爱华网医药企业招商代理制已经运行了近10年了，这一模式对于一些中小型医药企业的快速发展是功不可没的。在当前新的“挂网招标”和城市社区招标工作的开展，无论对于厂家还是对于代理商，都需要重新调整这种合作关系以应对“两票制”问题、代理商难以挂靠小商业问题、松散型合作弊端问题、代理商缺少归属感或责任感问题、双方信任感不够等等问题。那么怎么解决呢？以下由北京群英伟业医药营销培训有限公司培训师岳峰就这些问题向药企和代理商们提出一些建议。
两个背景：
背景一：挂网招标制度进一步完善和人性化：
8月16号广东省医药采购服务中心公布了新修订的《2008年广东省医疗机构药品阳光采购实施方案》初稿，与去年相比有了进一步的完善与改进：
第一，严格限制经销商数量：所有入围品种对市辖区内医疗机构不得进行转配送，严格执行“两票制”（即药厂到一级经销商开一次发票，经销商卖到医院再开一次发票），每个品种的一级经销商不得超过2个，市辖区以外或边远地区才可以允许“三票”、有二级经销商，但一级经销商所配送的同一厂家的品种，在同一个地级市只能委托1－2个二级经销商；
第二，对于原定义的不限价“新药”这类药品将执行报价后直接进入面对面谈判，省去原来的按公式计算和人机对话流程，专家直接面对企业砍价；
第三，“政府定价议价类”品种则将取消“专家投票”及“按公式计算降价率”两个环节，直接进入人机对话，优化流程减少人为因素；
第四、将允许厂家的报价在物价上涨幅度内有一定的上浮，而不是一定要低于今年的报价。至于最后的入围价，由厂家竞价、专家谈判去敲定。
背景二：城市社区医院大面积推广统一招标和配送。
2006年12月北京社区医院开始采取统一招标配送，实行“零差价”销售，并对18种药品采取制定10家企业定点生产，尽管实际操作中产生了严重的价格矛盾，10家中只有4家在生产，而其他厂家却选择了放弃，政府也表示正在解决这一价格矛盾的问题。但这一做法还是得到了政府高层和普通老百姓的高度认可，卫生部就表示将把这一做法在全国范围内陆续推广，现在已经有多个城市正在着手准备。另外，卫生部曾经表示国家将重点在城市三级医院、专科医院和社区医院做政府性投入，城市二级医院要么升级进入三级医院行列，要么放低身份进入社区，实行非盈利性经营，而处于“梭型”结构的中间部分的民营医院等属于放开态势，实行盈利性经营。这将意味着城市社区医院必将得到一个前所未有的大发展。
代理商难过了！
以上这些制度一旦严格执行，构想一旦实现，对于医药生产企业来说以企业身份直接参与招标的力度将越来越大，相反的，原来意义上的招商代理制的区域代理商决策与参与力度将越来越小，只能履行执行的义务，从某种意义上讲更象个企业的地区经理的角色，而不是代理商角色。
区域医药代理商是近10年内发展起来的一个新角色，对于一些医药企业这几年的快速发展来说真是功不可没。但任何事物都是发展、变化的，在当前新的医药形势下，特别是全国范围内“挂网”和城市社区招标的开展，无论对于厂家还是对于代理商，都需要重新调整这种合作关系以应对“两票制”问题、代理商难以挂靠小商业问题、松散型合作问题、代理商缺少归属感或责任感问题、双方信任感不够等问题。那么怎么解决呢？
自从药品挂网招标以来，区域医药代理商的日子是越来越难过了。代理商原来是底价进货，挂靠一家商业公司，再转调一级商业或其他二级、三级商业进行销售，这种模式在现今的形势下必将遭到重创，特别是代理商原先的利润实现方式更将受到前所未有的挑战，即在当地提取大量现金或利润的做法在“两票制”下将越来越难以实现。一方面是由于挂网新规将严格执行“两票制”，可以断言的是：这类大一级商业公司不可能和所有前来洽谈合作的代理商进行挂靠合作，因为让这些代理商提走大量现金或利润在财务管理和税务管理方面都通不过。
全国范围内挂网招标和城市社区医院招标制度的执行，严格“两票制”后，小的医药商业公司存在价值由原来的城市终端开户拦截将过渡到为新农合和OTC做渠道配送，他们如果连这个优势和业务都做不上，只靠倒票卖票将意味着这类医药商业公司在医药行业里会彻底消失。尤其是SDA近期提出要对2006年以后新注册的医药商业公司做重新审核，最终目标就是要压缩医药商业公司数量，提高他们的业务服务质量，通过鼓励兼并、重组等方式将全国医药商业公司进行市场化整合，引导他们集中化、集团化、国际化，这也是政府医药改革工作的一个重要方面。而挂网和城市社区医院的招标的核心是招厂家；价格等决策是由厂家来下；大医院、药店、社区的药品价格差异控制又需要整体协调；作为独立体的医药区域代理商是无法统筹的。 |!---page split---|
“佣金制”的浮出
基于以上形势，医药生产厂家和代理商就要提前作出战略和战术上的调整，比如厂家要把原来的代理商当作自己公司地区办事处“大包干”制度下的区域经理，让他们接受一定力度的公司管理和监督，让他们从公司能得到充分的授权：比如可以自主经营、拥有对自己团队的人事权等，对他们由原来的松散型管理过渡到更为紧密型的管理模式，甚至有的强势厂家还可以要求他们专销本厂家的产品等等，这些都是生产厂家原先求之不得的结果。
所以这几年一直很火的“代理商制招商”模式必将转型为“佣金制招商”模式，这就要求代理商要重新做出自我定位：即由原来赚取差价过渡到从厂家领取佣金来实现收益。把自己从原来的“贩卖式”代理制过渡到未来的提供专业促销服务的功能上来，把原来利润的实现建立在当地化的情形转变为从厂家提取佣金来养活团队；由原来的高度独立转变为和生产厂家成为长期的、紧密合作的战略合作伙伴关系上来；由原来同时代理多个产品转变为“专销”模式，以求得到更大比例的专销佣金奖励，厂家和代理商的这种重新自我定位和调整，可以实现真正意义上的长期的、战略性的双赢合作。厂家也可以避免原先短期寻求一个市场占有率而失去对他们的约束，或只实现了要结果不要过程的管理怪圈现象，以致于串货、代理商不接受监督管理、忠诚度不够等大量恶性事件频频发生。而代理商也是脚踏两只船，因为自己也不知道这个厂家的产品能做多久，其实经验告诉我们，人的精力是有限的，分散精力去做很多厂家的产品可能到头来哪个都做的半生不熟，越是这样越广开合作厂家，危机也就越多
其实这种做法早在旧上海滩就已经出现了，当时有个很时髦的名称叫“买办”，改革开放后从八十年代末期开始，国外一些药厂把他们的药品卖到中国的做法也是这种“买办制”：首先他们在中国找到一个具备一定条件的首席代表，比如有官方背景家庭或关系；或在外企有医药产品学术推广经验；或能组建一个专业销售推广队伍，或能讲一口流利的外语等等，然后厂家来人和这位首席代表去游说一些有进出口权的大医药商业公司出钱进口这些药厂的药品（那时候都不用首席代表自己出货款，因为医药公司也有进口药品的需要）。国外厂家按照卖到中国的药品金额给首席代表提取一定比例的佣金，并反赠2%左右的样品，当然了，样品大多被作为商品卖掉，变成了这些首席代表的额外收入，至于你建立一个多少人的队伍，给他们开一个什么水准的工资，那就是你首席代表自己的事情了，厂家会对他们做适度的监督、管理、培训、考核等工作，最重要的一条就是对他们有生杀大权。
“佣金制”如何操作？
对当今医药代理商实行的“佣金制”，具体的操作可以是厂家对当地一级商业开高价全票，回款后返佣金，至于货款是厂家垫付还是由新型代理商垫付，这就是双方谈判的细节之事了，这里不做论述。这种新合作关系既可以解决一些串货问题，也可以减轻代理商在资金上的压力，同时也增强了代理商自己对厂家的归属感和认同感，增强了彼此的信任感，这样代理商就可以把主要工作精力放在市场开发和专业促销上面了，这也正是代理商对于厂家来说存在的真正价值。
在这方面业界已经有了很多成功案例，2007年8月13、18日笔者为山西云中制药有限公司销售代理人做了两次内训，据公司高层介绍，这几年他们就是在实际操作过程中把自己公司原来的招商经理发展为区域代理商的，采取的就是上述的“佣金制”做法，销售代理人现在的角色处于公司的招商经理与完全意义上的代理商之间，公司没有把他们看做外人合作，还把他们叫做公司的全国各办事处，以办事处经理相称，各办事处又有高度的自主性。这些销售代理人也没有把公司看做是一个临时代理单品种的招商合作伙伴，双方合作关系其乐融融，作为代理人的大后方，公司还经常为他们提供成长发展方面的培训和各种激励奖励，比如这次培训结束后厂家又为他们安排了旅游渡假，大家的那种归属感和对企业的凝聚力就可想而知了。
欢迎与aihuau（爱华网）作者探讨您的观点和看法，作者：岳峰，沈阳药科大学90药学系；北京大学EMBA，1990年开始外企专业医药代表生涯，曾在多家著名跨国制药公司就任医药代表、地区经理、大区经理、培训经理、营销总经理等职务；现仍从事多个医药产品的全国总代理的经营管理业务；有12年营销管理和5年专职培训经验，为企业培训200余场。现任北京群英伟业医药营销培训有限公司董事长兼高级培训师；多家培训公司特约培训师和企业咨询顾问。发表视频作品10余部；专业报刊、网站发表文章数十篇。电话：010-63790933，13381039955，E－mail: [email protected]
