原本被“鲸啤”视为“乖孩子”的“草根经销商”不知何时变成了不听话的“坏孩子”。他们拒绝升级改造的理由是那么的固执而可笑。
在笔者看来，这恰恰是他们的宿命所在。
宿命一：不愿长大。上个世纪七八十年代，德国著名电影导演施隆多夫根据诺贝尔文学奖获得者君特·格拉斯同名小说拍摄的电影《铁皮鼓》，向观众讲述了一个手持锡鼓的小男孩三岁时偶然发现成人世界的邪恶和虚伪，从而不愿长大的故事，影片蕴含着讽刺丑陋现实的深刻意义。
虽然当今商战的残酷性已到了嗜血的边缘，但这肯定不是“草根经销商”们害怕长大的理由。看看那些成功的商界精英们奢侈优雅的生活，相信我们每一个人都不会拒绝成为他们中的一员。“鲸啤”的那帮“草根经销商”们该不会象《铁皮鼓》里的小男孩一样，出于对成人世界的恐惧和厌恶而不愿长大吧！因为，真正的营销世界是那么的美好与有趣。
然而，事实让我们差点惊掉下巴。他们拒绝投入资金的理由简单到二个字：“没钱”。可是，天天喊着没钱的他们最近却购置了大量的房产、家俱、电器等生活设施；他们不愿扩充仓储的借口是：“仓库够用”。而够用的代价是连睡觉的床头都码放上了啤酒；他们不招人是因为：“要那么多闲人干什么？”所以我们才会整天看见这些所谓的老板光着膀子挥汗如雨的干活；更好笑的是，不增加车辆也就罢了，还要反问：“你们公司的助销车不来了吗？”
看到这里，你就会明白为什么他们不愿长大，“草根经销商”骨子里潜藏的小农意识和小富即安思想决定了他们胸无大志的宿命明天。
宿命二：理念落伍。曾几何时，营销界流行着这么一句话：“思路决定出路”。“鲸啤”的“草根经销商”之所以不愿长大，除了小农意识在那儿作祟外，还有一个先天性的桎梏在制约着他们的发展，那便是没有“思路”。
他们的一时成功，完全是“鲸啤”产品、品牌挟裹而来的成功，或者说是被厂家一手托大的成功。当厂家将其扶持成型，希望他成长的更强大，更具攻击性，需要他有独立的能力面对市场，面对竞争时，他们却退缩了。躲在厂家的怀抱中，如婴儿般继续幻想着吮奶栖身，而不愿去觅食立命。
在这里，我们很难评判是厂家的宠养害了他们，还是先天的理念缺失让其自断前途。回首他们的成长历程，“鲸啤”可谓煞费苦心，虽然在资金、渠道、人力、运力等硬件方面的支持收到了立竿见影的效果，但在商业理念、营销水平和经营技巧等软件方面的培训却举步维艰。
让我们回过头看看他们在培训时的表现，就能预知到他们的培训成绩。培训现场不守秩序、中途离场者比比皆是；培训之外酗酒打牌、K歌娱乐更是屡见不鲜。一堂培训课下来经营能力没见提高，酒量、牌技却大有长进。
有位哲学家曾经说过：“人是环境的产物”。“草根经销商”从一出生，便集万千宠爱于一身，“鲸啤”一开始是“哄”着他们；然后是“养”着他们；最后是“领”着他们。突然有一天，当这一切变成强势的指令时，势必在他们的心理上产生了巨大的接受障碍，先天的理念缺失使其与“鲸啤”的发展战略连接时出现了短路。这可算做“草根经销商”的又一宿命。
“草根经销商”的归宿
不管是“鲸啤”的过分“宠爱”也好，还是“草根经销商”的先天局限也罢，“鲸啤”的发展是谁也无法阻挡的。那么，“草根经销商”将走向何处呢？
当“鲸啤”苦口婆心的说服一再失效后，砍掉他们只能是唯一的选择了。只要企业能够健康成长，“鲸啤”宁愿背负“过河拆桥”的骂名。
“草根经销商”要么及时加强自身的学习能力，提高自己的经营水平，努力克服根深蒂固的小农意识，适应现代营销的系统方法，跟着“鲸啤”继续共同成长，力争取得更大的成功；要么安于现状，最后被“鲸啤”无情的淘汰，直到被滚滚向前的营销时代所抛弃，打回原形，接着“享受”本属与他们的“草根生活”。
这样的结局，绝不是“鲸啤”只能“同甘苦”不能“共患难”的势利表现，而是“草根经销商” “不愿长大”“理念落伍”的宿命使然。
作者李耀军简介：营销践行者，商业观察员，自由撰稿人。邮箱：[email protected]
