爱华网摘要：流程再造被称为第三次革命。当流程再造在国内的一些企业推行时，遭遇到失败的现象比比皆是。为什么会失败，关键在于流程再造的深奥理论在中国的企业内部遭遇到严重的水土不服。显然那些照搬照套国外企业流程再造经验的，或照搬照套国内一些成功企业的流程再造经验的，注定是时尚而另类的。我们应当坚信企业管理也应当从群众中来，到群众中去，取之于民，用之于民。否则，再新潮的流程再造也将失去了意义。
在江苏苏州，有一家国家重点高新技术企业，年产销数亿元食品添加剂。这是一家从濒临倒闭的校办工厂发展起来的高新技术型企业，经过十二年的发展，已有相当大的规模产销量，成为业内的龙头企业，并有相当好的盈利能力。公司确立2006年是管理改革年，按照董事长的话说，要通过有效的管理推动企业的二个战略转变。一个是从中小型企业向中大型企业转变，另一个是从区域性企业向全球性企业转变。
2006年我应邀到这家企业当董事长特别助理二个月。工作任务是就是进行管理上的改革，针对成本、品质、速度和服务等方面进行改善。
上班的第一天，董事长对我说：“他经常收到收到客户的投诉，客户埋怨说我们发货的时间太长了。为此他召开了部门联席协调会议，并对客户作出款到二日内发货的承诺。但是现在我们的备货速度达不到承诺的要求，你就从这些方面的细节着手解决吧。”
这是一家生产精细化工原料的企业。备货流程是这样的：销售部收到客户订单——通知质检科出货样——送仓库选料——进车间生产加工——交第三方物流公司配送。
销售内勤诉苦说：“收到订单后的二三个小时内，销售部就会把订单交给质检科，质检科什么时候出样我们就管不着了，出样后什么时间送给 原料仓库我们也无能为力，等到质检科把样品送给原料仓库后，原料仓库什么时候选料给车间我们无从得知，等到原料仓库把选料送车间后，车间什么时候安排生产加工我们也不知道，等到车间生产好产品后，我们才得到消息，才能及时把货交给第三方物流公司，但物流公司是否及时把货运走，路途是否顺利我们也无法控制。往往是从接受客户订单起，快的备货及配送需要一周，慢的备货及配送则需要二周以上，所以我们常常遭到客户的投诉。”
很显然，现有的备货流程绩效低下的原因就是速度慢。为什么速度慢？就是对流程中每一个影响速度的环节没有进行管控。于是，我们必须对过去的备货流程推倒重来，以解决速度、成本和服务等关键的问题。特别是要解决速度问题，只有速度提高了，才能提高客户的满意度。
于是，我们开始着手备货流程的再造。
一、原有备货流程及其绩效低下性的诊断
1、流转环节
（1）销售部收到客户订单——（2）通知质检科出货样——（3）送仓库选料——（4）进车间生产加工——（5）交第三方物流公司配送。
2、工作内容
（1）销售部：A、核对客户订货数量、规格和价格；B、核对应收账款，核查打款凭证；C、建立销售台账，通知质检科备货。
（2）质检科：A、按订单取样配对；B、提供对接技术参数；C、送仓库备案。
（3）仓管科：A、按技术参数取材；B、按订单数量备料；C、送车间备案。
（4）车间：A、安排加工时间并装料待机；B、流水线合成加工；C、成品包装；D、通知质检取样检测。
（5）与物流公司衔接：A、质检通知销售部安排发货；B、销售部通知物流公司装货；C、物流公司整车或零当配送。
3、正常备货所需时间
（1）销售部环节2小时；（2）质检科环节2小时；（3）仓库环节3小时；（4）车间环节8小时；（5）交物流公司装车3小时。共计：18小时。
4、影响速度的主要因素
（1）销售部：A、订单核对速度；B、查款速度；C、备货通知书送达质检科的速度。
（2）质检科：A、取样配对的速度；B、送配样到仓库的速度。
（3）仓管科：A、物料准备的速度；B、把备料送车间的速度。
（4）车间：A、停止生产半成品，腾出机台的速度；B、换洗加工机台的速度；C、成品包装的速度；D、通知质检科学检验的速度。
（5）交物流公司前的衔接：A、质检科验收的速度；B、质检科通知销售部发货的速度；C、销售部通知物流公司装车的速度；D、物流公司装车配送的速度。
二、对原有的流程进行适度的改良
1、制订《备货时效承诺书》，以下达行政文件的形式要求各流程环节对受理订单的完成时限做出承诺，减少完成时限的“不确定性”，并承担相应的责任。
2、仓库备料和生产加工是提高备货速度的两个关键点。在实效承诺的基础上，以定时定点派人增援的方式提醒和促进该环节按时开展备货工作。
3、与物流公司签约送达国内主要城市的时限，形成法律意义上的约束力。从而提高配送的速度。
三、新备货流程设计
1、流转环节：与原备货流程相同，没有改变。
2、工作内容：与原备货流程相同，没有改变。
3、正常备货所需时间：以销售部环节2小时、质检科环节2小时、仓库环节3小时、车间环节8小时、交物流公司装车3小时为参照，让各环节对照这基础值作出承诺。
4、新的流程
（1）销售部收到客户订单（经办人承诺2小时内完结）——（2）通知质检科出货样（经办人承诺2小时内完结）——（3）送仓库选料（经办人承诺3小时内完结，在承诺办结的时间段内派人增援，提醒促进）——进车间生产加工（经办人承诺8小时内完结，在承诺办结的时间段内派人增援，提醒促进）——第三方物流公司配送（经办人承诺3小时内完结，与物流公司签定合同约定送到国内主要城市的时间，进行违约赔偿的约定），当各环节承诺办理超出正常时限的，上报主管督察。
在新的流程中，我们主要抓住仓库和车间两个影响速度的主要环节进行流程的再造。完善管理程序，管理规则和管理原则三个工作平台。通过系统设计做什么，怎么做，谁来做，用多长时间，承担什么责任等主线来理性备货的流程，并在此基础上形成激励机制。我们没有对现有的备货流程环节进行改变，就当前的技术能力而言，我们认为这样的流程环节是合适的。我们主要是强化对备货流程的速度控制，要求每个环节对受理期限作出承诺，这点很重要。同时，我们还通过增援的方式进行提醒促进，这一点也是很重要的。
同样的流程，当注入管控机制的时候，流程管理中的各个环节的一切瞬间就变得透明起来，正因为透明了，每个流程环节就不会在扯皮和偷懒了。新的流程运转后，备货流程时限基本上控制在30小时之内就能交第三方物流配送。第三方物流基本上都能按承诺时间送交客户，几年来没有解决好的问题就是这么简单地解决了。
流程再造被称为第三次革命。当流程再造在国内的一些企业推行时，遭遇到失败的现象比比皆是。为什么会失败，关键在于流程再造的深奥理论在中国的企业内部遭遇到严重的水土不服。显然那些照搬照套国外企业流程再造经验的，或照搬照套国内一些成功企业的流程再造经验的，注定是时尚而另类的。我们应当坚信企业管理也应当从群众中来，到群众中去，取之于民，用之于民。否则，再新潮的流程再造也将失去了意义。
一年多来，董事长再没有收到客户关于订货速度慢的投诉了，从而证明这种看似乎简单，符合中国企业水土文化的流程再造是确实有效的。
举一反三，流程再造并不难。
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