爱华网作为酒类行业，理想的厂商合作模式，一定是建立在双方共赢基础之上的。忽略任何一方的利益，厂商关系都将会变得非常脆弱，甚至不堪一击。其实，不论是泰山生力源采用的经销商入股模式也好，还是洋河采用的1+1模式也罢，他们都是厂商共赢模式的有益探索。实际上，在厂商的“磕磕绊绊”、亦步亦趋的合作关系中，双方只有高举共赢的大旗，才能促进厂商关系的持续、稳定发展，没有共赢，营销价值链的有序、有效传递将是一句空话。因此，研究新形势下，酒类企业与经销商的共赢之道，对于指导厂商关系，将显得尤其关键和必要。在厂商双方的合作当中，以下五种厂商共赢新模式可以探讨与参考。
模式一、组建销售公司
厂商共同组建区域销售公司，是酒类企业以及经销商联手打造共赢平台的一种较好的方式。通过这种方式，其目的就是促使厂商双方实施深度合作，提高管理、盈利能力及水平，同时可以解决诸多的诸如窜货、倒货等市场运作困惑与难题。
那么，如何来组建厂商双方共有的销售公司呢？
1、厂商双方共同出资，注册组建“股份制”公司。至于双方资金投入及分红比例，可以根据销售公司运作需要合理设定。比如5：5，或6：4等，组建区域销售公司最大的好处是让厂商双方都能够参与到市场建设当中来，对于厂家来说，可以借此表明对该区域市场的重视以及对该区域市场打造的信心；其次，对于经销商来说，可以增强其对于市场的经营以及投入意识，促使其将市场真正地看作自己的市场，从而可以有效避免短视、短期行为，促使市场健康、稳定发展。
2、销售公司当以区域市场的精细化运作为核心，不断扩大市场的盈利能力。组建的销售公司，应该以深度分销、区域市场规范化管理等作为工作重心，通过厂商双方对市场的共同投入，共同管理，促进市场的可持续增长。比如，某酒企与经销商通过组建销售公司，实现了区域市场的公司化管理与运作，通过设置适合市场需要的组织架构、营销流程、管理制度，制定科学的区域市场营销策略规划等，保障区域市场的一盘棋运作，从而可以实现渠道的深度分销与精耕，最终达到市场最大限度的渠道覆盖，实现市场的规模效应，以及产品占有率、利润率最大化的战略目的。
厂商组建区域销售公司的好处是：
1、可以避免市场运作的“一面热”现象。促使双方重视，全身心地投入到市场建设当中去，从而调动和配置优质资源，对市场形成良好的推动效果。
2、可以合理规避扰乱市场秩序的行为。比如，针对市场顽症的窜货、倒货、低价倾销等，通过组建区域销售公司，增设相应市场监管部门，细化管理，实施过程监控，可以防患于未然，有效地预防市场上的“出轨”行为。
通过组建区域销售公司，作为酒类厂商就可以进一步加大对市场及渠道的掌控权，不断扩大市场份额和产品利润率，进而能够按照先期投入产出约定，进行利益分配，最终让厂商双方都能最大程度获益。
模式二、打造区域物流商
专业决定出路与格局。随着市场分工的日益精细化，专业人做专业事，资源共享、优势互补，将在酒类产品运作当中越来越重要。因此，作为酒企厂商双方，通过借助现有经销商的物流配送平台，打造跨区域的物流配送商，将对于厂商双方共赢有着非同寻常的意义。它一方面可以弥补厂商双方日益缩水的利润水准，同时，借助经销商的配送力量，有助于企业整合和优化运力资源，提高产品配送速度，有利于厂商双方更好地参与市场竞争，有效地打击和挤压竞争对手。
打造区域物流配送商需要遵循以下步骤：
1、要有条件地甄选优质经销商。在这方面，则主要考察其对企业的忠诚度，以及是否遵守市场纪律，其物流配送能力如何。只有有企图心，实力雄厚，同时又遵守游戏规则的经销商，才是合适的区域物流商的培养和选拔人选。
2、合理确定区域物流配送商的再定位。他们除了要做好自己所辖的市场外，还要将周边区域的产品配送到位，这就要求，作为经销商要有统筹能力和管理意识，会运用现代物流信息和手段，来运作整个区域市场，从而既能发挥经销商的积极性，又能达到厂家“借力使力不费力”的目的。
3、互惠互利，厂家要给予经销商一定的补贴及奖励。通过对成为区域物流配送商的经销商的考核、评定，对他们给予不超出行业及企业标准的物流配送费用，对于表现优异的，还可以通过明奖、暗扣的方式，给予额外奖励，借此激发经销商的参与热情，不断地增强其盈利能力。
打造区域物流商的共赢之处是：
1、减缓厂家的物流压力，有效降低物流成本。通过物流分包给经销商，可以解除厂家平时尤其是旺季的物流配送压力，减少由于旺季而带来的物流费用上升，有效避免由于运力不足而导致的断货、缺货等隐性损失。
2、可以增加经销商的合理收入，弥补由于市场残酷竞争而带来的利润不足等市场难题。通过补贴物流费用，以及年终的奖励或反扣，可以激发经销商销售以及配送的积极性，从而扩大赢利范围，提升经销商对于厂家的依赖度、忠诚度，促使经销商资源聚焦，全身心地投入到产品的销售当中来。
3、有效规避中途窜货、倒货问题。由于区域物流配送责任到人，因此，可以有效地控制市场倒货、窜货等令人头痛的问题，即使倒货窜货现象发生了，也可以货查源头，让扰乱市场秩序的行为及时得到扼制和查处。
通过共同打造区域物流配送商，厂家可以开源节流，有效降低物流配送费用；作为经销商则可以广开财源，挣取更多的产品利润及物流收益，促使双方能够更好地控制市场和下游渠道商，从而一箭双雕，共同双赢。|!---page split---|
模式三、创办联营分厂
通过酒类厂商联手，共同在经销商所在地创办分厂，转变经销商单一角色定位，变单一经销厂家的产品，为销售“我们”的产品，可以让厂商“上下同欲”，共同抱团“打天下”，从而风险同担，利益均沾，起到共赢的良好效果，当然，在当地OEM也是比较可行的一种共赢模式。
创办联营分厂需具备的条件：
1、 产品在当地有一定的成熟度。只有通过将产品做成熟，让市场做大、做强，厂商才
有机会联合办厂，降低运营成本，不断扩大盈利空间。因此，通过鼓励经销商加大市场拓展力度，不断地对市场进行高密度、高强度的渗透，为争取创办分厂创造条件。
2、 所在市场及其周边区域销量能够支撑该厂。以建立的该样板市场为核心，辐射和影
响周边区域市场，以该区域的整体销量能够支撑该分厂运营为基准，否则，作为厂商所担负风险相对较大，共赢的保障相对降低。
3、 双方共同出资、共同管理。创办的分厂，一定要双方共同出资，双方共同对分厂进
行财务、人员、物资、物流、采购等方面的管理，提高经销商企业化运作的意识，完成从一个单纯的经销商到经销商、制造商双重角色的转变。
4、如果是OEM贴牌，则厂家要与生产厂严格约定，避免经销商“釜底抽薪”，“过河拆桥”，同时，也要加大对各级渠道商的监控力度，防止“挂羊头卖狗肉”。
创办联营分厂的共赢点是：
1、集中厂家及经销商资源，可以实现对区域市场的集中爆破。这种合作方式可以促使双方破釜沉舟，同仇敌忾，齐心协力地做好市场。
2、经销商向制造商的转变，可以提升经销商素质，有利于市场的全面提升。经销商的这种蜕变，有助于产品结构、市场结构、渠道结构的调整和完善，促使经销商转变经营观念，销售更多的赢利产品，提升经销商运作市场的高度，从而同心同德，拥有共同的市场愿景与开拓市场的冲动。
3、可以让经销商担当分厂销售总经理，从而可以人力互补，增强对方的责任心。对于厂家来讲，不仅可以节省一个销售总经理的费用，而且，还借此可以让经销商提升预算、核算以及成本意识，提高赢利观念，较好地实现企业自身的使命。
4、通过OEM贴牌的方式，可以实现另外一种意义上的“建厂”，它不仅可以节省办厂所需的巨额投入，更好地规避市场风险，而且，也方便灵活，更有助于市场的方向性、针对性运作。
比如，江苏某酒厂联合其“根据地”夏邑市场的经销商利用购并当地一小酒厂的方式，实现联合办厂，通过产品本地化生产、人员本土化使用，服务、配送及时快捷、规范等，有效地节省了运营成本，不仅扩大了市场销售份额，而且还同时增大了彼此的盈利空间，双方均受益匪浅。
通过组建分厂或就地贴牌生产，可以有力地对酒类厂商双方进行“捆绑”，可以增强对市场的反应速度，提高运作效率，促使市场的灵活运作及完善市场回馈反应机制，让市场持续高速发展。
模式四、成就“区域王”
成就“区域王”，其实质就是成为酒类厂家某一或多个品类产品的区域经销商，或者说某区域的独家代理商。但这个区域概念，往往范围较大，不是单一的某个市场，它一般是地级区域概念，甚至是省级、或跨省运作。成就“区域王”，既是产品细分、市场细分，市场专业化发展趋势的必然要求，也是厂商走向共赢的必然之路。
成就“区域王”一般要遵循如下步骤：
1、要求经销商，一定要先把自己的“一亩三分地”做好。只有做好了自己的市场，才有条件去向厂家争取更多的区域与市场。而做好自己市场的同时，就可以从一个侧面提升运营市场的能力，为运作更大的区域打下基础。
2、合理制定区域目标，不断地加压驱动，让销售业绩不断提升。成就“区域王”，是对对方的一种更高的要求，通过对对方制定更高的目标要求，对区域目标不断地予以提升修正，从而激发经销商潜能，更好地提升销售业绩。
3、不断地激励经销商成为“区域王”。“区域王”的出现，不仅可以增大其赢利能力，让其在所属的“领地”精耕细作，而且，对于厂家来讲，可以通过不断地区域授权，来获取稳定、持久获利，让双方各取所需。
成就“区域王”必须达到的条件：
1、经销商具有“分割一方”，成为“诸侯”的条件。比如，具备充足的配送车辆、合适数量的营销人员、厂方对于“区域王”的管控措施等等。
2、厂家的产品具有一定的“分割性”。作为厂家研发力量强大，能够合理开发出不同层次、不同规格、不同品类的符合市场需求的产品，它可以是多品牌运作，也可以多品类运作，也可以分渠道、分品类运作，通过品牌、品类差异，实现区域联销，但要不至于出现大规模窜货、倒货等现象。
3、厂商双方要有长久操作市场的战略眼光。成就“区域王”，可以“助跑”厂家和经销商，但必须双方要有一种合作默契，要有一种长期合作、持续对市场投入的长远打算，因此，厂商双方必须在互惠互利的前提下，“授权受控”，对经销商实施有效管理。
通过成就区域王，经销商可以垄断区域品类销售，从而可以获得最大化的销售利润，而厂家通过开发适合区域的产品品类，下达高于一般市场的销售指标，也可以实现“规模”效益，提高获取产品利润的稳定性，以及单品盈利能力，从而可以象五粮液运作金六福品牌一样，实现厂商的最大化赢利。
模式五、合伙人制
合伙人制，也是厂商能够达到共赢的一种方式，这种方式最大的特点，就是通过不断地发展经销商为“合伙人”，最大限度地“笼络”经销商，激发经销商销售的积极性，从而让经销商在增加产品销售利润来源的同时，让企业也能够从中获利。
合伙人制的操作手法有如下几点：
1、按照企业制定的标准，将销售额达到要求的经销商发展成为企业的“合伙人”，该“合伙人”不同于企业的股东，只是一种“名衔”，但它可以享受企业规定的一定比例的年终分红，企业补贴等相关待遇，从而让经销商把企业当成自己的企业，让其感觉到自己是企业的一个分子，充分地发挥其“主人翁”的使命感、责任感。
2、另层意义上的经销商“员工化”。合伙人制，其实就是将经销商变相“员工化”，通过对经销商按照销量要求，给予其“员工”甚至股东般的待遇，增强经销商对企业的凝聚力、向心力，从而激发经销商斗志，达到激励经销商的目的。
采取合伙人制要注意以下几点：
1、合伙人制的标准要制定合理科学。达到“合伙人”的标准，可以考核销售量，销售额，产品结构，经销年限、忠诚度等，通过软硬指标双向考核，将对企业贡献大的经销商发展成为企业的“合伙人”，按照财务预算，给予一定的年终盈利分成。
2、合伙人制要定期修订考核标准。比如，在企业规模不大时，可以主要从市场销售量方面来评判，在企业发展到一定阶段后，就可以从占有率、覆盖率、终端建设、盈利水平等有利于持续增加业绩方面对经销商进行考量。
3、“合伙人制”一定要兑现。即能够按照制度规定，将对经销商的各种奖励、分红等一分不差地予以兑现，同时加大宣传力度，激发更多的经销商参与到争取进入“合伙人”队伍当中来，从整体上提升市场规模与销量。
比如，某酒企制定了凡经销商年销售额达到1000万元的，就可以成为企业的一级合伙人，可以享受企业年利润10%中的5%的分红比例，从而激发了众多经销商争当企业“合伙人”的热潮，企业的销售量大幅攀升，厂商双方都收到较大的收益。
通过“合伙人制”，可以有效地“同化”经销商，有助于强化厂家对市场的控制，从而通过一起打拼市场，一起共享利益的方式，让“大河”、“小河”都能充溢、满盈。
其实，在酒类厂商合作当中，赢利模式也是不一而足的。作为企业，可以根据自身的情况，尤其是自己的市场情况，来合理地选择厂商共赢模式。既可以向上发展，也可以向下渗透，但不论采取哪种方式，作为厂商都一定要明确一点，那就是厂商双方彼此是一种“鱼水”关系，是“一条绳上的蚂蚱”，双方只有和谐共处，抱着共赢的理念来处理彼此间的关系，才能求同存异，共同达到双赢的最终目的。
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