爱华网前言：这是今年初笔者所作的一篇关于TCL的文章，文章对TCL的国际化之路进行了系统的反思，依据今年李东生《鹰的重生》的反思、人事大动荡、组织大重组、业务大调整等TCL的变化情况来看，笔者所预言的TCL国际化之路正处在十字路口已成现实。
有人曾总结，20多年的中国家电史，只有三个最重要的战略决定，一个是1996年长虹倪润峰决定用价格战在业界“洗牌”；一个是1997年春兰陶建幸舍弃“空调大王”的诱惑决定上卡车，走出家电多元化的路子；一个是1998年海尔张瑞敏决定国际化，脱出同质化的价格战泥潭。
李东生2004年推动TCL收购国际品牌汤姆逊的彩电业务，重组阿尔卡特手机业务，无疑会是第四个最重要的战略决定：并购国际品牌。
在家电市场和手机市场，几乎是中国市场化程度最高的领域，也是竞争激烈程度最高的领域。微薄的利润使得中国生产商无力自主研发核心技术，TCL并购国际品牌的战略无疑为中国企业的战略突围提供了一个新的方向和方案。但是，随着TCL 集团近两年的整年亏损，业绩下滑、人员动荡、非议四起，TCL国际化征程处在十字路口。
海外布局
如果把时钟拨回到2003年，放眼中国企业，TCL应该有一种“一览众山小”的豪迈：彩电业务经过多年努力，终于超越原来的老大哥长虹，新切入的手机业务狂飙突进，把称雄中国市场多年的跨国企业打的节节败退，龙虎计划业已成形，多元化业务也做得风生水起；而掌门人李东生先成为中央候补委员，继成为经济年度人物……，顾盼曾经和TCL共领风骚的其他企业，轻则归入沉寂，重则深陷泥潭：华为遭遇着通讯业的低迷，海尔国际化无果，国内市场则受到侵蚀，联想正受到戴尔的猛烈攻击，而老对手康佳巨亏，长虹内忧外患。当是时，TCL顾盼自雄，一时无两。
面对这么好的形势，不做出一些大动作简直是坐失时机，于是TCL正式吹响了进军国际化的号角，先小试牛刀于施奈德，再大展拳脚于汤姆逊，更一鼓作气拿下阿尔卡特。引来国人的一声声喝彩，甚至引发了国际市场对中国企业“狼来了”的惊呼。
事实上，TCL近年来最有份量的几记重拳都集中在2004年短短一年之内。2004年1月，李东生代表TCL与国际老牌家电品牌汤姆逊签订组建全球最大彩电合资企业的协议。TCL－汤姆逊公司成立后，其全球彩电销量将达1800万台，而2003年全球彩电冠军三星的业绩是1300万台，一个新的彩电巨无霸俨然“神龙”已“见首”。随后几天，TCL集团成功完成吸收合并TCL通讯和新股发行，并在深交所整体挂牌上市。
9月，TCL通讯与阿尔卡特组成合营公司（Ｔ＆Ａ）—— 一家从事手机研发、销售的合资公司。TCL出资5500万欧元占55％股份，另外45％股份为阿尔卡特公司持有，后者将投入价值4500万欧元的现金及其手机业务。双方约定，合资形势将保持4年。
彩电和手机两项跨国大并购使TCL从一家区域性企业，晋升成为一家跨国大型企业。这实际上也是一次全球范围的生产资源整合，从理论上讲，有利于产生更大的规模优势。放眼全球彩电业，两Ｔ的这一合作的规模和全球产业链整合效则显而易见。根据协议，TCL集团将把其在中国大陆、越南及德国的所有彩电及DVD生产厂房、研发机构、销售网络等业务投入新公司，而汤姆逊则将拿出其所有位于墨西哥、波兰及泰国的彩电生产厂房、所有DVD的销售业务以及所有彩电及DVD的研发中心。这就意味着，欧盟等国家和地区那些有形的贸易壁垒TCL今后都可借助汤姆逊一一化解，进而长驱直入欧美市场。同样，在手机市场，TCL通过T＆A公司借助阿尔卡特的品牌、研发、销售体系，完成在欧洲的布局。
整合之难
在此之前，中国家电企业所谓的国际化路线主要集中在两点。一个是充当“旗手”的海尔，在美国直接设厂，这种“昂贵”的海外扩张，引发了对海尔空前的质疑和阻击。随后就是重新执掌长虹的倪润峰通过美国代理商APEX，完成彩电的大规模海外出口，图谋实现长虹成为全球“彩电大王”的构想，结果造成17亿多的亏空，差点让长虹大伤元气。
而TCL则希望通过采取并购欧美亏损企业的方式，能迅速切入欧美主流市场，并避开其贸易壁垒。在获得了市场份额和销售渠道后，可以在整合中逐渐消化其亏损因素，使得“中国制造”的低成本快捷地嫁接到了运作成熟的国际企业上。
不过，李东生所推动的“TCL+海外品牌”的大手笔并购战略还多存了一个心眼，因为TCL的国际化谋略是分两条腿走路的。一条是汤姆逊和阿尔卡特，另一条是以海外事业部为主体的“御林军”。TCL集团海外事业部的地盘，是除了汤姆逊和阿尔卡特在原有美国、欧洲等成熟市场以外的一切海外市场，在这块地盘上，俄罗斯、印度、澳大利亚、南非都有着巨大市场容量。TCL在这个市场上派驻了以中国人为主要操作者的 “嫡系御林军”。
依据李东生的海外收购思路：“尽管（某些海外企业）竞争力丧失，但这些品牌很有影响力，有渠道有客户，利用TCL的供应链优势、效率成本优势，如果这一块能够整合好，就能够快速成长。”李东生认为，这种国内外的产业整合，会快速形成世界级规模的竞争力。
实际上，一直将TCL定位于“追赶者”的李东生，早在2002年就已经公开宣称，2010年将TCL建立成为世界级企业，且明确表示要达到1500亿人民币的规模，而当时早已跻身国内优秀企业的TCL销售规模也才只有200多亿。因此，虽然TCL短时间内完成了具有标志意义的国际性跨越，营运平台拓展至全球。但问题还在于如何有效整合迅速扩大的企业，有效控制成本、发挥技术优势和营销渠道优势并拓展至全球，从而形成“世界级规模的竞争力”。
但令人尴尬的是，这家跨国企业的规模虽然在飞速膨胀，盈利却并未因此而增加。2005年4月18日，TCL低调而慎重地将其“国际化”后的首张答卷呈现给了香港的投资者和公众媒体。
TCL最终交出的三份公司报表的数字显得有些冷酷：TCL集团财报显示，2004年在取得销售额402.8亿元、同比上升42.57％的前提下，净利润却大幅下挫57.03％为2.4亿元；而TCL多媒体和TCL通讯的业绩亦有些严峻，最受瞩目的是TCL通讯手机业务贡献欠佳，影响集团股东应占盈利较2003年大幅下降128.6％至亏损2.24亿港元，多媒体方面纯利只有3.17亿港元，同比下降51％。
导致TCL整体业绩下滑最主要的部分就是其彩电合资公司TTE、手机合资公司TCL阿尔卡特（TA）和控股子公司TCL移动。事实上，TCL集团去年并购阿尔卡特手机业务后，双方的合资公司一直存在诸多难以磨合的矛盾。李东生也曾表示，由于并购时过于草率和冒进，出现了很多未预计到的新难题。尽管TCL为该公司派出了CEO、CFO等要职，但由于是由万明坚等TCL移动高层兼任，本身就为国内市场应接不暇，而国际化管理团队较弱就导致了本来可以进行的业务协同无法推进，在失控状态下，公司出现巨额亏损不可避免。
因此，有评论指出，TCL海外并购的失败，一方面由于忽视文化整合的流程，没有对两者文化的差异进行判断，更不用说据此采取相应的业务整合措施；另一方面极力推行以TCL主导的文化，让阿尔卡特和汤姆逊的员工深感失落。
李东生自己也承认，“因为TCL经验不足，必须经过试验才敢放心走出去，我认为企业国际化一开始就是要大刀阔斧地进行整合。不过，这次得到的教训是，一定不要低估国外整合的难度。很多东西以为容易，但是实际上有很多难以想像的困难。” |!---page split---|
丢车保帅
2005年5月17日，TCL集团及TCL通讯同时发布资产收购公告称，TCL通讯已于5月11日与阿尔卡特全资子公司Alcatel Participations（以下简称AP公司）签订一个《框架协议》，TCL通讯将以向AP定向发行股票的方式，从AP公司手中收购阿尔卡特通过AP直接在T＆A持有的45％股权，“本次收购后TCL通讯科技持有T＆A公司的股权将由55％变更为100％”。也就是说，TCL与阿尔卡特的合资关系将从4年变成8个月，提前终止。
目的只有一个：止亏。不过，早在4月底，李东生就曾公开表示，由于2004年并购阿尔卡特手机业务时过于草率，整合效应并没有发挥，TCL对T＆A基本处于失控状态，以致造成前4个月近4亿的巨额亏损。
实际上，彩电项目也并不理想，由于收购时TTE没有获得汤姆逊的电视销售渠道，这在新公司拓展市场过程中带来了诸多不便。在欧美市场TTE产品的上柜率一直有问题。2005年春节过后，TCL与汤姆逊就此重开谈判，但直到2005年7月，TTE才真正全面接管原汤姆逊在欧洲、北美地区的全部销售网络。
原来所得预期的改变，TCL通过跨国并购实现技术和销售扩张的梦想正在受到挑战。2005年8月3日，国际化棋至中盘，李东生召开集团经管层扩大会议。70多位高管在一起讨论如何扭转当前的巨亏局面。李东生做了题为《承担责任，迎接挑战，实现TCL的再次飞跃》的讲话，中心意思是：国际化将是一场持久战，需要经历“扭亏、相持和成长”三个阶段。并第一次提出要“在发展的低谷时期，在策略上要从简单的机会牵引型转向清晰的战略牵引型，并在此过程中合理配置好资源。”
接着，整个TCL开始主动“瘦身”。总部由原来的12个职能部门调整到3室6中心，减员近30%，同时，由于当年业绩达不到目标，高管带头降薪，承担责任，与企业共渡难关。同时按工资性费用∶日常管理费不超过1∶1的原则额定总部日常管理费用。
2005年11月11日，TCL集团发布临时公告称，因为资金紧张的原因，公司将放弃原本既定的收购兼并项目，并拟取消半导体制冷项目、终止2.4G无绳电话项目，总计9.45亿元资金，全部用来补充流动资金。
TTE和T&A长期的巨亏加重了TCL集团的资金压力，国际化的“无底洞”使得TCL只好丢车保帅。12月10日，TCL集团再度发布公告称，已经与罗格朗签订《股权转让协议》，后者将分别出资14.57亿元和2.34亿元，收购TCL国际电工（惠州）有限公司和TCL楼宇科技（惠州）有限公司100%的股权。
然而，与TCL丢车保帅不同的是，海尔集团在海外并购美泰克案失意后，又将目光瞄准了韩国的大宇，海尔并购的红舞鞋越转越急。同是中国家电业坐镇南北的两大巨头，同是身处中国企业海外并购浪潮风口浪尖的企业，面临同样的市场环境及海外扩张压力，TCL和海尔却在2005年末之上迈出截然相反的舞步。
无路可择
2006年8月30日，TCL向公众发布了自己在2006年上半年取得的经营业绩。报告显示，TCL上半年实现主营收入235.76亿元，同比下降3.4%。净利润上半年亏损7.38亿元，亏损同比增加近6.5%。虽然自从走上国际化后，TCL就一直亏损不断，因此其2006年上半年的亏损在意料之中，不过巨亏7.38亿元还是大大超出了业界的估计范围。
不过，经过一年多的整合，TCL旗下移动通讯业务组织架构已经理顺，欧洲的人员精简了，成本也下来了，全球供应链的整合也收到一定成效。TCL手机业务已成功扭亏为盈，而且15个月即开始赢利，超过当初18个月扭亏的预期。这无疑给TCL注入了一剂兴奋药。但由于，TTE公司遭遇了跨国经营、多品牌管理、多元化渠道等难题的挑战，而且“面对剧变，TCL在欧洲市场却无法迅速调整产品结构，最终为反应缓慢付出沉重代价”。
2006年，经过人员调整、组织重组、业务重组等措施，TTE欧洲业务依然持续亏损，使得李东生终于坐不住了。2006年10月31日，TTE的大股东TCL多媒体以及通过TCL多媒体间接控股TTE的TCL集团相继发布公告称：TTE、TCL、汤姆逊以及TCL多媒体四家公司就TTE欧洲业务达成协议。根据新订立的协议：TTE将从2006年10月底至11月初，通过友好的方式结束其在欧洲的业务，并开始实施新的重组方案：终止除了OEM之外所有电视机的销售和营销活动；对目前在欧洲从事这块业务的大部分员工，以及欧洲的部分附属公司进行重组；视情况变现在欧洲的资产和库存。
这也就意味着自2004年并购汤姆逊以来，对于国际化一直不言放弃的李东生首次用实际行动调转了船头，选择了退出。
业内人士都知道，汤姆逊欧洲和北美业务的扭亏，一直是李东生的一大心病。这块连号称世界上最伟大的CEO的韦尔奇都无法扭亏的业务，几经转手被TCL并购后，李东生的日子就从来没有好过。虽然经过努力，TCL多媒体在北美的业务逐步好转，并在2006年底扭亏为盈，但是，欧洲业务却一直停滞不前，未见有走出巨亏困境的迹象，并由此成为妨碍TCL多媒体整体盈利的最大后腿。数据显示，2006年上半年TCL在欧洲的彩电业务巨亏达7.58亿港元。在长期巨额亏损的财务压力下，李东生只能无奈的选择TCL退出其在欧洲的自有品牌彩电的销售与市场推广业务。
很明显，TCL重组的中心思想就是成本为先，盈利为中心，抛弃亏损的，留下盈利的。之前TTE欧洲公司除了OEM外，其余业务均处于巨亏状态之下。放弃亏损业务的同时，TCL还在做的就是放大TCL在欧洲的盈利业务。为此，TCL多媒体将启动一项崭新的业务模式：以新的、简化的组织结构，在欧洲现有的OEM业务基础上，服务和聚焦欧洲现有价值的客户，同时计划将绝大部分的支持服务交由TCL多媒体的后台集中提供。
前有T＆A的“消化不良”，后有TTE放弃品牌产品的欧洲销售，专攻OEM市场，这在一定程度上宣告了TCL“跨越式”国际扩张的失败。三年以来，以TCL为首的中国企业凶猛地跨国大并购的“国际化”潮流，似乎到了一个阶段性的“终结”时刻。
对于国际化扩张亏损的原因，国内的专家学者及李东生本人都从各个角度进行了分析总结。比如，并购前期的调研和分析没做好，对可能发生的风险没有足够估计，急于求成，没有借助有经验的咨询机构，并购后的整合，管理的文化冲突……等等。
但最为根本的问题还在于，TCL之前为什么要如此紧迫的两次并购行动？这来自于李东生内心无法摆脱的一种深重危机感，根据李东生的说法，“我觉得这三五年是中国企业成长的机会，人家（跨国巨头）不会再给你这样一个机会。”李内心的危机无非来自于对中国企业成长的战略空间和机会的忧虑。
同时，李东生也敏锐地看到，海外一批中等企业竞争力丧失的趋势。前有德国的老牌家电品牌施耐德陷入困境，后有老牌国际品牌汤姆逊在彩电业务数年大亏损，有从中抽身之意，这就给了TCL重组全球资源的机会。
但是，经过二年多的试验之后，在TCL的体系中，还没有时间培养出跨文化管理和国际化品牌运营的经验，以及强势的国际化领导人才。这让李东生在此之前的所有精心准备，似乎还是显得并不充足。对TCL来说，收获的是只有梦想没有光荣的现状，仅此而已。
TCL继续走出去扩张，还是停下来整顿？这个哈姆雷特式的问题让李东生头痛不已。显然，TCL似乎已经作出选择。对于TCL来说，以资本并购为主题的海外市场扩张，实施走出去、走进去战略，现在看来虽然是失败的，但是TCL已是无路可择，国际化之路依然还得走下去。
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