爱华网1、 万科与保利股市玩跳高，不同的起跑线一样的荣耀
战略眼光领跑股市26年，股市成了融资的最佳工具
厚积薄发养精蓄锐15载，股市成了保利的show台
000002，这是万科A股的代码，作为1991年于深圳首批上市的企业，万科已连续26年持续高速增长，主营业务年复利增长超过26％，净利润年复利增长超过34％，这是在A股上市公司中唯一的一家，自2004年起，更连续3年增长速度超过50％，作为中国房地产的NO.1，万科当之无愧。
600048，1992年成立于广州的保利地产在15年后于2006年7月31日在上海证券交易所上市。2007年6月6日，《2007中国房地产上市公司TOP10研究成果》在北京发布，上市不到一年的保利地产（600048，SH）榜上有名，位列综合实力第二名，中国房地产上市公司绩优股第二名。
2、 张扬与内敛，不同的法人个性一样的睿智
王石成了万科的神，而李彬海却罕为人知，作为舵手的本质是明确的方向感而不是个性
万科是中国房地产的旗帜，而王石是万科的神。1980年，已经到了而立之年的王石在当过汽车兵、锅炉大修工、铁路技术员之后进入了广东省经贸委做招商引资工作，1983年，王石离开广州前往深圳，开始其20多年的万科之路。他在中国乃至世界广为人知，不仅因为万科的品牌，还因其个人鲜明的个性及登山经历。他是中国企业家群体中罕见的几乎100%受到正面评价的人。他拒绝高利润、坚持职业经理制、建立透明完备的管理体制，20年间，他及他的团队坚毅的前进，引领万科创造了无数的奇迹。
作为保利地产掌舵人的李彬海，历任广州军区司令部参谋、科长、技术局后勤部部长，现任中国保利集团公司总经济师、保利房地产（集团）股份有限公司董事长。与王石相同的是都是军人，不同的是王石在五年汽车兵后就离开了军队，李彬海则是在军队度过了大部分生涯，并且达到了很高的地位，还有不同的是万科在王石的盛誉之下成长，而李彬海则在保利的光环之下相对低调。
3、 民营与国资的辩证，不同的背景一样的成功
民营地产与国有地产集团的优势对话，万科的转型与保利的成长之路，市场是公平的
万科的前身是深圳现代科教仪器展销中心，国营性质，主要经营办公设备、视频器材的进口销售业务，开发大陆专业视频器材专业市场，成为深圳市最大的进口销售商。后几经更名，主营业务也不断变化。
1988年，当时还叫深圳现代企业有限公司的万科首先进行股份化改革，原公司的1300万元资产国家占60%，职员占40%，公开募集社会股金2800万元，其中1000万元为特别人民币股，由境外投资者购买。同时，公司定名为“深圳万科企业股份有限公司”。至此，万科完成了国有性质到民营性质的蜕变。
同年11月，万科参加了深圳威登别墅地块的拍卖，以2000万的入场券进入了房地产行业。而后的万科势如长虹，在改革开放的大旗下，不断进入新的行业，连锁零售、电影制片及激光影碟都是其进军的领域。
1991年，万科制定了“综合商社”的发展模式。综合商社是指以商贸为主导、兼顾金融、制造、运输业等多种经营的超大型公司。按照新的蓝图，万科将贸易、工业、房地产、文化传播作为万科的四大支柱，此时的万科意气风发，走着多元化、跨地域的路，做着伟大的梦，此时的王石在电视上慷慨激昂的讲着对零售业前景的看法，此时的万科和王石都有点感觉自己无所不能。
过度的多元化是一个最容易犯的错误，同时也是一个最难改正的错误。尤其对于年轻的企业来说，往往是致命的，而此时的万科已经走了这一步。
1993年对于万科来说是非常重要的一年， 1月份万科管理层召开了会议，对公司自1988年公开发行A股以来的发展进行了总结和反思。当时这仅是公司一次普通的内部会议，在今天看来却成为万科发展历史上具有里程碑意义的会议。会议的结论是万科放弃以综合商社为目标的发展模式，提出了加速资本积累迅速形成规模的发展方针，并确立了以城市居民住宅为公司的主导业务。此后的万科在经历多年的“加法”之后开始了其“减法”战略，直至2001年转让万佳，万科历经多年的专业化战略调整已全部完成。
保利地产前身为广州保利房地产开发公司，成立于1992年8月，原全资隶属于中国保利集团。保利集团是经国务院批准，于1993年2月在保利科技有限公司基础上组建起来的大型企业集团，现为国务院国有资产监督管理委员会监管的155家大型中央企业之一。作为保利集团的一员，保利地产是保利集团房地产业务运作平台，由于其浓厚的官方背景，使得其在某些方面具有其他企业不可比及的优势。
保利的前10年是在广州度过的，这十年对保利地产来说也是一个加法的过程，其立足广州，深度发展，完成了公司进行房地产开发的资本和经验积累，培养了第一批专业的房地产开发和经营队伍。保利地产自1998年连续5年被评为“广州市房地产30强”，综合实力前10名；2000年至2002年，连续三年位列广州市1000多家房地产企业前三强，一系列荣誉伴随保利地产走过了最初的十年。这十年的高速成长并不仅仅使保利地产成为广州房地产龙头企业，也为其布局全国的战略转型奠定了坚实的基础。
十年后的保利地产不像当年的万科一样先“加法”后“减法”，而是在“加法”之后开始了“乘法”之路。2002年起，保利地产开始了走出广州布局全国的宏伟篇章。9月，实行股份制改革成为由保利集团控股的股份有限公司的保利地产，开始其“立足广州，布局全国”的战略转型。仅三年，保利在广州、北京、上海等十大城市设立了多家子公司。2004年，保利地产跃居中国房地产十大品牌之列；2005年，进一步晋身中国房地产品牌价值五强。2006年7月31日，保利地产在上海证券交易所挂牌上市。 短短五年，保利地产达成了普通企业需要近十年才能达成的目标。而其开疆拓土的速度及豪迈气势，则使保利地产迎来了又一轮质的飞跃——上市。
上市一年后，截至2007年7月30日，保利地产的市值已达760.76亿元。销售收入超过100亿元，提前实现了公司的远景规划目标。2006年度保利地产被评为“国有企业房地产企业品牌第一名”；2007年，在《2007中国房地产上市公司TOP10研究成果》中，上市不到一年的保利地产晋身综合实力第二名，中国房地产上市公司绩优股第二名。
上市不到一年，资产翻番，保利地产的扩张速度让人羡慕！
点评：
民VS官，不仅仅是指企业的资产背景，还有企业领导人背景、甚至企业的成长之路都有着明显的民营与官方的差别。王石与万科的发展与中国近30年来的经济发展是分不开的，改革开放的大潮让一批人满怀激情与梦想来到特区闯荡，万科的20年反应了特区经济发展历程的一个侧面，更是中国新兴企业的缩影。保利的背景使其一直带着神秘色彩，从一开始其就有着众多的资源优势，保利的成功之处不在于此，而在于其并不仅仅只是依靠资源优势来生存和发展，而是既很好地结合了南派地产的精细，又融会贯通了北方开发商的文化气质，将公司的资源优势很好地体现出来，创造出很好的产品和公司业绩。同时其决策速度快，执行力强等军旅文化都是其成功的因素。
4、 大众与精品的博弈，不同的定位一样的投资价值
资源储备、远景规划、品牌价值、资本实力等等，不同品牌下的相同竞争力
1993年的万科确立了以城市居民住宅为其主导业务，并在此后的十多年间不断的坚持、前进。整个20世纪80年代，中国内地城市住在的主流还是均一化的福利房，此时在沿海城市悄然兴起了商品住宅，这些商品住宅面向的经济收入、消费能力远远高于平均水平的一部分先富起来的人。面对这样一个消费群体，住宅开发商的产品路线只有开发高档或中高档住宅。以高档、中档住在为主导的商品房市场持续到90年代中期。但是随着商品房市场的不断扩大，商品住宅的消费群体从奢侈消费不可逆转的转为大众消费，商品住宅开发商必须顺应市场变化，关注普通消费群体需求。这就是王石及万科的“关注普通人”。
今天的万科，已经探索出一条面向普通人的开发新路，那就是以新市镇为主要发展战略，通过规模开发，在保证住宅质素的同时，切实降低住宅价格，让更多的普通人能够买得起优质的住宅。
降低住宅价格、提高住宅质素，这是万科的目标。
2002年5月10号，北京东方君悦酒店，万科在这里举行了名为“倾心体验无限美好生活”的万科企业形象推广会，正式启动全新的全国性品牌形象推广。融合万科“客户是我们永远的伙伴”的企业核心价值观，万科提炼出“以您的生活为本”的品牌核心理念。“在当今消费者的心中，住宅不仅是遮风避雨的场所，或是与亲戚好友欢聚的乐园，它更是一个充满生活情趣，能让他们尽情展现自我的理想生活空间。”基于这样的懂得、尊重和认同，万科提出“万科提供一个展现自我的理想生活”的品牌主张，进而推出“建筑无限美好生活”的品牌口号。通过此次对万科品牌的重新定位整合，万科更加清晰地表达了其品牌个性：有创见的、有文化内涵的、关怀体贴的。具有如此个性的万科，将从懂得消费者的生活开始，让消费者真切地体会到万科提供的展现自我的理想生活。
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生活，成为万科的主旋律。
1997年，成立5年的保利地产在广州确立了“房地产开发要走精品路线”的思想以及“精品地产、文化地产”的市场定位；全面提升产品质量，强化“精品意识”，贯彻“以人为本”的规划设计理念和诚信为本的经营理念；推行“无缺陷”设计，在规划设计、质量管理和客户服务上贯彻“零缺陷”原则。在这个定位下，保利地产的代表作是国家康居示范小区———广州保利花园，并逐渐形成了“和谐、自然、舒适”的品牌观，也构成企业品牌核心价值的主要基础。
2002年，保利地产开始了其品牌整合和扩张阶段。保利地产成功进行了股份制改革，对改制后的发展进行系统性的规划，并开始向全国扩张。此阶段确立了品牌愿景：“中国保利，地产长城”传达出该公司要成为强势的全国性地产品牌的美好愿景，同时确立了公司的品牌主张，“和谐生活，自然舒适。”
“和谐生活”成为该公司的品牌理念和品牌价值，也是保利地产在进行品牌塑造时追求的最高境界，强调人与自然、人与人、人与社会以及人与建筑的“和谐共生”关系。 “自然舒适”则是从产品和服务等层面界定公司品牌属性，是保利品牌给予消费者的利益点和品牌承诺。
文化是保利地产的另一特色，作为一家以“文化地产”著称的房地产开发企业，保利地产提出了“以文化陶冶人”作为保利和谐人居观的终极理想。保利地产曾经相继为广州、重庆、沈阳等地带来的“圆明园国宝展”、“青铜器展”等国宝展示活动，使当地市民进一步了解了中国国粹文化的博大精深。在广州，保利则是动情而感性的，从“笔墨传情”到“情人节不送玫瑰送百合”、从“艺术家眼中的女性之美”到“2005祝福广州———保利花园业主漂流瓶活动”乃至“林语感恩月”，保利地产希望与消费者之间用文化建起一座桥梁。
精品、文化是保利的特色。
点评：
一个走大众路线，一个走高端路线，不同的战略定位决定了彼此不同的市场、不同的形象、不同的消费群，不同的路径。相同的是不管是万科，还是保利，产品、服务、品牌都是其发展的核心。产品是品牌的基石，服务是品牌的支撑，只有有了优质的产品、优质的服务，品牌才有可能形成，企业才能够持续的发展。
房地产行业的未来十年将是繁荣和健康的,随着土地供应和地产金融业的一步步规范、政策与法规建设的日益健全,行业秩序趋于理性,地产行业正从启蒙时代走向理性时代,企业经营由粗放转向精细,企业竞争也将从主要依赖土地资源转向综合能力竞争。
盘点全国的房地产开发企业，万科无疑是最具长期发展潜质的企业之一。
2003年12月的一次内部会议，万科第一次提出有一以美国最优秀的房屋开发商之一——帕尔迪房屋公司作为标杆企业。为什么帕尔迪会成为万科的标杆？因为万科已经在中国无对手，万科的住宅开发面积中国第一、全球第二，仅次于帕尔迪。
2004年12月，郁亮代表万科发布了未来10年的中长期规划，预计到2014年万科的目标销售额将由2003年的63亿达到1000亿元,全国住宅市场的份额从1%增长到3%。
从年销售额几十亿元到上百亿元，万科用了十几年；而从100亿元到200亿元，只用了短短1年（2006年实现销售收入212.3亿元）。万科2006年末市值达675亿元，同比上升321%，股价全年上涨263%.进入2007年后，万科总市值更是突破1200亿，成为沪深股市首家市值突破千亿的房地产企业。
过去20年,万科最宝贵的经验就是作出了从多元化到专业化的战略调整,未来10年将是第二次专业化的历程,即在住宅领域内做得更专业、更优秀、更卓越,这就是所谓的精细化。在已进入快速增长期的同时,更注意增长质量。提高资本与人力资源回报率,提升客户忠诚度,加强资产产品与服务创新。20年对于一个公司来说,才刚刚开始,未来十年,万科将致力成为基业常青的优秀公司。
同时对于已经过了生存阶段的万科来说，王石在过去的二十年间不断努力推行的职业经理人制度，将在万科未来的发展道路中，扮演重大的角色，这一制度能够减少管理层乃至企业对某个人的依赖，进而减少了公司长远发展的人力资源风险。
除此之外，王石个人本身巨大的影响力及万科的品牌影响力都将给万科的投资价值加分不少。
2006年7月31日，保利地产在上海证券交易所挂牌上市。这一年，保利地产以19.62亿元的品牌价值位居国有房地产企业之首。上市一年后，截至2007年7月30日，保利地产的市值已达760.76亿元。销售收入超过100亿元，提前实现了公司的远景规划目标。而在2007年，保利地产的品牌价值再次翻番，跃升至45.72亿元。可以预见在不远的未来，保利地产将跨越百亿品牌价值的门槛。在《2007中国房地产上市公司TOP10研究成果》中，上市不到一年的保利地产晋身综合实力第二名，中国房地产上市公司绩优股第二名。
作为是五大央企房地产企业之一的保利以开发中高档住宅为主，目前在十个城市拥有土地储备1,000万平方米左右。过去三年净利润率年均复合110%的增长，未来三年有望实现50%以上的复合增长。以广州市场为基础做房地产项目起家的保利，在过去多年广州市场调整中积累了较强的市场意识和项目开发能力，管理层对房地产市场具有深入理解和准确判断，具有准确的战略规划能力，这也将是公司得以成长的最重要因素。
公司经过十几年的积累，已经具备了专业的产品开发能力。公司向市场推出的产品深受市场欢迎。在产品打造方面，保利地产在广州最早提出开发“零缺陷”规划设计理念，形成一整套保利独有的节能型、环保型、智能化社区建筑设计规范标准。公司的项目开盘销售率往往创当地的纪录，而公司的项目到竣工时，基本上销售率都达到90%以上，这些体现了公司较强的产品开发能力。
保利地产是广州较早推行“客户关系管理”的房地产开发企业，明确提出了“让客户满意，出满意客户”的服务观，将“客户满意度”提升到公司发展的战略高度予以重视。保利物业已是全国性的知名物业品牌，能够提供高水平的物业服务。
公司的保利集团背景，其强大的资金实力、深厚的人脉和文化产业是公司的有利资源。公司整合集团内部这些资源，使之与公司房地产开发的专业能力相结合，产生了良好的效果，包括以较低成本获得项目资源，或者结合文化背景提升公司品牌等。此外，由于拥有良好的品牌、充足的资金和良好的产品开发能力，公司已经具备了较强的整合外部资源的能力。公司现有项目中，有很大一部分就是通过合作方式获取的。
土地储备、资金、品牌决定了保利未来的发展！
点评：
中国的房地产市场在未来十年内至少还是快速增长的，基于此，两家企业对于投资者都有着相当大的吸引力。不同的是，成熟的企业风险低但增速慢，成长的企业风险高但增速快。经过二十年的发展，万科已经成为中国房地产行业最成熟的企业，其未来的发展是稳中偏快，而保利在最近五年的快速发展中，虽然有着众多优势，但快速发展的同时必然伴随着相对的风险，目前由于企业的资产负债率相对较高快速，企业的资金、管理风险将加大。
5、 人本与效率对话，不同的文化一样的诚信
一个强调“四方责任”与人才论，一个高举效率与奉献的旗帜，相同利益驱动下的诚信
我们的宗旨：建筑无限生活
对客户，意味着了解你的生活，创造一个展现自我的理想空间
对投资者，意味着了解你的期望，回报一份令人满意的理想收益
对员工，意味着了解你的追求，提供一个成就自我的理想平台
对社会，意味着了解时代需要，树立一个现代企业的理想形象
我们的愿景：成为中国房地产行业持续领跑者
我们的核心价值观：创造健康丰盛的人生
客户是我们永远的伙伴
人才是万科的资本
“阳光照亮的体制”
持续的增长和领跑
这是万科网站上关于企业理念的内容，这短短几句话涵盖了万科的所有文化：人本、专注、透明、简单。万科的企业文化今天广受赞赏，也就是这几句话。
1984年万科刚成立的时候，员工手册上就印着一句话：“人才是一条理性的河流，哪里有低估就流向哪里。”做人要诚实要有尊严，同样要培养尊重人的企业文化，把人当作第一要务。这应该是万科最早的企业文化。
在万科早年的企业文化中，含有更多的个人英雄主义的影子，靠的是个性、主观能动性、激情甚至是狂热，这在企业发展之初形成品牌和团队，尤其是要将规模做起来时，是有着绝对积极作用的。但也有着负面影响，比如承诺的问题、配套的问题等等。因此在万科的发展道路上也越来越强调规范，强调统一步骤的行动。这又集中体现在２０００年，万科总部各专业部门的成立，比如设计工程部的成立以及许多规范制度的建立和完善。这种变化首先反映的是文化的变革延续。
“如果说回顾万科20年的发展，最值得骄傲的事情是什么呢？那就是在行业还有待成熟的时候，我们守住了职业化的底线，无论碰上什么利益诱惑，我们一直坚持着自己的价值观：对人永远尊重、追求公平回报和开放透明的体制。”这段话是王石在其带有自传性质的《道路与梦想》一书中写道的，我们从中可以看到万科的文化，王石的坚持。
保利地产用十年时间做到了广州三甲，用五年的时间做到了全国第二，其总经理宋广菊解释道：“公司能够在竞争激烈的广州房地产市场生存并得以进步，我想都可以归结为保利公司的核心竞争力，也就是公司独特的企业文化。”还是文化，那么保利的文化是什么？这是一种军队的文化：雷厉风行的作风、严明的组织纪律性和军人特有的那种高度自我奉献精神和责任心等优良传统均是保利企业文化的重要组成部分。这也是保利得以在竞争激烈的市场中生存、立足、突围，并取得今日成功的原动力。
保利的另一核心文化为诚信。保利在十五年和谐品牌之路中，“诚信，诚信，还是诚信”是重要组成部分。除了是因为军企的背景，保利地产在十三年里从没有推迟交楼的现象，也使得保利地产作为“诚信发展商”的品牌形象受到买家好评。
评述：
截然不同的企业文化成就了两个截然不同的企业，王石的万科在前二十年里“王石”味实足，企业深深地被打上了王石的烙印，王石个人的价值观形成了今日的万科文化，成就了今日的万科伟业；保利的个人色彩不浓，却有着强烈的军队色彩，执行力、诚信成为其企业的核心竞争力。
6、深圳VS广州：不同的起点 一样的归宿
1988年11月，万科以2000万的昂贵入场券进入了深圳房地产行业，一个月后，万科再次投标天景地块，成为深圳地产的一匹黑马。
三年之后的1991年，万科带着“综合商社”的梦开始了其跨地域的投资。首先是上海古北，然后是厦门、北海。1992年，邓小平南巡讲话，国务院在11月4日发布《关于发展房地产业若干问题的通知》，在文件精神的刺激下，全国绝大多数地区都出现了房地产极速膨胀的现象，万科此时把握机遇，加速实施跨地域发展战略，在华南经济aihuau.com圈、长江三角洲经济圈、以山东半岛、京津地区和辽东半岛组成的渤海经济圈投资房地产项目和股权投资。然后高歌猛进也孕育着过热和泡沫。
由于投资过于分散，到1994年万科有多个项目濒临烂尾。1995年下半年，公司决定“重返深圳”。一年半后，成功完成战略调整——由12个城市“遍地开花”转向重点经营深、沪、京、津四大城市，重点放在深圳。
到2003年，万科的市场占有率是0.99%，以当时的发展速度，10后的万科可以达到3%，营业额至少在1000亿人民币。这就是1年后郁亮在万科中长期规划中提到的10年达到1000亿目标的蓝本。
“重返深圳”后经过几年的稳健发展，万科重新制定了“区域化”、“集约化”的区域发展战略，积极开拓以深圳为中心的珠三角区域、以上海为中心的长三角区域、以沈阳为中心的东北区域，并形成珠江三角洲、长江三角洲和京津及东北区域管理中心，由此将逐步形成以长三角、珠三角、京津及东北三个区域为重点的东部沿海布局，并适当考虑进入内陆经济区域中心城市。
2002年之前的保利一直像个地方品牌，在广州整整做了十年，从没有离开过。十年的深耕让保利在广州获得了盛誉。而从2002年开始，保利突然在全国快速的扩张。目前已在广州、北京、上海等地拥有26家控股公司。让我们来看一下记录：
2002年5月，保利（北京）房地产开发有限公司成立
2002年6月，保利（武汉）房地产开发有限公司成立
2003年3月，上海保利房地产开发有限公司成立
2003年3月，保利（重庆）投资实业有限公司年成立
2003年7月，保利湖南文化广场首期工程动工庆典仪式在长沙举行
2003年8月，保利（沈阳）房地产开发有限公司成立
2006年4月，保利（包头）房地产开发有限公司正式挂牌成立
这一连串的时间段如此密集的公司成立记录让人赞叹，保利如何能够做的如此之好，如此之快，神秘与神奇始终伴随保利左右。广州、北京、武汉、上海、重庆、长沙、沈阳、包头，保利走在长江和京广线“大十字”战略地图上，初步形成以广州、北京、上海为中心城市，辐射环渤海经济圈、长江三角洲经济圈和珠江三角洲经济圈，以重庆、沈阳、武汉等区域中心城市辐射西南经济圈、东北重工业区和华中经济圈的战略布局，这与万科并无太大差异。
点评：
有如经济水平一般，广东的房地产市场也领先于全国，目前国内主要的龙头企业基本上全部是来自于这一区域，比如万科、保利、碧桂园、富力、合生，这些公司占据着行业前几名。20年前的万科，在深圳开始了其大众住宅之路，10年的保利，在广州开始了其精品地产文化地产之路，今天，二者都走出广东，走向全国，在珠三角、长三角及环渤海经济圈进行其战略布局。起点都是广东，结点也大致一样，但过程却不一样。万科在一个圈之后回到原点，而保利在目前看来尚未走过回头路。万科的成功在于其坚持，保利的成功在于其强大。
欢迎与aihuau（爱华网）作者探讨您的观点和看法，周文明：战略与品牌专家 现任中国·土木方圆管理咨询机构董事副总经理 曾任职海南航空集团海航股份总裁秘书,江苏大贺国际广告集团品牌策略总监 所擅长领域：成长型企业营运管理、投资项目战略规划与商业运作、品牌系统规划与市场推广。曾为浙江浪莎集团、韩国双龙汽车、上海白玉兰集团、浙江昌盛电气集团、江苏雅鹿集团、日本富士达电梯、杭州休博园、美国花雨伞服饰、紫罗兰家纺集团、私藏酒窖等近50家国际国内企业提供战略营销品牌管理类深度咨询服务。联系：02151171646，[email protected]
尧飞：现任中国·土木方圆管理咨询机构品牌营销顾问 曾为上海安赛普特、江苏康乃馨集团、紫罗兰家纺集团、梦迪尼家纺提供营销品牌招商服务。联系方式： [email protected]
