爱华网从世纪之初伊始，我国企业开始出现一轮又一轮的并购热潮，似乎谁能把握这次浪潮，谁就将赢得在21世纪激烈的市场竞争中的制高点和主动权。
企业并购浪潮汹涌而来，于是，有了联想并购IBM个人电脑业务、TCL并购法国汤姆逊、明基并购西门子手机业务等跨国并购案，也有了格林柯尔并购科龙电器、斯威特并购小天鹅、美的并购荣事达等轰动一时的并购案。公众的目光被聚焦在声势浩大的并购仪式上，在一腔热血之下，将所有能表达的溢美之词扑天盖地的用在了以胜利者之姿态出现的买家身上。
然而，事过境迁，当公众的目光再次巡视那些并购后的企业时，很多光环已渐次消失，待价而沽以再次“出嫁”心态也不乏其中。这其中，有TCL的“一声叹息”，有明基的“壮士断腕”，也有格林柯尔的分崩离析。为何众多如此美满的“婚姻”却短暂地走向“坟墓”，“白头到老”的誓言为何在一场风花雪夜的故事之后已是“同床异梦”。
究其原因，并不是因为当初“花前月下”时的并购模式有问题，更多的是企业并购之后，因为采用的发展模式出了问题。股权置换、品牌并购、资产整合等等，现阶段，我国企业的并购主要应该采取什么样的并购模式，目前国内尚未达成统一认识，但有一点是明确的，无论采用什么样的并购模式，其最终都要涉及到日常的企业运营。可以说，如果不站在企业运营的角度中去思考企业并购案，任何一个企业的并购成败都是为言尚早。
综观目前众多的企业并购案，并依据多年的观察与总结，笔者认为，在企业并购之后，采用的发展模式大约可以分为三种：改革式发展、改良式发展和改造式发展。
改革式发展：枪杆子里出政权
改革式发展，顾名思义，即以一种较为激进的革命式手段，以新主人的身份进行一场场暴风骤雨而又大刀阔斧的运营改革，使企业的现在与过去一刀两断，划清界线，以期快速带入企业进入新时代。
这种快速改变企业现状，树立新主人新形象的改革式发展行为，是目前众多企业并购之后普遍采取的做法，其做法本身无可厚非。但是，在实际运营过程中，往往会犯下急躁冒进的错误，即全盘否定这个企业的过去，认为这个企业里面的流程、管理、制度、人员等方面，肯定都有问题，否则，就轮不到他们这些新主人的到来。
于是，流程再造、人员更迭、管理创新等等源源不断地进行，在一番痛快淋漓的改革之后，却发现“痛”多“快”少，旧问题未解决，新问题又出现，最后以至于不得不将自己的命也“革”了。究其原因，要么切脉不准而未能对症下药，要么下药下猛，引起并发症。顾雏军的格林柯尔并购科龙电器就是一个典型的改革式发展的案例。
2001年是顾雏军带领格林柯尔一举成名的年份。在这一年，顾雏军控股的顺德格林柯尔公司以5.6亿元人民币收购了时为中国冰箱产业四巨头之一的广东科龙电器，2002年5月正式完成对科龙的收购。随后，以格林柯尔顾雏军为首的新领导团体，代表资本和技术的力量切入科龙，开始了另一种改革，这就是后来被称为“科龙民营化重组”的进程。
“科龙易帜”后，顾雏军采取的正是暴风骤雨式的内部革命。最为明显的就是收缴下属公司的财政权和人事权，将营销公司的财务部和人事行政部撤消，统一由集团指挥。2002年5月到9月，科龙内部设置由11个部门缩为7个，科室从34个变为22个；财务方面实行集权式管理，收回小家电公司、营销系统等产生现金流较大部门的财务管理职能，财务系统由80人精简到60人。
由于科龙在当地的关系错综复杂但又根深蒂固，顾雏军为有效运转科龙花费了不少心思。一方面是培养自己的子弟兵、安插亲信进入各部门核心层，从生产到售后、从决策层到基层管理人员，几乎每个部门都有顾领导下的格林柯尔系的人马。在董事会方面，6名执行董事中，除了担任副董事长的李振华原来的身份就是容桂镇官员外，其余的全部是具有格林柯尔背景的人。同样，本来用于制衡董事会的监事会，也形成了顾氏人马以多对少的控制局面。相反，虽然工商银行旗下顺德经济咨询公司持股高达6.92%，但在公司内根本找不到话语权。
另一方面是开展整风运动，树立个人权威。同时还人为是制造出一些内部矛盾，离间原科龙的关系网。当时，顾认为科龙企业病的根源在于科龙电器内部存在严重的派别小团体，因此发起整风运动。从2002年开始到2004年，每到七八月份，科龙都会如期开展整风运动。据介绍，整风运动首先从科龙空调公司开始，后波及到上百位分公司经理、售后主任、传播科长；白天互相揭发、自我揭发，晚上写检讨、自我反省。整风运动后，科龙电器员工的面貌发生了变化。除副总裁王康平外，科龙电器副总裁兼冰箱生产业务主管蔡拾贰、科龙空调公司总经理陈少民、科龙空调公司营销本部总监张铸、科龙空调公司生产经营副总经理郑碧林、科龙电器技术副总裁黄小池等众多高管相继离职。十几个分公司经理、26个传播科长、十几个售后主任也被揪斗之后宣布“下课”，直接导致科龙电器史上第三次离职高潮……
正是因为顾雏军在并购后的企业运营特别是在人事管理方面暴风骤雨式的改革，以及顾雏军进入科龙后，在压缩成本、整治企业腐败以及在采购和配套方面的大刀阔斧的改革，令很多老科龙人、顺德人颇有怨言，从而形成了新旧势力的针锋对峙。加上随着顾借鸡生蛋的做法和决策上的失误，如扩张过快、战线过长等，使得顾陷入四面楚歌之境，综合因素的作用下，终于让顾雏军轰然倒塌。|!---page split---|
改良式发展：和平演变细无声
21世纪初期，一系列以颜色命名的以和平的、非暴力方式进行的政权变更方式使得苏联解体，史家称之为“颜色革命”。与改革式发展不同的是，改良式发展就是这种和平演变式的“颜色革命”，它采用的是较为温和的方式，以温水煮青蛙的低调之势，步步为营，在润物细无声中完成企业易帜，使企业走上正轨。
这种改良式的发展需要企业的新主人耐得住寂寞，以一种学习者的心态慢慢融入原有企业的阵营，通过全盘接收——观察情况、了解现状、文化融通——建班子、定战略、带队伍——推陈出新、脱胎换骨的四大过程，使得并购后的企业江山变色，真正实现新主人新形象的转变。
以美的并购荣事达为例，2004年11月，美的集团借道美国美泰克公司收购了荣事达中美合资公司50.5%的股权。2005年7月，美的集团增持荣事达集团持有的合资公司24.5%的股权，由此合计共持有合资公司75%的股权，对“荣事达”品牌实现了绝对控制。
但美的整合荣事达却显得异常低调，只是在人事方面作了微调：美的集团副总裁、制冷事业部总经理方洪波担任了合资公司的董事长，原荣事达集团董事长仇旭东任合资公司副董事长，该公司总裁张事平保持原位，美的冰箱的负责人李东来任公司常务副总裁，直接负责新合资公司管理架构的建立。
在李东来的直接“操盘”下，美的荣事达合资公司果断拨离非相关业务，成立新的电器营销公司，并将主要精力集中在重建冰箱营销队伍上。事实上，此后的一年多时间里，美的荣事达合资公司非常低调地进行着并购后的整合工作。关于两种企业文化的融合、全新管理架构的搭建以及合资公司整体战略的制定等工作，外界看来似乎缺少戏剧性，因而很少有媒体深入关注。
据美的荣事达提供的资料，2005年，合资公司冰箱国内销售实现100万台。在美的荣事达的冰箱业务渐渐步入正轨后，美的集团对荣事达开始了“颜色革命”。
2006年七八月间，美的集团突然传出内部结构调整的消息，在制冷集团内部成立冰箱事业部，由美的荣事达合资公司总裁李东来兼任美的冰箱事业部总经理。与此同时，以美的荣事达合资公司的洗衣机部分为主体的洗衣机事业部也宣布成立，美的集团派遣原空调营销大将王金亮出任总经理。随后的二个月，原冰箱事业部总经理李东来被调整回广州担任空调事业部总经理，而2006年初从美菱转投美的的冰箱业元老级人物李士军正式挂帅美的集团冰箱事业部。
由此可以总结一下美的整合荣事达的策略：先由李东来为合资公司输入新的企业文化，建立新的管理体系，重点发展冰箱营销业务，同时维持洗衣机业务的稳定；然后将逐渐成型的冰箱业务与洗衣机业务分离，并将其与华凌冰箱业务整合，由李士军这样一位冰箱产业经验丰富的管理者接手继续发展；此外派王金亮重整洗衣机业务。这样的思路下，尽管人员变动看上去很频繁，但是这些人员都是进行“体外循环”，原荣事达体制内的中高层却很少涉及，此外，整个生产、研发、营销的体系也保持了稳定。
2006年11月24日，美的首次推出了18款“美的”牌洗衣机新品，这些洗衣机全部由设在合肥的美的荣事达合资公司制造，包括8款滚筒洗衣机、8款波轮洗衣机和2款干洗机。同时，宣布了美的的品牌战略，在品牌的市场定位上，“美的”偏重一二级高端市场，“荣事达”侧重三四级低端市场。原有的美的荣事达在全国25个核心销售中心，超过3000个顾客服务网点和5000多个零售网点，将全面为美的洗衣机开放。在波澜不惊的二年低调整合后，荣事达彻底被美的“换了新颜”。
改造式发展：造血生肌复活力
改造式发展是与前两种发展模式完全不同的，它以营造企业造血功能为第一要务，在此基础之上，通过并购后企业的内部血液循环加速，进行生血供氧，逐渐使得企业在休克中苏醒过来，恢复起活力，并通过企业内部的自我改造，焕发出“第二春”。
前两种发展模式在运营发展的过程中，可能还需要不断地输血，以保持新企业的活力，但改造式发展模式则在一次性输血之后，变输血为造血，要求由并购后的新企业自我生血，自我发展，获得企业发展所需的养份，从而解决企业发展的动力，这对于新企业的运营操盘手而言，具有更高的挑战性。
因此，输血形式是改造式发展模式的关键，从目前的众多并购案中来看，主要有：一是有形资产的输入，如资金、固定资产、产品等；如TCL并购汤姆逊案；二是无形资产的输入，如技术、管理、理念等，像著名的海尔并购“休克鱼”案例；三是有形资产和无形资产相结合输入，如东菱凯琴并购威力洗衣机案。
2005年10月，以做“西式小家电”起家的“西征冠军”广东东菱凯琴集团以1.5亿元从顾雏军手上全面接管中山威力集团。威力作为曾经的洗衣机行业霸主，东菱凯琴“以小（小家电）博大（大家电）”收之麾下，正是其想做好国内市场走的一步棋。
为此，东菱凯琴集团把成熟的小家电项目，包括微波炉、制冷项目，将这些项目的生产线、工人、管理人员以及客户网络等有形资产，全部从顺德的母体之中整体打包注入到了收购后的中山东菱威力这个企业中来。这些产品和运作平台以及客户网络都是非常成熟的，而且也是东菱凯琴集团非常强劲的盈利项目，因此，威力从并购开始起步，就已经是在高起点上面运作，使得威力品牌在整个企业一开始运作的时候，就已经具备了整个企业的造血功能，为威力的重新改造奠定了良好的基础。
此后的一年时间里，东菱威力坚持以成熟的小家电项目为造血母体，开始对威力进行了整体规划：以成熟的小家电项目维持海外市场优势，以收购后的洗衣机项目为新增长点，主打国内市场，在威力洗衣机项目还未实现赢利之前，由小家电项目实现输血运作，而无需再用东菱凯琴集团的输血。
经过一年的内部造血发展，洗衣机项目开始了新的整合，东菱凯琴集团进行了无形资产的养份输入。2007年初，东菱威力公司的洗衣机项目实行了以“快速反应、迅速决策”为核心理念的“厂商一体化”经营模式，整合整个上下游资源，强化社会分工，把公司的经营平台前移、资源前置，对市场实行深耕细作。
同时，加大产品创新力度，特别是从产品研发的模式上加以创新，在整个研发过程实现倒推制，是从消费者的需求出发，到底企业能不能够满足这些需求，要满足这些需求需要多少成本，这些成本是否是消费者愿意付出的等等。一改以往的研发思维。从而在短时期内打造出以太极水搓系列产品为代表的威力新一代产品阵营，并一举推出了太极水搓、水金刚、水精灵、水玲珑、威力水手等五大系列产品，六十多款新品机型。特别是威力具有双核动力的“太极水搓”产品研发成功，宣告了中国第五代洗衣机的诞生，并一举打破了国产洗衣机技术贫血的坚冰，在洗衣机行业树立起了新的行业技术标杆。
从今年7月起，东菱威力还与中国平安保险公司深度合作，为威力全系列的产品购买了产品责任险，这是洗衣机行业唯一一家对产品责任进行专项投保的品牌。再次，东菱威力开通了4008833456全国免费服务热线，搭建起了代理商、经销商及消费者与威力总部沟通的平台。依据东菱威力提供的数据，洗衣机项目已经在2007年7月开始实现赢利。而就在最近，东菱威力还传出第5000万台洗衣机的下线和华南最大的洗衣机制造基地在中山市阜沙镇东菱威力工业园落成投产的消息。经过近两年的生血供氧改造，东菱威力的血细胞开始进入良性循环之中，已经解决了自我发展的动力问题。
综上所述，鉴于案例样本的因素，笔者无意中在抑制改革式发展模式，颂扬改良式发展和改造式发展模式。实际上，无论是改革式、改良式还是改造式发展模式，都是企业并购运营发展模式的有力探索，每一个发展模式都有成功和失败的案例，但这些发展模式的成功关键在于：制衡，势力制衡、关系制衡、产品制衡……对于任何企业来说，最适合企业实情的并购运营发展模式才是最好的模式。
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